重权在握的三星集团秘书室：内置式家族办公室典范

高皓+刘中兴+叶嘉伟

“三星共和国”

总部位于首尔的三星集团，是韩国最重要的财阀，除了超越苹果成为手机产业霸主之外，其在众多商业领域也闪耀着夺目的光芒，例如，承建世界最高的建筑物哈利法塔（迪拜塔）。

2012年，三星集团员工超过42万名，销售额2686亿美元，占同年韩国GDP的24%；《华盛顿邮报》的报道显示，其2012年出口额1567亿美元，占韩国总出口量的28.2%。Bloomberg的数据则显示，2012年末，三星电子的总资产为1629亿美元，市值达2273亿美元，占韩国股市总市值的18%。正因对韩国经济的影响举足轻重，才有“三星共和国”的说法。

三星的影子无处不在，其旗下子公司业务涉及各个领域，无论是电子、机械、化工、军事，又或是纺织、金融、服务等行业（表1）。三星的电视和智能手机都在市场上占据领先位置。从2006年开始，三星一直保持着世界最大电视机生产商的地位，并在2011年超过苹果，成为世界最大的智能手机生产商。Strategy Analytics的数据显示，2013年第三季三星智能手机的出货量占全球的35.2%，而苹果仅占13.4%。

三星电子是三星集团的旗舰企业，其2012年聘用23.6万名员工，销售额为1878亿美元，占集团销售额的70%，净利润为206亿美元。2013年，三星电子跻身世界500强第14位（2012年排名第20位），三星生命保险也入围并排名第427位。此外，三星还与法国雷诺、日本东芝和索尼等公司有合资企业。在InterBrand的2013年全球最佳品牌排名中，三星以396.1亿美元的价值排名第八位。

这间家族企业由李秉在1938年创办，目前的会长是创始人的三子李健熙，其2013年以130亿美元的净资产排名福布斯全球富豪榜第69位，并长期占据韩国首富的位置。而由于第三代接班计划的实施，李健熙唯一的儿子李在作为三星的继承人，已悄然成为韩国第三大富豪。

在三星集团70多年的发展中，李氏家族与之风雨共济、共同成长。而无家族办公室（Family Office，FO）之名、行FO之实的三星集团秘书室，则对集团的集权管理和家族治理发挥了决定性作用。秘书室担任着李氏家族大管家的角色，帮助家族凝聚权力，集中管理分布在世界各地的子公司，并协调企业和家族之间的利益。

秘书室的历史源流

秘书室的概念来源于日军二战时的参谋组织。战后，原关东军司令部主任参谋和大本营陆海军参谋濑岛龙三出任伊藤忠商事会长，将这一组织带入伊藤忠，主要负责商业情报收集、组织参谋等工作，从而在日本商社中引发设立秘书室的潮流。深受日本影响的李秉，则将这一潮流带入了韩国。

李秉于1938年成立三星集团前身—三星商会，主要进行水果和干鱼的出口（表2）。二战后，韩国政府邀请濑岛龙三为其发展献策。濑岛龙三说明了商社的重要性，建议韩国借此拉动出口。韩国由此大力提倡“综合商社模式”，将一些贸易公司合并为大型综合商社，三星也于1951年成立三星Moolsan（现为三星物产）—其被政府指定为“综合贸易商社1号”，成为韩国综合商社的先驱和样板。1959年，三星的秘书室也在濑岛龙三和李秉的引领下成立了。起初，秘书室是三星物产下的一个“课”（等同于中国的科级部门），只有20人，帮助会长处理日常事务（表3）。

到了20世纪60年代，三星进行大量并购，分别收购了东方生命保险（以后的三星生命保险）、东花百货、世韩造纸等机构，并于1969年成立了三星电子与三星电机。70年代，三星则开始多元化发展，专注于投资重工、化学等领域，分别成立了三星重工、三星石油化学、三星精密化学、三星造船等子公司，三星半导体和三星电子也开始发力出口全球，开拓国际化战略。此时三星已发展成为一家多元化经营的跨国企业。

