陆逊梯卡：“垄断”视力

对于阿玛尼（Armani）、香奈尔和宝格丽这些品牌，奢侈品拥趸早已是耳熟能详。相较之下，陆逊梯卡（Luxottica）的名号则要陌生许多。事实上，虽然消费者对其知之不多，但从业内来看，掌握着眼镜市场（包括墨镜和近视眼镜）80%份额的陆逊梯卡却是绝对的“王牌”（详见附文）。

从当年的眼镜零配件制造商到如今全球最大的眼镜集团，陆逊梯卡集产品的设计、制造和经销于一身，几乎就是眼镜行业乃至奢侈品行业内当仁不让的垂直一体化典范。它不仅是阿玛尼、香奈尔和宝格丽这些品牌眼镜共同的制造商，同时还是高端眼镜品牌雷朋（Ray-Ban）的所有者，更拥有由Sunglass Hut和亮视点（LensCrafters）等品牌组成的全球最大的眼镜销售网络。截至2012年底，其在全球130多个国家共拥有近7000家零售网点，全年共出售眼镜7500万副。

不仅如此，在北美，陆逊梯卡还通过EyeMed Vision Care品牌分食着视力险市场的蛋糕。2014年伊始，陆逊梯卡宣布从美国健康保险公司Wellpoint手中收购眼镜电商glasses.com及其虚拟3-D眼镜试戴技术，在已经拉开序幕的电子商务战中为自己赢得了一项最重要的筹码。

依靠垂直一体化的模式，陆逊梯卡在成功吸引了一众奢侈品牌与之合作的同时，也为自己筑造了一道坚实的“壁垒”，将竞争对手远远甩在了身后：其1990年上市以来的股价上涨接近5300%，远优于同期标普500约440%的涨幅（图1）；另一方面，其市值和销售规模更是分别为行业老二霞飞诺集团（Safilo）的16.5和6倍（附表）。

并购为王

事实上，直到20世纪80年代末，陆逊梯卡与霞飞诺这对竞争对手不但商业模式类似，连销售规模也旗鼓相当，授权产品贡献了各自销售额的半壁江山。而要论历史，陆逊梯卡相比创立于1934年的霞飞诺，甚至是小字辈。如今回头来看，1990年陆逊梯卡成功登陆资本市场成为了两家公司业绩表现差异化的第一道“分水岭”—上市融资让陆逊梯卡具备了收购扩张的本钱，在迅速做大规模的同时践行着创始人垂直一体化的布局。

1961年，染料制造学徒出身的维琪奥（Leonardo Del Vecchio）创立了陆逊梯卡。在这之后的一段时间内，陆逊梯卡都只是眼镜行业里一家生产金属零配件以及半成品的小作坊。随着不断尝试向产业链下游延伸，1967年陆逊梯卡终于推出了以公司名字命名的眼镜，从合同零配件商转型为独立的制造商，迈出了纵向整合的第一步。

1990年，在挂牌纽交所的同年，陆逊梯卡收购了眼镜品牌Vogue，拉开了大规模扩张的第一步。而其中最重要的并购案，无疑是于1999年拿下了雷朋。

彼时，雷朋虽然名声在外，但实际早已衰败多年，质量、价格、渠道、宣传，问题重重，相机器材店、烟草店、折扣店里都能看到雷朋的身影，品牌价值跌至冰点。陆逊梯卡让其停产6个月，在进行广泛的市场调研后，对雷朋的品牌DNA进行了重塑：墨镜的生产被集中到意大利，每年推出3-4个新系列；售价在实现统一的基础上，由此前的每副29美元左右上调至最低89美元。与之相配套的是渠道商大换血。自此，雷朋眼镜上的标签从“父母辈的古董”换成了“耍酷”，而众多明星更是自觉自动地成为了飞行员系列“蛤蟆镜”的代言人，让这一品牌风行至今。

雷朋品牌的重振雄风，使得陆逊梯卡的行业地位不断提升。在收购雷朋的同时，原本隶属于雷朋的两个品牌Arnette和Killer Loop也顺理成章地被归入陆逊梯卡旗下，其多品牌战略得以不断加强。

2000年，陆逊梯卡第二次挂牌上市，选择了本土的意大利证券交易所，这次融资为其新一轮的收购补充了充足的“弹药”。在这之后的10年里，越来越多的连锁渠道商出现在陆逊梯卡的猎物中，外生动力依然是其扩张的主旋律。美国时尚运动眼镜Oakley是这期间陆逊梯卡收入囊中的唯一品牌商，而事实上，Oakley除全权拥有Oliver Peoples以及Paul Smith的特许经营权外，资产还包括了逾160家零售终端。不仅如此，陆逊梯卡还接连收购了四大连锁网络，极大地增强了在渠道上的把控力。

