面向能力组件的项目管理系统研究

常明山

（中国电子科技集团公司第五十四研究所 河北 石家庄 050081）

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面向能力组件的项目管理系统研究

常明山

（中国电子科技集团公司第五十四研究所 河北 石家庄 050081）

当前企业面临的多项目管理环境日益突出，如何结合管理创新，搭建有效的项目管理平台，支撑多项目目标实现是众多企业面临的突出问题。文章结合装备研制，分析了多项目环境下传统管理方式存在的不足，提出了能力组件和计划视图的概念，构建了一种基于能力组件的项目管理方法和分级计划管理模型，设计并开发了面向能力组件的项目管理系统。详细说明了系统的技术架构、功能组成和关键技术，并结合应用实践，介绍了一种基于能力组件的项目管理组织模式和计划制定过程。

能力组件 项目管理 计划管理 信息技术

1 引言

项目管理发展于军事装备研制，并广泛应用于装备研制管理[1,2]。目前，装备技术快速发展，研制难度日益增大；企业多型号并举，项目管理日益复杂。对于重大装备研制，企业通常在行政指挥线和技术保证线分别成立项目组织，并优先保证资源，项目执行问题不突出。对于一般装备研制，由于组织内多项目并行，加上重大项目及应急任务对于资源的占用，资源冲突问题突出，多项目目标的实现面临极大挑战：①项目策划难度大：项目间资源争夺剧烈，策划阶段很难确定投入项目的人力资源，加上不可预见因素多，导致执行过程中计划变更频繁。此外，研发人员同时承担多个项目任务，由于总体策划的精细化程度不够，造成工作优先级自主确定，与整体目标可能不一致；②部门协调难度大：项目横跨多个研制单位和部门，项目经理难以调动各方面资源，遇到突发因素，往往需要多个部门在多个项目间协调，工作量大。加上企业多项目综合优化管理的能力有限，一个项目的资源追加往往影响其它项目的正常开展；③项目执行跟踪差：缺乏统一、集成的项目管控平台，管理者不能详细了解项目进展和项目成员的负荷情况，很难及时发现问题并进行协调，实现闭环管理；④项目知识积累弱：不能结合不同类型项目的特点，建立项目管理的模板库和知识库，项目管理完全依赖于项目经理的个人水平，不能达到组织的共同发展。

多项目管理环境下，传统的管理方法和手段已不适应新的需求。为此，很多企业围绕项目资源管理、计划管理等突出问题进行了研究和探索[3-6]，并取得显著成果。本文引入能力组件的概念，面向装备协同研制，设计并开发了一种新的项目管理系统。

2 基于能力组件的管理模式分析

2.1 能力组件的概念

对于装备研制，项目组织一般横向跨越多个组织单元，纵向覆盖多个层级。能力组件是具有某一能力并承担项目任务的组织单元。从极端角度看，能力组件可以是一个人或一个企业。对于能力组件，多项目管理的特点突出，需要高效配置内部资源，完成不同项目任务。

能力组件化是企业针对多项目交叉和多专业协同的需求，为破解人力资源冲突而提出的一种解决方案。小粒度的能力组件有助于提高能力配置的灵活性，但同时使得能力组件的封装和集成繁琐。企业在建立能力组件时，应依据产品链，从产品涉及的专业领域或实现过程等方面，适度分拆大而全的研发组织，形成专业化的能力单元。

2.2 基于能力组件的分级计划管理

基于能力组件的计划管理的核心思想是项目整体管控与能力组件局部管控的有机结合，项目经理的项目策划与管控侧重总体计划的分解，将任务包分配给相关能力组件。详细计划则由能力组件依据承担的任务包及计划约束，结合资源的实际情况进行工作分解，形成若干工作包，如图1所示，即计划分解分级开展，计划执行分级管控。当能力组件规模较大时，可以进一步分解为若干子组件，计划的分级管控级数将相应增加；当自身能力不足时，能力组件可以将某工作包外包给其它能力组件，并负责外包计划的执行管控。