在三星的管理上，李秉把所有的日常事务交给下属，自己只做战略性的决策。同时，作为一家多元化经营的公司，三星子公司遍布世界各地，并且实施独立经营制度，需要一个强大的参谋组织作为内部的协调者，收集信息后做出企划和调整。于是，李秉参考三菱、三井和住友等日本财阀的秘书组织经验，于1972年加强了秘书室的功能，令其担负情报收集和分析、企划、日常事务管理等辅助功能（表3）。

到了20世纪70年代后期，三星秘书室的功能继续增强，还负责企业的日常运营、财务、企划、技术、安全、营销、人事、调查、监察、财务、国际金融等事务。其中，调查组负责收集经营信息与各地情报；企划组负责规划；运营、财务组负责企业的日常运作；人事组负责人力资源政策与员工福利；监察组负责监督分公司的经营；国际金融组负责融资、外汇兑换；运营组负责监察子公司的经营状况，提出改善方案（表3）。80年代开始，处于黄金时代的三星秘书室成为韩国最强大的情报分析组织。

李健熙1987年接手三星集团后，开始了秘书室的转型。他认为其权力过于集中，希望分散经营权给下属公司：“过去，老会长掌握80%的经营权，秘书室占10%，各个下属公司的社长占10%。但是以后要改为会长占20%，秘书室占40%，各位社长占40%的方式。”1998年，秘书室的人事、财务、企划、秘书和经营组人员减少到100人，从全盛时期的15个小组缩减为10个小组。1999年，李健熙废止秘书室，成立结构调整本部，但其作用和地位并未改变。

结构调整本部的人事组负责人力资源政策、员工培训、教育与劳资协调，其中主管劳务协调的人数最多。财务组负责电子运营、金融运营、非电子非金融、财务管理。监察组负责公司监察和经营诊断。企划公关组则分为企划组和公关组，企划组负责整理所有三星员工提供的情报，所有情报都必须以书面形式报告企划组，然后进行讨论；法务组则负责集团法务（表3）。财务组不仅负责整个三星集团的投资决定，还为集团的干部考勤、考评提供意见，除了结构调整本部的业务（如劳资协调、监察业务等），企业经营和利润等情报也集中在财务组。因此，掌控了人事任免和金钱权力的财务组，实际为三星集团中权力最大的部门。endprint

2006年，结构调整本部再次被削弱，人员削减到100名以下，改名为“战略企划室”，剥离秘书、运营等功能，秘书组转为会长直属，法务组则被转到社长团协议会下，但仍然保留了人事、财务的支配权（表3）。

值得一提的是，秘书室或结构调整本部不是法人机构，既非集团子公司也不是业务单元。从组织架构上来讲，其下各小组分别隶属于集团各子公司，由子公司拨出经费；但在实际权力上，则堪称三星的最高权力机构。

李健熙曾定位秘书室：“由室掌权，子公司掌财”，意味着秘书室掌控人事任免实权，子公司掌控财务和投资决策。三星所有子公司的人事及薪资决策全都由秘书室决定，秘书室单独设立所有部长级员工的人事档案。因此，秘书室人员时常受到各子公司总经理的招待。在秘书室面前，三星的明星企业也毫无反抗之力，三星电子前CEO尹钟龙就曾受到减薪处分。实际上，三星的权、财均由秘书室一手掌控，秘书室员工的薪资也是集团中最高的，结构调整本部晋升的任免状中通常镶有一块黄金，例如，该部前法务组长金勇澈在晋升期间就获得了一块75克的纯金，以彰显其如日中天的地位。

秘书室的名称虽然经过多次改变，但三星内部仍旧沿用“室”的称呼，并常将此“室”与韩国总统秘书室相比。在三星集团的组织序列中，来自于“室”便是荣誉和权力的象征。而无论叫秘书室、结构调整本部还是战略企划室，其都是三星集团三角经营体制的核心：会长布局长期发展战略；“室”设计方案、分配资源和调整业务；子公司具体实施。

