关于有线网络运维中心体系建设的思考

◎师 建

现状

作为服务性企业，广电网络的运维体系必须顺应内外部环境的发展变化不断调整、提升，以满足用户服务及企业发展的需求。

1.外部环境变化

广电网络公司的外部环境变化大体可以分为三个阶段：第一个阶段以各地广电网络公司正式成立至2005年三网融合政策正式进入实施阶段为标志，该阶段广电网络公司在服务区域内面向公众的视频服务市场处于绝对垄断地位，地区企业台网规模小且运营水平低，在全区域范围内没有实力相当的竞争对手；第二个阶段以2005年中国电信分公司正式开始推广含有IPTV业务的套餐至2011年OTT TV概念兴起为标志，广电网络企业的市场垄断地位开始被打破，基础业务和增值业务用户已经呈现不同程度流失的趋势；第三阶段以2011年中国电信分公司开始全面推进光纤到户至今，主要标志为互联网及移动互联网开始以前所未有的广度和深度进入并且改变人的生活，广电网络的市场垄断地位已经呈现彻底瓦解的趋势，在广电系统内也形成了以直播卫星、地面移动电视及与中国移动合作的移动终端电视立体服务体系。伴随电信光纤到户的宽带提速，OTT TV已经开始威胁到广电网络生存，与IPTV共同成为广电网络最重要的竞争对手。

随着习惯互联网生活方式的人群逐渐成为社会主流人群，传统的有线电视运营模式开始面临空前的压力，在广电网络外部环境变化如此巨大的情况下，广电行业如不系统、客观地分析生存和发展环境并及时调整发展战略，积极储备实力应变，那么被边缘化的结果将不可避免。

2.内部环境变化

广电网络公司的发展大体可以分为三个阶段：第一阶段以1998年的网台分离，广电网络公司主体成立至2002年全面启动全区域网络整合，开始企业化运营为标志；第二阶段以2004年省网整合、数字电视整体平移启动至2010年全网实现数字化、双向化为标志，期间，覆盖有线企业全区域范围的双向网络升级改造总体完成，一省一网的双向数字电视运营模式正式开启；第三阶段以2011年开始至今的互动电视为标志，广电网络开始正式实施面向三网融合的转型，有线网络以互动计划为核心重新梳理了从产品研发到市场推广的整条流程，开始呈现出向网络时代信息资讯公司转型的发展趋势。

但对于广电网络公司这样有着浓厚体制历史背景的特殊运营商来说，顶层设计重构的压力和阻力必然是巨大的。目前各省网的运维中心运行体系在很大程度依然具有浓厚的有线电视台垄断时期的风格，其能否承担起新时代广电网络全面互联网化的基础技术支撑工作存在很大的问题。笔者认为，广电运维中心的改造和重生并不是一个部门的解构和重构，而是关系到广电网络整体发展能否顺利前行的重要环节。

3.运维中心现状

有线网络运维中心的发展大体只能分成两个阶段：大运维成立前和大运维成立后。在大运维成立前IP系统和有线电视的射频系统运行的维护以及监控职能隶属不同部门彼此独立，相互之间的协调性很差。目前的大运维体系则将用户维护、系统维护、网络监控、直播监控组合到了一个部门，基本形成了基础网络端到端的闭环维护体系。

如果说产品研发、用户数据收集和分析、市场推广和营销是企业智慧的“大脑”，呼叫中心是企业温暖的“耳朵”和“喉舌”，市场部门是企业明亮的“眼睛”和勤劳的“手脚”，那么将负责端到端维护的运维中心比作公司默默付出的“脊梁”显然毫不为过。

2013年，OTT业务虽然呈现高速增长的态势，但是其服务体验也广受诟病，显然能提供完善服务体系的运营商才能笑到最后，而这一切离开强大的运维体系是难以想象的。但现在这个“脊梁”不但开始不堪重负，而且存在的问题已经开始威胁到公司的良性发展。以公司流失率很高的小区宽带业务为例，到底有多少用户的最终流失是因为运维服务的质量低下造成的，虽然没有详细的统计数据（数据的收集和分析一直是很多广电网络公司的空白），但因网络不稳定而退网的用户不在少数是不争的事实。

