韩九林
(里斯本工商大学,葡萄牙)
外企空降兵初期受到的挑战研究
韩九林
(里斯本工商大学,葡萄牙)
本文通过调查众多中国华东地区的外商投资企业引进的高级管理人才(空降兵)在本企业怎样经历一系列的组织变革、文化变革等活动的阵痛过程,以及这些变革和阵痛如何深刻影响中国华东地区的外企“空降兵”的成长,同时结合管理学的组织和人力资源理论,跨国公司及战略管理理论并运用归纳总结法得出了“空降兵”人才战略在众多外企不同程度地取得了成功,同时也挖掘出了影响“空降兵”成功的几个关键因素,并在此基础上推导出了相应的“空降兵”的成长和业绩贡献模型。空降兵在一个组织工作6个月以上的话那么他们基本上就认可这家企业,空降兵也将长期工作下去,空降兵的黄金贡献时间也会渐渐展开,从第二年开始可持续5~6年。这些研究对当今外企和国内企业如何改变本企业的相关制度和文化建设来成功实施“空降兵”人才战略促进自己的发展具有重要的指导意义。
文化差异;人力资源;人才战略;人才引进
随着社会的发展和科技的进步,越来越多的组织(企业)认识到人才问题是他们发展中遇到的最头疼的问题,很多组织往往因为缺乏顶尖的管理人才而无法推动创新战略。那么,这些顶尖人才来自哪儿呢?管理学告诉我们:要获得顶尖的管理人才要么通过内部提拔程序,要么通过外部资源市场招聘?对企业来说究竟哪种方案好呢?花大成本培训提升的内部人才往往不能带来过多的创新因子,因为他们很难跳出他们曾经从事岗位时的惯性思维;那么花大成本外聘的“空降兵”虽然在短期内面临巨大的文化差异、内部冲突、变革受阻等不利因素一时无法取得明显业绩,但通过空降兵的挑战和组织的支持成功留任的空降兵往往对组织的发展起到了巨大的促进,所以空降兵人才战略仍旧是外企首选的较完美的人才选择策略之一。根据笔者对中国华东地区29家外企的引进的78位空降兵的调查发现(表1):若空降兵在一个组织工作6个月以上的话那么他们基本上就认可这家企业,空降兵的黄金贡献时间也很快开始,基本上从第二年开始可持续5~6年,所以6个月基本上是空降兵的“蜜月期”。
众所周知,组织发展最重要的推动和执行者是员工,组织的重大战略决策需要高级人才的参与,但高级人才从哪儿来呢?有的组织根据人力资源理论选择了内部提拔战略因为他们认为“内部员工之所以受青睐,原因可能是公司对他们了解更充分[1]。”这种人才战略可以大大激励内部员工的工作热情和绩效,但不足之处也有很多。一般说来,内部提拔主要适合于小规模企业或者简单的组织,或者是发展速度较慢的企业。因为内部提拔往往是从基层员工挑选来的,这些员工尽管有技术优势但走上高级管理岗位后就缺少相应专业水准的管理技能的概念技能,所以他们被提拔后的工作方式或多或少带有基层的味道,这样一来和组织的发展及提拔的初衷就不协调了。当然内部提拔所带来的诸如无管理真空期、极大的员工激励效应等仍不足以抵消被提拔者从事更高层管理工作的劣势。
表1 空降兵成长规划战略调查表
“空降兵”战略就是非从本企业或者组织内部提拔而来,而是从外部无限的资源中挖掘而来,“‘空降兵’见多识广,能迅速发现企业所面临的各种问题,并能运用一些创新的方法帮助企业摆脱各种困境[2]。”能为组织带来新鲜的血液和新的思维方式、管理方式、创新灵感,这为满足或推动组织的发展提供了极强的动力。但是空降兵人才战略也是把双刃剑,用好时则对组织的发展起突飞猛进的促进作用;用不好了则对组织无论在成本上或者在管理士气上都有很大负面影响。如何确保“空降兵”人才战略成功而最大限度的避免失败呢?