三星何以设立内置式家族办公室

本文作者高皓和刘中兴曾对家族办公室做过定义：家族办公室是对超高净值家族一张完整资产负债表进行全面管理和治理的机构。在实际运作中，欧美家族往往倾向于企业资产与家族财富分离，通过分散投资来减少资产过度集中的风险，例如，戴尔家族办公室MSD Capital在戴尔公司私有化之前与公司并无关联，家族企业治理不属于FO的职责。然而，三星家族则反其道而行之，在家族企业内部设立部门来协助治理企业和家族。

与美国企业倾向于所有权和经营权分离的趋势有所不同，韩国财阀倾向于由家族成员掌握企业经营权，以家族继承的模式确保企业的延续。秘书室—这种内置于企业中的FO，起到了辅助管理庞大的三星集团的功效，这也正是李秉创建秘书室的原因。此外，由于三星集团已经广泛涉入不同的行业，帮助家族分散投资变得没那么重要，因此，其秘书室源于企业，又高于企业，既强化家族对企业的管控，同时又处理家族事务。

秘书室功能一：

企业管理与治理

在三星，秘书室是主导集团实际业务的核心机构，是集团的中枢管理部门，负责整个三星集团的情报收集与企划、金融资源分配、决策管理、人事安排和经营诊断。其在三星内部有着“一人之下、万人之上”的地位。由于保管着会长李健熙的印鉴，“室”代表着会长。

●情报收集与分析：这是李秉创建秘书室的首要目的，三星秘书室的情报收集能力甚至比韩国国家情报组织还要强大。资料显示，无论是私人聚会还是商务会议，散布于世界各地的三星职员无时无刻不在收集情报，通过集团内网SINGLE发布，综合汇总到秘书室，秘书室调查组下的7名员工对情报进行分析、处理后，或者发送到集团子公司，或者向室长或会长汇报。

秘书室中的监察组更是掌管着收集情报、研究分析和企划的更大权力，高层次的情报通常来自监察组，比如对竞争对手经营战略的追踪。20世纪90年代海湾战争爆发、金日成去世、俄罗斯进口收银机等情报，都由三星秘书室在第一时间得到。其情报收集能力让人不禁联想到19世纪的罗斯柴尔德家族。虽然无法如同罗斯柴尔德家族般以情报控制债券市场，但利用遍布世界的分支机构获取政治、经济情报，三星集团可以迅速进行决策和行动。

●金融资源分配：三星集团的所有投资决策均要通过秘书室财务组。一般由会长提出战略方向，但具体资源分配、流向各部门和子公司的额度则由财务组决定。超过1000亿韩元（约合5.6亿元人民币）的投资必须得到财务组的批准，实际上，子公司总经理的自主支配投资额度只在100亿韩元以下。三星集团的第一毛织、新罗饭店、三星电器、三星重工和三星精密等公司均在秘书室的指挥下成立或收购。

财务组也对集团内部资金流进行调度。不难想象，三星集团的内部关联交易应该相当庞大，根据韩国Chaebul网站2012年统计，其旗下有6家子公司的内部关联交易比率达到100%，21家子公司超过70%。这些交易的金额、对象，全由秘书室决定。

外部资金募集也由秘书室统一安排。1984年三星半导体建设厂房时，这家在国际上尚无名气的公司无法取得投资者的信任，因此，秘书室国际金融组以三星集团的名义筹集到了140亿美元海外投资。面对亚洲金融危机时海外对冲基金的恶意收购，当时的秘书室财务组组长金仁宙游说欧洲各个金融机构，举行贷款延期协商会，并和高盛集团进行投资协商，成功争取到足够的资金，保住了经营权。

●统一决策管理：1997年金融危机后，韩国开始进行经济结构改革，三星集团成立结构调整委员会，研究投资发展方向。该委员会成员由各子公司会长和结构调整本部部长李鹤洙组成，每月开会一次。不过，由于结构调整本部掌握实权，其内部的组长会议才是作出决策的实际机构，从而在三星内部形成了“会长→结构调整本部→子公司总经理”的权力金字塔。

在结构调整本部时代，各子公司里设有一名管理督导，本部内对应一名营运督导。管理督导通常由公司内部部门的一位负责人担任，管理督导直接向结构调整本部汇报，反馈情报、评估公司业绩、进行业务咨询（包括改善工作系统、提高效率、反腐败调查）和传达本部意见。结构调整本部财务组下的营运督导担任各子公司的负责人，监督和避免子公司之间业务的重复。