运维中心的建设水平不仅会影响网络质量，也将对企业新业务的推广及整体转型造成巨大的影响。

问题

笔者认为，目前有线网络的运维中心建设主要存在以下几方面的问题：

1）职能组合后的大运维整体运行思路依然停留在老运维的阶段。根据流程，大运维部门成立之初的职能划分，系统的监控和数据采集主要由运维部实施，问题的解决方案则由上游部门负责。根据实际运行的情况，可以看出这一流程暴露出很多问题。

2）部门设置及考核方式不合理。对于大面积迫切需要解决的问题，运维部需要上报到上游部门提供方案和预算，待具体方案和设备到位后才能实施。由于上游部门并不直接承担运维的考核压力，因此很难及时满足运维部门的需求，这种情况不但造成运维内部工作的延时，更对用户端的体验造成了非常不良的影响。

3）权限及职责分工不合理。运维部对日常维护缺乏足够的权限和资源，没有主动收集系统数据和分析的统一平台，缺乏与上游部门的衔接机制，这种状况造成很多系统级的故障维修无法形成闭环。反映到用户层面就是某种类型的问题反复、长时间的出现，严重影响到互动系列产品的形象，造成的后果难以估量。

4）大运维内部由于上述的原因无法主动进行系统优化和完善，给用户维护层面的工作造成了巨大的压力，严重影响到基层员工的积极性，更多的负面影响则是因此造成的用户体验极差，问题久拖不决，这在竞争时代是难以想象的。

5）由于双向网改时期的高速建设遗留下很多历史问题，如某些同轴系统设计不合理、工程质量差、二级站设备老化、线路杂乱等，已经严重制约了双向业务的顺利开展，但因为运维中心既缺乏主动优化的权限，又没有对应的资金预算，而上游部门则不直接承担因此造成的维护压力，责任权利的不明确，造成的很多问题不但不能及时、彻底地解决，而且还在持续恶化。

6）运维中心内部人员素质参差不齐，能力差别巨大，分工界面不清晰。目前，运维中心的考核体系主要是根据用户满意度、及时率等信息来定量分析具体员工的服务质量，但这种模式既不能让用户真正满意，更难以满足员工的考核诉求。以很多最终生成投诉的工单为例，其实用户并不是对网络公司员工提供的上门服务不满意，但用户的问题却始终解决不了。根据目前的考核方式，经手此类工单的员工即便做到了分内的所有工作，最终的考核成绩依然会受到严重影响。简言之，对于员工来说，干的越少、工作技术含量越低、规定工单时限越长，其考核成绩就越好，而反之则有很大被扣分的风险。对于员工来说，在现有制度下，不出事万事大吉，出了事功绩就一笔抹杀，干的越多越不安全。不合理的制度及体系必然会导致运维质量的整体下降，虽然员工技术晋升通道部分缓解了这些问题，但是很明显解决不了大多数员工的问题。很多员工迫于制度的压力而非自觉自愿的工作，直接影响到了对用户的服务质量。

7）自大运维成立以来，运维中心的整体技术水平不升反降，不仅核心网络的支撑能力越来越差，且终端接入网络的维护质量也没有明显提高。由于大运维的整体定位模糊，公司大量的资源被用来应付一些日常性的维护工作，而最关键、最核心的优化工作则被忽视。随着广电网络频点资源耗尽的危机逐步临近，全网直播IP化（组播化）已经迫在眉睫。但如果连到二级站的信号均是IP方式，目前的运维体系无论是系统部还是用户部根本无力承担这种全新网络的运行维护工作。

8）运维中心的工作时间时间长，强度大，压力大，部分岗位的员工因为年龄增长，体力开始无法适应现岗位的工作。随着时间推移，这个问题会越来越明显。

9）从2005年开始至今，运维中心新员工的流失率高居公司员工流失率前列，除了工作性质、薪酬以及单一的考核体系之外，笔者认为出现这种状况，最重要的原因是由于新员工完全看不到自身的上升空间。此外，无论新老员工，普遍缺乏存在感，公司与运维中心员工之间则缺乏双向认同感。

笔者认为，运维中心之所以出现上述问题，主要基于以下一些因素：

首先，在经历了高速发展期后，对于有线运营商来说，基于网络大规模的扩建及更新不再是常态，系统已经进入急需全面优化的阶段，但大运维的职能仍旧基于老运维头疼医头，脚疼医脚的定位，缺乏足够的权限和资源。其中，大运维与上游部门的责任、权利严重不协调是所有问题的焦点。