图1 基于能力组件的分级计划示意

3 系统设计

3.1 功能架构

目前，通用项目管理系统普遍采用项目经理负责的计划分解与管理模式，一般由相关角色完成整个项目的计划制定与资源分配，不符合基于能力组件的逐级分解和管理模式。本文基于能力组件的多项目管理思想，结合装备研制，设计并开发了一种从项目启动、人员任命、计划制定、计划跟踪和计划变更等到项目结束的全生命周期管理的项目管理系统，整体功能架构如图2所示。

图2 项目管理系统功能框架

⑴立项管理

立项管理包括项目启动、项目赋号和项目任命。项目启动一般由市场部门发起，涉及不同启动类型项目（如正式合同、一般协议和内部自研等）的审批及建立，指派合同主管。项目赋号由计划管理部门依据项目类型和标识要求等，赋予项目令号，指派计划主管，补录项目信息等。项目任命由计划部门发起，承研单位配合，确定项目负责人及分系统负责人等。

⑵策划管理

策划管理包括进度策划、收款策划和资源策划。进度策划侧重项目计划的分解，涉及组织级管控的一级计划、组件级管控的组件计划（当仅有一层能力组建时，称之为二级计划）和项目组管理控的多级计划。收款策划对于项目收款的时间节点、收款额度和责任人进行明确。资源策划用于确定项目需要的人力资源和关键设施和设备资源，前者主要是组件级任命及项目团队组建等，后者是项目对于关键设施和设备的需求计划。

⑶跟踪管理

跟踪管理包括进度跟踪、收款跟踪和风险跟踪。进度跟踪侧重一级计划、组件计划和多级计划的执行情况跟踪，当偏差超过阈值时，启动计划变更。收款跟踪主要是对于项目收款计划的执行情况进行跟踪，登记收款，提醒收款责任人分析风险并及时催款。风险跟踪面向项目各级负责人及时发现和记录风险，并依据风险的等级确定规避措施，及时消除或降低风险。

⑷变更管理

变更管理包括项目变更、计划变更和任命变更。项目变更关注项目的范围、交付和合同等变化。计划变更涉及不同控制级别的计划变更，包括一级计划变更、组件计划变更和多级计划变更，由于受控级别不同，变更流程不同。任命变更主要是项目任命的变更，考虑到权限管理和内部管理的细化，任命变更还包括组件级任命的变更和项目团队的变更。

⑸资源管理

资源管理包括人力资源、设施及设备资源。主要用于跟踪资源的能力、成本和负载情况，以便合理调配资源和绩效考核。

⑹辅助管理

辅助管理包括日志管理、文件管理和项目结束管理等。日志管理用于项目成员结合具体项目任务及时记录执行情况，包括投入的工作量和存在的问题等，便于开展项目的测量与分析，为后续类似项目提供数据支撑，同时基于计划工作量与投入工作量等数据分析，跟踪项目的进展。文件管理支撑项目组进行日常文件的管理，如周报、月报、和会议纪要等。项目结束管理包括项目交付管理和终止管理等。

⑺系统管理

系统管理包括基础数据和系统管理，前者包括计划模板、文件模板、项目类型、项目令号和资源信息等数据；后者包括角色、权限管理和系统配置管理等。

此外，系统提供多种接口方式，支持与物资管理、质量管理和财务管理等系统的集成，以便基于项目管理者及时了解项目的采购执行、质量信息和成本信息等。

3.2 技术架构

系统技术架构如图3所示。基于.NET平台开发，依托B/S模式进行系统配置和信息呈现，实现用户与系统的交互。考虑到未来的拓展和集成，系统充分利用企业信息化公共基础组件和服务化总线平台。业务构件支撑具体的业务操作，提供与表现层的接口；不同的业务构件集组成不同的业务系统，实现相应系统的主要功能。数据资源平台定义数据库的实体——关系模型等，完成对数据库的增、删、改和查等操作。

图3 系统技术架构示意

3.3 关键技术及实现途径

3.3.1 WBS的分级控制技术

基于能力组件的分级计划管理，在项目计划形成时，采用逐级分解和逐级发布，上级计划发布后，下一级计划才开始分解和发布，逐次迭代。为此，本系统引入计划层级与计划级别2个不同属性，前者指WBS分解的层数，体现工作任务之间的组成和约束关系；后者指计划的控制级别，体现计划任务的监控管理力度，每一级计划可能包含多层计划结点。此外，计划变更时，过程控制主要依据计划级别属性，如果工作包计划的变更不影响上级任务包计划，变更过程完全由本级能力组件管控；如果影响上级的任务包计划，则需要更高层级的参与和认可。