三星集团子公司的总经理决策都在“室”的指导下进行。“室”曾经指导停止中国区的保证金融资，全部用现金交易，子公司就得服从这一意见。“室”为子公司拟定称为“管理基准”的严格损益基准，子公司必须严格实施，同时，“室”对“管理基准”的判决有较大的自主评判空间，即使子公司的业绩良好，如果财务组对某项指标不满意，仍可以在“管理基准”上将其判为赤字。endprint

●法务与游说：秘书室的法务与游说小组目的只有一个，就是为家族和企业争取政策上的优势。

法务组本来负责集团的法务咨询，但根据秘书室原法务组长金勇澈的披露，其任务还包括对司法机构进行游说甚至行贿。2006年，法务组被分离出结构调整本部，成为独立的法务室时，已拥有110名律师和13名前任检察官。

秘书室时刻注意着政治、媒体和检查单位的动向和人员变动。在韩国总统大选时，它密切关注各位候选人，收集民意调查报告，分配助选资金，并会利用多年经营的人脉进行游说。

●人力资源分配：秘书室在人力资源上有着双重功能。对内，人事组掌控着集团内部所有子公司部长级（M2）的人事任免、薪资奖金，另外成立人事档案。据金勇澈透露，集团的人事评审由结构调整本部作出评价，子公司总经理反而没有人事方面的话语权。因此，每到人事任免时，各子公司总经理最大的问题，就是如何确保自家公司的干部名额。拥有集团管理权限的秘书室干部，因而时常受到接待。

对外，人事组广泛招聘社会精英，科长以上的岗位招聘均由秘书室和会长决定。三星的秘书室因此成为高层人才培养中心，被称为“人才士官学校”，汇聚韩国各界精英，组成三星集团的人际关系网络。结构调整本部通常由子公司中能力优越并进入公司5年以上的管理层组成。

秘书室功能二：

家族治理与传承

相对其他典型的家族办公室，三星秘书室并不直接管理李氏家族的私人资产，这与三星集团和李氏家族之间纠缠不清、公私不分的资产状态有着直接的关系。由于并未实现家族资产和企业资产的完全分离，与欧美家族办公室清晰的定位不同，秘书室更致力于三星集团与李氏家族整体的发展。

虽然没有家族办公室的名义，但隶属于集团内部的秘书室从成立之始就一直担负着家族办公室的职能，执行对家族资源的集中分配、继承计划、社会资本管理、金融资本管理等诸多职责。在管理企业的同时，秘书室针对李氏家族的服务巨细靡遗，从礼宾护卫到衣食住行、从税务筹划到财富传承无所不包。

●礼宾护卫：“室”的秘书组对会长提供基本的秘书功能，包括礼宾和警卫。100多人的随行秘书和警卫人员24小时负责会长李健熙的安全和日程安排，分3班轮流。会长出差时，秘书组大概要提前一个月拟定详细的日程和路线计划，检查出差路线和办公室。礼宾护卫小组还得负责李健熙酒店房间的家具摆设和环境设置，每次出差都将酒店房间按照李健熙家中格局进行重新摆设，室内气压要维持在海拔600米的条件，室温必须维持在25-26度。

●通讯交通：“室”的通讯小组随时待命，24小时提供卫星监控录影画面，以备李健熙随时掌握各地情况。一个3人以上的通讯小组会时刻不离李健熙身边，他在家时就在地下室，在公司时就在会长办公室，入住酒店时就在隔壁房间。如果他需要联络某人，通讯小组能够随时找到联系方法并与之取得联系。

李健熙的座驾是改装的波音737-700大型飞机，100多个座位的客舱被改造成宽阔的16人座位和寝室。为了服务这一专机，秘书室曾经从大韩航空挖来5名资深驾驶员和2名杰出客舱服务员，他们都是大韩航空获得最高评价的员工。大韩航空曾经误以为三星打算跨界开办航空公司，一度强烈抗议。5名驾驶员分为两个服务小组，剩下一名预留待命。