在2013年上半年完成了对法国设计师品牌Alain Mikli的收购后，陆逊梯卡100%全资掌控的品牌数量增加到12个，占到旗下所有品牌数量的35%，而这12个品牌的销售收入更是占到了集团总收入的70%，其中雷朋和Oakley两大品牌分别贡献了23.1%和11.7%（图2）。相较之下，霞飞诺拥有的5个全资品牌只贡献了集团收入的24%。而从整体规模来看，一系列的收购促使陆逊梯卡进入新千年以来的年销售复合增长接近10%，其与霞飞诺在规模上的差距也不断拉大，从千禧元年的3.6倍增至2005年的4倍，及至2013年上半年，已经被放大到接近6.5倍。

打造“傍大牌”的硬实力

频繁的收购之下，陆逊梯卡不仅以较低的成本快速做大了规模，同时也收获了不少实实在在的“本领”。1981年，通过收购眼镜品牌Sferoflex的母公司，陆逊梯卡顺带拿下了镜脚活动铰链的一项专利权；而在拥有雷朋品牌的同时，雷朋原本的生产能力及其水晶镜片技术都成为了陆逊梯卡的囊中之物。这些均为其日后的进一步垂直整合打下了坚实的基础。

上世纪90年代早期，陆逊梯卡着手将部分原本外包的制造业务全部收回，而霞飞诺则反其道而行之，将更多的生产外包出去，两位老对手的商业模式开始从内部出现异化。

今天，陆逊梯卡旗下所有品牌的产品，从碳化纤维镜片到镜腿，从设计到开发，从制模到组装，全部环节均在其11个制造中心完成—其中，本土意大利有6家，而作为新兴市场的中国亦有2家，且均为100%持股。不仅如此，每个制造中心各有专长，以此来提高效率和产品质量，例如，所有运动型的眼镜都由巴西和美国的两家制造中心生产。与之形成鲜明对比的是，霞飞诺旗下品牌的产品中，仅有40%由其自身的7家工厂生产，其余的60%则外包给了位于意大利、美国和亚洲的不同厂家。endprint

由于打通了整个制造环节，陆逊梯卡不仅每副眼镜的制造成本比霞飞诺低了约20%，且更具灵活性，其每年推出上千款新设计，2012年更是有1700个新款面市，足以应对各种不同的市场需求。事实上，在陆逊梯卡进入零售市场5年前，其22%的经营利润率已是霞飞诺10%的两倍有余，丰厚的利润从另一方面为其大规模的收购准备了充足的资本。

规模效应加上硬实力，使得陆逊梯卡在眼镜的配饰功能愈来愈受关注之时，收获了时尚圈伸出的橄榄枝。1988年，阿玛尼（Giorgio Armani和Emporio Armani）成为了首个授权其生产眼镜的时尚品牌。虽然时隔10年后，其才迎来第二、三个合作的奢侈品牌—宝格丽和香奈尔，但自2000年起，包括Dolce & Gabbana、普拉达（Prada）和Coach在内的多个奢侈品牌相继与其签署了授权协议。而从2013年开始，之前转投霞飞诺的阿玛尼也重回陆逊梯卡的怀抱。加上收购品牌时附带的代理协议，截至2013年年底，陆逊梯卡旗下共拥有23个授权品牌。

授权品牌与陆逊梯卡的合作年限短则3年，长至10年，从目前的情况来看，多数品牌都选择了长期与陆逊梯卡合作，到期后继续与其续约。在统一的制造平台上，每个品牌都配有专门的项目经理和独立团队，分别与集团的设计、生产和营销部门沟通，开发新产品。作为“回报”，陆逊梯卡需向各品牌支付销售收入的5%-14%作为授权费，另外还有5%-15%的营销费用。

授权品牌再高端，终究不是自家孩子，除了分成之外，终止协议的风险时刻都存在。陆逊梯卡显然对此心知肚明，23个合作品牌的收入仅占到了其销售收入的30%，即使业绩最突出的普拉达和Dolce & Gabbana也只分别贡献了总收入的3.9%和2.6%。相反，霞飞诺旗下20个授权品牌则贡献了销售收入的76%，其对合作品牌的倚重不言而喻。2010年，阿玛尼1.65亿欧元的销售额占霞飞诺总收入的15%，因此，当前者宣布终止与霞飞诺的代理协议时，冲击显而易见。

自有渠道提升协同效应

吸引诸多奢侈以及高端品牌与陆逊梯卡合作的另一个优势在于其庞大的自有零售渠道。自有渠道通常意味着对产品形象以及服务质量等更严格的把控，加上可以掌握第一手的消费者资料，因此，无论对于陆逊梯卡还是与其合作的品牌，合作都是益处多多。

事实上，只需历数各大品牌与陆逊梯卡签订授权协议的时间点便不难发现，其中的80%发生在2003年以后，而在此之前两年，陆逊梯卡分别收购了全球高端墨镜连锁Sunglass Hut以及澳大利亚和新西兰眼镜连锁品牌OPSM，零售终端数量出现了质的飞跃，从新世纪元年的864家猛增至2004年的5509家，4年时间翻了逾5倍（图5）。