3.3.2 计划的视图管理技术

工作计划是项目工作分解结构与资源和时间等要素的统一载体。基于能力组建的项目管理，传统的项目计划立足于整体项目工作角度，不符合单一能力组件的管理需求，为此，本系统必引入计划视图的概念。计划视图是指从一个特定角度所反映出的项目工作计划。多项目环境下，各方对于项目计划的关注角度不同，基于能力组件的多项目计划管理一般包括项目视图和组件视图，前者为纵向角度，关注单一项目的完整计划；后者为横向角度，关注能力组件在特定时期内承担的多项目计划。

对于组件计划，分解时可以基于项目进行，依据资源归属向能力组件归集；也可以基于资源和时间分解，再向项目归集。对于前者，项目的WBS较完整，采用挣值法监控整体项目的进展较为有效。对于后者，能力组件计划往往表现为迭代周期计划，采用燃尽图跟踪整体项目进展较为有效。

4 应用实践

企业依据专业领域成立若干事业部，各事业部以经济责任制的模式运行，可以联合承担或独立承担装备研制任务。市场部门负责合同的签订及项目的启动，并指派合同主管，负责跟踪合同的执行。计划部门依据合同要求指派计划主管，与项目经理一起确定项目总体计划，监督和协调计划的执行。总承单位指派项目经理及分系统负责人，承担装备的研制，并依据总体计划和装备特点，进行项目计划分解；分承单位根据配套产品情况确定分系统或设备的负责人，参与项目研制，并细化总承单位的项目策划结果。研究室隶属于总承单位，依据项目任务指派设计团队，负责分系统或设备的研制，并进一步细化项目策划结果，如图4所示。

图4 计划制定流程示意

5 结束语

目前，系统在该企业进行了有效应用。计划管理方面，依据受控级别的不同，分层为企业级一级计划、事业部级二级计划、研究室或专业设计团队的多级计划；对于资源冲突明显的研究室或设计团队，结合各项目任务要求，进行综合协调，多级计划形式上表现为不断迭代的双周计划。一级计划由计划主管负责编制，二级计划由事业部计划协管负责编制，多级计划由二级计划的承接人分解（标准模式）或由双周计划负责人依据综合评审结果进行分解（双周模式）。经过不断的磨合与改进，该系统的应用，有力地支撑了项目管理创新与装备研制，取得了显著的应用效果。

[1]杨国平,邱苑华.军工企业推行项目管理的几点思考[J].洪都科技,2008(1):39-42

[2]王祥,詹克强,等.WBS方法在天链一号卫星型号研制项目管理过程中的应用[J].项目管理技术，2009(9):51-56.

[3]袁家军.中国航天系统工程与项目管理的要素与关键环节研究[J].宇航学报,2009(3):428-431.

[4]李曙春,姚为,等.航天产品技术组中的多项目管理方法研究[J].航天工业管理,2011(3):25-28.

[5]曾凡龙.浅析航天型号多项目管理模式的构架[J].航天工业管理,2009(5):12-15.

[6]孟少君.浅谈中国航天A研究院总体设计部的多项目管理[J].科技创新导报,2010(15):224-225.

Research on Capability Component Oriented Project Management System

CHANG Ming-shan
(The 54th Research Institute of CETC,Shijiazhuang Hebei 050081,China)

At present,the multi-project management environment faced by enterprises is increasingly outstanding.How to combine the management innovation to build the effective project management platform and support the realization of multi-project goal is the outstanding problem faced by many enterprises.Combining with the equipment development,this paper analyzes the disadvantages of traditional management mode in multi-project environment,proposes the concepts of capability component and plan view,establishes a project management method based on capability component and a grading plan management model,designs and develops a capability component oriented project management system,illustrates the technical architecture,function composition and key technology of system, and combines the application practice to introduce a project management organization model based on capability component and a planning process.

capability component;project management;plan management;information technology

TP391

A

1008-1739（2014）21-63-4

定稿日期：2014-10-12