●住宅/健康/艺术品管理：李健熙和他儿女们的住址都选在首尔的梨泰院、汉南洞附近的风水宝地，形成了实实在在的“李氏家族村”。经由“室”的投资运筹，三星经营的Leeum美术馆也建立在“李氏家族村”内部。李健熙以需要保护美术馆内部昂贵的艺术品为名，在家族住宅区合法地配备了大量保卫人员。同时，Leeum美术馆的地下开设了一间专为李氏家族和三星经营团队服务的牙科医院，家族成员足不出户就可以获得全方位的健康管理。

秘书室也负责满足李氏家族的个人爱好。大学主修美术的李健熙夫人洪罗喜，每年会大手笔购入550-600亿韩元（约合3-3.5亿元人民币）的艺术品，这笔资金全部来自秘书室掌管的资金。

●家族传承与税务筹划：从1994年开始，秘书室启动“经营权继承计划”，协助李健熙的长子李在接棒三星集团。秘书室的财务组和法务组的主要任务就是在传承的过程中，通过交叉持股的方法强化家族对企业的所有权。韩国对大额财产的继承者或受赠者收取高额遗产税和赠与税（表4），因此，“经营权继承计划”中也对李健熙的财产赠与进行设计，避免交付高达50%的财产赠与税。

根据金勇澈在《三星内幕—揭开三星第一的真相》中的陈述，结构调整本部财务组通过精心设计的复杂运作，帮助李健熙完成了所有权和经营权的转移。

1994年，李在从父亲手里获得61亿韩元的起始资金，在支付16亿韩元的财产赠与税后，李在首先购入了价值23亿韩元的安防公司三星S1（Security NO.1）的股票，在1996年三星S1上市后，其获利273亿韩元。之后，李在利用这笔资金购入三星集团多家子公司的股票，仅从三星工程和Cheil通信就分别获利250亿和133.8亿韩元。

第一步的资产增值之后，第二步就是经营权的转移，其中最为重要的是三星集团的控股公司—三星爱宝乐园。1996年，李在以96.2亿韩元的价格购入了125万股“私人配售可转换债券”，随即将其转为爱宝乐园31.9%的股权。1997年，李在以低价购入三星电子可转换债券，由此持有三星电子0.6%的股权。1998年，三星爱宝乐园通过购买三星管理人员手中的股票，对三星生命保险的股权增加到20.7%。最后，李在购入230亿韩元的三星SDS附认证股权债券，并在第二年使用认股权，将其持有的三星集团股权增加到25.1%。

这些交易在韩国国内引起大量非议，李健熙和爱宝乐园的两位高层被指控廉价发行爱宝乐园可转换债券、三星SDS附认证股权债券，但法院最后还是判决罪名不成立。在成为三星爱宝乐园最大股东的同时，李在也控制了整个三星帝国，而其中仅缴纳了16亿韩元的赠与税。endprint

在大部分的亚洲企业里，通过金字塔持股或交叉持股结构，控股家族的控制权（表决权）通常大于现金流权。韩国财阀也不例外，其普遍通过复杂的交叉股权结构来保持控制权。在三星集团内部，李氏家族同样只持有集团子公司的少量股权，大约在1%-2%之间，却能牢固掌控整个集团（附图）。旗舰企业三星电子的最大股东是三星生命保险（持股7.7%），而三星生命保险的最大股东又是李健熙和三星爱宝乐园（分别持股20.8%和19.3%），三星爱宝乐园的最大股东是李在（持股25.1%），三星电子持有三星信用卡37.5%的股份，而三星信用卡又持有三星爱宝乐园8.6%的股份。通过这种交叉股权结构，李健熙和李在成为三星集团的实际控制人。

通过表5，我们可以进一步观察三星生命保险的股权结构。除了李健熙和爱宝乐园，排名第三的股东新世界百货（Shinsegae，持股11.07%）属于三星创始人李秉的女儿李明熙，而第四大股东CJ集团（CheilJedang CJ，原第一制糖公司，持股4.8%）由李秉的长孙李在贤掌控。由此可见，李氏家族通过控制三星生命保险和爱宝乐园，掌握了三星集团的经营权。