其次，独立的运维中心建制无法与公司的发展及业务拓展高度同步，无论是在公司内部还是在大运维内部，朝什么方向发展，为什么内容工作，所有工作的重点始终模糊不清。

第三，运维中心工作强度过大，且缺乏完整的培训体系，人才梯队建设滞后，造成核心员工队伍不稳定。

第四，面向运维中心单一的考核体系和企业文化短板共同造成运维中心员工的工作积极性普遍不高。

解决思路

笔者认为，有线网络运维中心的建设及改造应基于以下几大思路：

思路一：应从顶层重新设计运维职能。

1）组建以网络监控（含呼叫中心在线支持、用户故障信息的收集和整理）、前端维护、系统维护部门为核心的网络优化中心，全面负责面向全省网络端到端的优化和维护。其中，上游部门只需根据公司的经营目标制订总体优化项目，但不再负责具体项目内容的制订。所有端到端的具体优化工作由网优中心全权负责，具体的管理权限和资源以及预算也移交至网优中心。网优中心必须拥有所有端到端数据的收集及分析权限以及面向网络优化和维护工作的独立人员和预算。任何在网优中心职责范围内的工作出现问题，可以由业务部门、分局（用户维护部门）对网优中心进行考核（具体的问题定位判断可以由上游部门负责），由此实现责任权利的统一。通过成立网优中心，资深的核心员工因为能力强且经验丰富，可以不必承担过多日常维护转而专心负责核心优化工作，在提高工作效率的同时，通过现有考核体系不同层级的薪酬回报，提升自我价值及对公司的认同感，此外，这种方式不仅解决了部分资深员工因为年龄老化不再适应高强度维护工作的问题，也解决了新晋员工的上升空间问题。

2）面向用户的服务部门则主要转向全面服务工作，且必须直接与公司的业绩紧密结合。可以用户数量为标准，在市区内组建若干个面向公众业务的分局（专网业务由原来的部门负责），每个分局以拓展和维护现有网内所有业务为主要工作。公司面向公众的业务指标可以分解到各个分局，以减少公司的经营管理压力。在一个分局内，以业务指标为主要考核指标，辖区内所有二级站接入层（含接入层交换机、CMTS、OLT、IPQAM、光传输平台）至终端的运维工作都以业绩为直接目标。由于分局的主要考核指标是公司下达的业绩指标，所有分局的工作均以业绩为核心进行，因此可彻底解决原来运维中心工作的量化绩效考核和员工工作积极性的难题，同时因为分局维护工作有了直接和明确的目标，接入网的运维质量必然会有质的提升。在网优中心职能到位的前提下，不仅可将系统级的故障降到最低，还可将用户服务工作的强度及压力降到最低。此外，优秀的用户服务员工，可通过培训和定期考试及日常考核成绩择优录取至网优中心，既解决了人员老化和人才梯队建设问题，也为基层一线员工提供了上升空间。

3）在职能设置上，除了通过业绩压力迫使分局必须提升运维质量外，网优中心则需在技术方面监督分局的运维质量，包括机房的环境、接入设备的健康程度，以及网优中心下达的需要分局操作的具体工作的进展程度等。分局则在业绩的支撑指标上对网优中心进行考核，网优中心与分局之间的运维工作不仅要分工明确，且均需接受呼叫中心的质量监督，即同时受到公司经营目标的制约。这种一切都以业绩为核心的运维方式将最大限度避免大面积故障的产生，同时也能更高效率地解决问题。

4）无论网优中心还是分局都应具备收集数据的能力。其中，网优中心应定期收集来自CDN及接入层设备（含专网）所有设备（可能的话包括终端）的状态数据，并应基于数据做出分析报告提交给公司管理层作为经营任务制订和未来发展方向的参考依据。分局则需要提供更为详细的接入层（含接入层交换机、CMTS、OLT、IPQAM）及用户终端数据，结合网优中心核心网络的运行数据以及上游部分基于大数据系统的数据收集，相互参考、纠错，共同为企业的发展提供有力的数据支撑。