陆逊梯卡2000年时的864家零售终端，基本来自于其1995年收购的美国鞋业公司（United States Shoe Corporation）。这起收购案不仅让陆逊梯卡收获了北美最大的眼镜连锁亮视点，也因此成为了第一家进入零售业的眼镜制造商，在实施产业链上游垂直整合的同时，积极推进下游的整合。

截至2012年底，陆逊梯卡手中掌握着近7000家零售门店，分布在美加、欧洲、亚太以及拉美等多个区域，其中亮视点和Sunglass Hut主攻高端和奢侈品市场，产品的平均单价在300-400美元间。

除了更好地服务于成熟市场之外，零售终端也成为了陆逊梯卡开拓新兴市场的排头兵。2005年，陆逊梯卡以高端零售品牌亮视点为主打，进军中国市场。同年，它开始将Sunglass Hut推向中东、南非、泰国、印度和墨西哥等地。2011年，为了深入南美地区，陆逊提卡先后收购了在智利、秘鲁和哥伦比亚拥有多个连锁品牌、470多家门店的 Multiopticas集团以及同样实现垂直一体模式的巴西眼镜集团Tecnol。

与陆逊梯卡的自有渠道同步攀升的是零售规模，从2002年的22亿欧元到2012年的43亿欧元，10年间几乎翻番。不仅如此，垂直一体化的商业模式更是让制造与零售之间的协同效应愈加突出。2001年收购Sunglass Hut时，陆逊梯卡旗下眼镜品牌的销售额约占前者销售收入的两成，到了2009年，这一比例上升至八成，据相关机构估计，目前应该达到了九成左右。陆逊梯卡的授权品牌数量只比霞飞诺多3个，但销售额的绝对值却是后者的2.5倍，自有渠道的力量正是在此。

对比陆逊梯卡和霞飞诺的业绩表现，更能凸显自有渠道乃至纵向一体化的魅力。与陆逊提卡不同，霞飞诺的零售收入占比从未超过11%。它也曾一度模仿前者，在新千年之初收购连锁终端，但由于在制造层面选择了将高达六成的产品外包，再加品牌自身的不足，最终导致的结果是2009年时的债务/息税前利润比（EBITDA）高达8.9倍，同时期陆逊梯卡该指标仅为2.7倍。霞飞诺后被迫将之前收购的连锁品牌悉数出售，即便这样也未能躲过金融危机的猛烈冲击。为求自保，其于2010年3月向荷兰投资公司HAL出售了37.2%的股份。陆逊提卡虽也未能幸免地遭遇了打击—2009年零售收入下滑了1.8%，第三方渠道销售收入下滑6.8%，但程度远不及霞飞诺，且恢复能力更强。

缩短产品交付周期、提高库存周转率、降低成本，这些都是垂直整合带给陆逊提卡的优势。陆逊提卡可以实现在24小时内实现配货，但霞飞诺在三层分销体系之下，一度需要一个星期。2012财年的数据显示，霞飞诺57.8%的毛利率比陆逊梯卡低了8.6%。虽然自有渠道通常意味着更高的经营费用，但事实上，陆逊梯卡的经营成本率仅比前者高了1.1个百分点（图6）。如今，背靠拥有全球为数第二的眼镜连锁终端（4800家）的HAL，霞飞诺也试图充分发挥纵向一体化的协同效应，这从一定程度上解释了2010年至今其股价何以飙升近30倍。■

谁为奢侈品牌打理眼镜业务？

上世纪80年末，生产商开始将眼镜由具备单一的功能性向一定的装饰性演化。也正是在这一时期，丰富产品线的横向扩张在奢侈品厂商中蔚为潮流。双方几乎是一拍即合。

如今，作为奢侈品的入门级产品，起步价在1500元左右的墨镜几乎是各个奢侈品牌的标配。从普拉达到香奈尔，从蒂芙尼到宝格丽，从阿玛尼到博柏利，不管品牌赖以成名的产品是手袋、首饰还是服装，墨镜系列总是赫然在列。毕竟，与动辄上万元的手袋或是四五千元的外套相比，一副墨镜的价格要平易近人得多，也更容易打动对品牌有着无限向往的奢侈品拥趸。

只是，与其他奢侈品细分行业内的大包大揽不同，绝大多数的奢侈品牌都选择了将眼镜业务委托给第三方打理。梳理各个奢侈品集团旗下的品牌，大概也只有LV和卡地亚两家连眼镜业务也自我承担，而其他品牌则多数分散于陆逊梯卡、霞飞诺和Marcolin三家意大利集团手中，因此造成了这个行业的集中度要远高于其他奢侈品细分行业，甚至其他行业。不仅如此，这三家集团还都是高中低三个档次“通吃”，形成了各自的品牌金字塔，牢牢把握着市场绝大部分的份额（附表）。其中，仅陆逊梯卡一家就控制着整个市场近80%的份额，近乎垄断。

眼镜市场低中高端分类

分类 细分 平均单价（欧元）

高端 奢侈 > 230

高端（时尚和设计师品牌） 130-230

中端 主流 75-130

低端 大众 < 75

折扣 < 30

数据来源：霞飞诺官网endprint