“室”的治理运作

“室”对整个三星集团的治理通过正式和非正式会议完成。正式会议包括结构调整委员会、周三会议和组长会议。非正式会议有干部会议和次席会议，这仅仅是为了让部门之间更加融洽地交流和交换情报。

在正式会议中，结构调整委员会每月举行一次，由5名各个主要子公司的总经理组成。最初成员由三星电子原CEO尹钟龙、结构调整本部部长李鹤洙、三星物产总经理裴钟烈、三星生命保险总经理襄正忠、新罗饭店总经理许泰鹤组成。形式上是讨论集团发展方向，实际上是布置秘书室组长会议中的决议事项。

周三会议是三星各子公司总经理和秘书室内各组长组成的会议，每周三举行，并邀请一些外部知名人士参加。由于三星子公司的总经理并无实权，因此依然是“室”的裁决。

组长会议指的是结构调整部的内部组长会议，集团所有重大决策均出于此。组长会议还是汇报从子公司收集到的情报与未决事项的地方，人事纠纷会由人事组在组长会议上提出报告，违法账务问题由监查组提出，诉讼问题由法务组汇报，等等。组长会议的总结由李鹤洙亲自负责，直接向李健熙汇报，李健熙作出指示后重新在组长会议中讨论。

在三星集团内部，从上游订单采购，到投资决策，再到人事考评，“室”都事无巨细地一一审核。

内置式家族办公室的优势

优势一：集中决策、高效执行，提升金融资本。作为一间管辖庞大集团的核心中枢，秘书室确保三星各分子公司能以家族的长远视角做出有利于企业发展的战略决策，并通过这一内置式FO的高效运转确保执行的效率。

公众公司的投资和运营往往因股东的短期利益的最大化进行分红，职业经理人也因激励体制而追求短期的业绩增长。在这种情况下，企业面对危机时很难做出最佳决策。而三星秘书室是控股家族的“分身”，无论从集团的交叉股权结构还是经营结构来讲，三星集团的控制权和执行权都高度集中在会长李健熙的手里。会长以集团的整体利益设定战略，秘书室进行资源的分配，子公司的职业总经理执行。在1997年金融危机后李氏家族股权被稀释的情况下，李氏家族通过秘书室的强大权力治理企业，在业绩不佳的情况下力挽狂澜，果断进行投资。

处于李健熙和集团旗下各子公司之间的秘书室，实为三星集团的信息与决策枢纽。秘书室的存在对三星的决策速度起到了决定性的影响。三星的子公司遍及全球、布局分散，地理上的距离使得统一快速执行决策较为困难，在这种情况下，对子公司拥有金融资源和人事决定权的秘书室起到了统领全军的作用，三星的执行速度正是集团的整体竞争优势之一。

优势二：守护家族声誉，提升社会资本。“室”也因多次挺身而出，辅助家族渡过难关而获得李健熙的极高信任。在三星汽车事业失败时，“室”极力维护李健熙的形象，使其避免陷入经营失策的尴尬局面。同样，在亚洲金融危机后，李健熙在财务组的辅助下主导了三星的改革，在20万人的员工中裁员6万人，为集团节省了1万亿韩元（约56亿元人民币）的人事费用。

优势三：周密策划传承，提升人力资本和家族资本。在家族企业仍是家族主要资产的时候，企业的成功传承便是家族昌盛的根基。同时服务于家族与企业，三星秘书室在家族企业的传承上举足轻重。其首先要确定经营权的传承，对于股权结构如此复杂的三星集团，内置式FO无疑是实施传承计划的最佳机构：秘书室在政商两界长袖善舞，创造有利于李在继承三星的政策环境；秘书室通过对股权交易的操控，让李在以极低的成本获得了三星爱宝乐园的控制权，为接手整个三星集团做好基础。

李健熙之子李在在集团中的职业路线也由秘书室设计。李在在美国深造后进入集团，先被安排在关键位置，以帮他树立威信，为日后继承铺路：他2001年出任三星电子常务助理，2009年为三星电子副社长兼首席客户官，2010年成为三星电子的社长，2012年成为三星电子副会长。