5）目前有线网络公司的服务除了对上门维护时间有明确指标外，并没有打造差异化的服务体系，即无论是每年贡献300元还是连续几年贡献上千元的用户享受到的都是同样低水平的服务质量，对于用户和公司来说，这种状况显然不合理，笔者认为应基于数据收集和分析将公司客户进行不同层级的归纳，通过现有资源实现服务质量的差异化以提升公司的服务质量。在保证优质用户能够第一时间接通呼叫中心热线的前提下，提供不同时效、不同层面、不同体验的分层服务。在用户分层的前提下，有线网络可建立不同层级的服务队伍，对于服务态度好，高技能、高水平的维护人员可以在给予更高考核压力的同时，给予更好的薪酬以及培训、福利、上升空间等附加的公司回报。

思路二：建立完善的数据平台、培训体系、人才梯队。

1）完善的数据平台应包括端到端的软硬件状态监控及备份系统、用户数据收集和分析系统、基础网络和维护信息数据库、基础知识、故障分析及解决信息数据库，基于数据平台，网优中心需要作出及时高效的网络优化，并在最短时间内解决突发故障，向上游和业务部门乃至公司管理决策层定期提交基于数据分析的现网技术支持报告。

2）建立完善的培训体系。应包括技术水平、企业文化、职业道德、职业规划、服务礼仪、规章制度等不同分层、分面、可持续的全方位培训，这种完善的培训体系不仅要求每个新晋员工均能够在短时间内达到公司要求的技术水平，还必须保证经过每一级培训并通过考核的员工都能够对公司有足够的忠诚度、有足够能力完成公司交付的任务。经过培训仍无法胜任工作或个人职业素质仍然无法达到公司要求的，可以视为不合格员工予以淘汰。

3）人才梯队的建设可以分成3个大方向：面向网络优化的高技术人才、有全网维护能力和经验的维护型人才、能够快速判别故障界面、服务理念优秀的服务型人才。

面向网络优化的人才不需要在能力方面面面俱到，但必须达到能够胜任所负责的核心工作，能够阅读和分析自身负责领域的数据信息。因为在各自领域均有行业权威的认证体系，不同级别的认证获得者，可给予同行业标准的薪酬水平并进行相应考核要。

面向全网维护的人才必须有足够的基础维护经验，能够阅读和分析用户层面的数据，快速定位和解决日常突发故障，在自身能力无法解决问题时，可配合网优专家开展进一步的网络优化和故障处理工作。由于行业的特殊性，此类人才没有明确的能力认证体系，可以依照公司技术人员晋升通道体系给予薪酬并进行相关考核。

面向用户服务的人才必须具备足够的基础知识和快速故障判断能力，并且熟练掌握网络信息数据库的使用，可迅速解决从CMTS端口信噪比、ONU及EoC层面到用户终端的各种故障问题。由于此类人才主要面向用户提供服务，因此需要面向不同层级的用户需求建立不同层级的维护队伍。其中，高级别的维护人员负责高ARPU值用户的VIP级别用户服务，在给予不低于全网维护级别人才的薪酬及考核要求的同时，应配以车辆、设备、资源管理权限等所有维护资源的最高优先权，同时以这一级别的员工为核心，组建完整的人才梯队；中级别的维护人员负责新入网增值业务及订购增值业务但ARPU值较低用户的维护工作，且在需要的时候，为高级别维护人员提供人力支持，其可通过培训、考核合格后晋升为高级别维护人员，薪酬和考核要求低于高级别维护人员但明显高于入门级维护人员；入门级维护人员面向普通用户提供服务，相对工作强度和服务压力较小，可以承担部分终端营销和安装任务，薪酬和考核要求都处于入门级别（甚至可以将这一部分工作彻底外包），通过培训、考核合格后可以晋升中级维护人员。

通过不同级别服务人员的划分，不仅可实现有限人力资源的优化配置，也可在一定程度解决维护服务岗位人员老化的问题。

此外，笔者建议，运维人员应统一穿戴有明显公司VI的工作制服，并通过不同颜色、款式、LOGO体现运维人员的服务级别，以有效提升核心员工对公司的认同感，新晋员工的发展空间明确后，也为运维技术队伍的建设提供了有效保障。

经过改造和重生的运维中心，虽然不再是成建制的独立部门，但融合进公司业务体系后，会成为公司全新的脊梁，有了健康的“脊梁”，企业前进的脚步才会更加平稳、快速。