内置式家族办公室的劣势

劣势一：高度集权，扼杀子公司主动性和创造力。掌握强权的三星秘书室也有诸多弊端。在企业治理上，权力的过度集中对三星集团的子公司施加了无形的压力。三星秘书室被指过度干涉子公司的运营，对投资几乎无支配权的子公司总经理，必须获得“室”的同意才能执行日常运营决策。

在没有第三方监察的状况下，经营管理缺乏透明性。过度集权的后果就是官僚主义盛行，削弱子公司的决策能力，不利于激发其主动性。子公司的任何投资，甚至仅仅几千韩元的支出也需要走一套完整流程，层层汇报直到秘书室的财务组。让三星集团引以为傲的秘书室同时又是妨碍三星发展的障碍。

三星电机的葡萄牙分公司曾出现过1000亿韩元的公款盗用事件，原因是该公司的内部文件均为葡萄牙文，导致不完全了解情况的韩国本部决策失误，说明了高度集权不利于因地制宜地作出最优决策。endprint

秘书室前室长玄明官在接受韩国《先驱经济报》的采访时指出：“他（李健熙）担心秘书室参与重要的决策会导致下属公司的高管和职员的创新性思维消失。”李健熙曾对秘书室进行改革，削弱其经营权，意图限制秘书室对子公司经营决策的干涉。可惜代表革新的结构调整本部仍旧没能如他所愿，给予子公司自律经营的空间。

更为麻烦的是，秘书室的权力过于集中，可能带来非常严重的委托代理问题，秘书室作威作福、狐假虎威。李健熙早在1993年已意识到这个问题，他曾在海外会议中多次指出：“秘书室暴露出中央集权制的弊端。秘书室如同朝鲜的500年历史，只会在会长（会长与社长团以及高管）之间建造围墙。秘书室处于权力的中央，甚至可以称之为盖世太保或克格勃KGB（前苏联国家安全委员会），我也有过这样的感觉。如果我要视察工厂，秘书室就会这样指示，‘你不要看会长的脸，装作认真干活儿的样子，你要采取立正姿势等等。他们在我面前只会说好话，叫他们把不好的拿过来，也不行。秘书室患上了‘伪装病，过去的5年间一直都这样。”

劣势二：公私不分，加剧家族与企业的利益冲突。顾名思义，家族办公室应当以家族的利益为终极目标，可在三星，家族和企业的界限并不明确。在发生利益冲突时，“室”到底是忠于公司还是忠于李氏家族？

公私不分是三星内置式FO的最大隐患。秘书室扮演了集团战略决策和资源分配的核心角色，但它不对三星各公司的中小股东负责，而只听命于李健熙个人，从此也可看出其FO的本质属性。金勇澈时常听闻结构调整本部“捍卫会长和集团”等言语，三星的秘密资金也被“室”的二把手金仁宙称为“会长资金”，表明示忠于会长的心态。

这种缺乏透明度的决策体系，使外人难以分辨秘书室是否以三星公司的利益为中心。事实上，身兼多职的秘书室在面临家族和企业之间的利益抉择时，更会偏向家族，从而可能不利于企业的长远发展。例如，近年声势浩荡的李健熙生日宴会，被公开列入三星集团的日程表里，席间往往邀请韩国知名艺人演唱，使用从国外空运过来的食材，而这耗费10亿韩元的宴会支出都由三星集团负担。

三星石油化学子公司的总经理也曾因在催收应收账款问题上进退两难，征询结构调整本部的意见。原来欠账企业是当时陷入经营困境的世韩集团（Saehan Group），其前身是李健熙的兄长李昌熙旗下的第一合纤，1997年，李昌熙之子接手第一合纤并将其改名为世韩集团。考虑应收账款是否“应收”这件事，侧面印证了内置型FO倾向于牺牲公司利益来满足家族利益。

“室”掌管着会长的家族资金。金勇澈在其“良心告白”中声称，三星秘书室长期建立和管理的“秘密资金”超过10万亿韩元，主要为李氏家族服务。他指出，秘书室操纵与海外子公司的关联交易，将资产和利润从子公司输送到家族控股公司爱宝乐园。秘书室从每笔与子公司的关联交易中收取15%-22%的“样本费”，通过扭曲交易金额将子公司的利润聚集到本部，以集团高管人头账户的名义隐藏大量秘密资金，用来进行非法游说和行贿。

劣势三：定位模糊，缺乏清晰的家族治理规划。囿于有限的资源和人力，三星秘书室将主要精力都配置于企业治理，从而在实施上疏忽了家族治理。秘书室的管理范围看似非常广泛，但是经常忙于企业紧迫且短期的事项，容易忽略对家族意义更为重大却并不紧迫的工作。因而，相比较欧美独立的FO，李氏家族的FO缺乏家族治理方面的整体构想与实施工作（详见本刊2014年1月号《皮特卡恩家族办公室：退出家族企业后的财富传承》）。三星秘书室在家族治理方面缺乏投入和设计，也是导致李秉时代三子之争、兄弟操戈的原因之一。

另外，内置式FO独立性的缺乏也限制了其公正客观和人才供给。毫无疑问，秘书室绝大多数成员是在企业工作多年的骨干，而不是公开招聘的业界资深人士，尽管更有忠诚可靠的保证，却可能带来“唯上”和“唯实”之间的冲突。从有利的一面看，内部提拔的员工会感念家族的知遇之恩；从不利的一面看，可能因为讨好家族而牺牲客观立场，皇帝新衣的故事会不断地上演。李健熙自己就曾经说过秘书室：“会长做得不好或者做错了，难道不应该说‘啊，会长，不是那样，而是这样，给他指正出来吗？？？？可是，没有一个人会说‘会长这样做吧，会长那样做吧。”

给中国家族的启示

我们把2013年称作“中国家族办公室元年”，不仅因为中国家族纷纷加速进入传承流程，更由于在这一年我们见证了中国（尤其是内地）多个家族办公室的成立。在清华大学五道口金融学院家族办公室课题组调研中，通过与多位企业家探讨FO的战略规划和实施方案，我们发现，当前大多数中国单一家族办公室发展的早期形态是控股家族在集团公司（控股公司）或者旗舰企业中设置的战略投资部（或战略发展部等其他名称），或者在集团之下设立投资公司，用以进行公司非主营业务领域的投资（股权投资、房地产投资，或者以私人银行、信托公司等金融机构为交易对手的金融资产投资），由CFO或财务团队、董事长信赖的助理或者家族二代来领衔。

根据我们的初步观察，相当多的中国家族办公室发展路线可能不同于欧美家族设立独立于企业的家族办公室，而与三星李健熙家族内置于企业的秘书室有更多的相似之处。因此，深入研究这种模式的发展演化及优势劣势具有重要的借鉴意义。事实上，这也是受儒家文化影响较深的东亚企业较为普遍采用的模式，韩国的几大财阀乐金（LG）、现代、SK等都采用“内置式FO”模式。这也是较为自然而容易的FO发展路径—毕竟，在家族经营多年的实业企业中，金融资本和人力资本都是现成的。

但是，正如我们对三星秘书室的案例研究，尽管在企业及家族管理上有诸多优势，这种形式的家族办公室存在着种种天生的矛盾和问题，甚至由于不慎跨越公私的红线使企业家身陷囹圄（事实上，李健熙、SK集团崔泰源及现代集团郑梦九等皆曾因类似问题判刑）。家族办公室是家族财富管理的顶层设计，不能边设计边施工，因此，中国家族应当在企业资本与家族财富分离的早期阶段开始，结合本家族的情况进行系统地规划。

从三星案例中我们还可以看到，家族办公室并不是一成不变的，需要根据家族传承目标、文化与价值观等内在因素，以及家族企业所处产业、家族结构、代际演化、监管环境与社会思潮等外部环境的变迁进行相应的调整。我们将在接下来的专栏文章中对家族办公室的战略定位与规划进行更为详细的探讨，还将结合一些典型案例对演化的动态过程进行较为深入的刻画。endprint