1.文化差异是空降兵成败的关键
文化是人类千百年生活中渐渐形成的以沟通交流为基础的处事方式和行为准则,在潜移默化中影响着人们的行为和思想的历史积淀。具体到企业中,文化就是隐藏在企业中的员工们普遍公认的一系列的价值观、理念、认知和相应的行为规范,文化从小的方面影响着员工的一举一动,从大的方面影响者组织的伦理道德、决策行为和结果,文化无法完全复制但可以学习。自企业成立之初就慢慢形成的人与人之间的以有形的(如规章制度)和无形的(如衣着方式,沟通方式等)行为和处事方式对空降兵在一个组织任职的初期起着决定性作用,当空降兵在这种文化氛围中工作6个月(表1)以上时他们往往最终选择继续下去并在未来的5年内持续贡献。
适应并改变文化,组织文化对于空降兵来说举足轻重,至少在空降兵任职初期,可以说文化差异带来的影响可以直接“排挤”掉空降兵。所以,空降兵必须清醒认识文化差异的重要性并时时提醒自己不能随便与之对抗,相反要利用文化的正面作用为自己任职初期铺平道路。当空降兵慢慢熟悉企业的情况后可以逐步开展文化改革以使之与自己的策略匹配。因为文化变革牵涉到方方面面的东西(如:员工的价值观、态度、期望、信念、能力及行为),所以从上到下的变革比较容易推行但从下而上的阻力却很大。
Puse集团是一家专注于磁性元器件的美资公司,2008年公司决定推行多元化发展战略,于是花巨资收购了一家生产发动机点火线圈的德国RAE公司以期进入汽车配件行业。但3年的运作结果并非管理层预期的那样顺利,最终以每月亏损百万美元(累计亏损了几千万美元)的财务报告关闭本事业部并退出该市场。最终总结的失败根源是巨大的美欧文化差异导致的管理理念和执行脱节。Puse收购RAE后立即派了新的管理总监强行接替了原RAE德国籍总经理,同时指令Puse的功能支持部门(功能部门区域办公室)对RAE相应的对口进行“支持”,但这些区域部门根本不懂得点火线圈产品的核心技术和战略供应商的管控。新管理总监在强势推行美国文化和行动时遇到了强有力的抵制(美国籍的管理总监认为这是美国公司,所有的文件、沟通必须用英语且所有的工作方式也要美国化,但他忽视了很多主管级别的管理人员只懂德语的前提,更别说操做工层面了)。另外,考虑到工厂在德国的高运营成本,Puse公司收购RAE时的初期战略是把生产基地转移到成本较低的中国生产基地,但在技术转移出德国生产基地时很多工程师敷衍地提供了与实际运作有些细微差别的所谓的标准技术文件,生产主管也象征性地提供了和实际操作工有些细微差别的SOP(标准作业指导书),品质部门也提供了大概类似的文件,要求翻译成的英文也是翻译地乱七八糟(后来连翻译者也不知道到底当初对应的是什么意思了)。派出的中国区技术和生产攻关“飞虎队”在德国也没有学习到什么很有价值的一线无形的know-how(操作技术);更有甚者,因为并购导致的产品交货时间出现了很大延迟但业务部门部分人员对战略客户(如:BMW和VW)“解释”我们要“关厂”了、无法供货了(实际情况是生产基地的转移)。以上因素直接导致了转移到中国的生产线生产出的产品品质仅仅相当于在德国时的50%左右、生产效率也很难达到德国生产线运作的80%、大量的生产报废和原材料品质问题,导致了成品成本上升了35%,因为很多生产过程时的know-how是由一线员工掌握的(有时只可意会不可言传)。当德国的客户拿着合同向新的管理总监讨交货延迟和品质问题的说法时,新的管理总监才意识到不可抗拒的巨大的文化差异的后果从而企图想花点时间来调整时已经来不及了。最后RAE连续丢失重要的战略客户、且在不停地赔款中艰难地亏损着运行1年后关闭,新的管理总监不得不走人,因为他根本没有认识到文化整合并非一朝一夕,况且他面对的又是公司的新的业务单元。总部没有太多的汽车行业技术支持能力,而且相应的功能区域部门却还在不停地指手画脚。失败后却说德国人不听话也不配合!不严肃认真地认识和研究文化差异的影响注定要失败。
2.适应组织并变革
空降兵人才战略往往是组织有较高的需求后再请人,即找个大萝卜填到那个大坑中去。所以空降兵当务之急是要找准自己的位置再开展其他相应活动。
(1)空降兵的集权和分权
空降兵加入组织/团队初期对内部最好的策略是集权,如有必要临时把组织变革成扁平型组织架构,即无论是大事小事都要先过目或者听取汇报以免发生批准了不应该批的文件和报告,而且如有必要请当事人要面对面地解释。要向员工讲清楚:以前的做法如果正确则继续否则要改一改。以前采购员可以私下直接在系统中下张订单然后不经审批就可以直接发到供应商处,而且供应商也认可,有问题发生时被蒙在鼓里的采购经理还得承担相应责任。当熟悉组织的运作后可以逐步放权和授权,组织中每个级别做每个级别的事同时承担相应的责任,然后空降兵则专注于他们自己的更重要更专业的事情中去。
(2)以冲突和危机管理来树立威信
空降兵加入一个新的组织可以实施一些有效的冲突管理来直接或者间接,即制造一些可控的小冲突来加深对组织的了解。假如你明知道James的业绩比John的好,你可以让James向John学习。这样一来James往往会私下给你说他比John的业绩好,为什么还向John学习?同时空降兵也会了解很多事情。
危机管理也是空降兵可用的法宝之一,可以制造些可控的小危机来树立自己的威信。可以和David谈话,审核他的工作业绩同时用模棱两可的方式告诉他这个岗位可能要取消,不过还没有考虑成熟,今后再定,这时你以征求的口气说:听听他的想法和看法。一下子就能激起David的危机意识,同时他私下可能和部门其他同事聊这些事,其他下属听后就不得不小心行事,这样一来就慢慢地树立你的威信和权威。外来空降兵“和尚”也可以开始念经了。
(3)大、小环境的影响
有时大、小环境极度不确定也极度复杂。空降兵难就难在刚加入组织时对这些大、小环境还不是很熟悉也无法预料和把握,那么最好的策略就是审时度势“适应环境、适应工作对象、适应自己的老板”(李曙光,2010),当然最终情况不妙时三十六计还是“走”为上策。
Jerry 2008年9月刚加入一家外企任采购总监,当国庆假期回来后突然发现采购订单剧减、大宗商品(铜、塑料等原材料)市场价格猛跌、销售部门反馈部分客户忙着撤销合同、媒体接连报道大公司财务困难等负面消息时他意识到经济危机来了,可能该组织无法以以前的条件来满足他,当然也可能无法在该组织中施展才华时,他立即做出决定:走人。当他交辞职报告给老板时,他的老板迫于压力也正找他谈他离职的事。
(4)空降兵在组织中的定位
空降兵入职后首当其冲的是你得先弄清楚你的组织结构,你的汇报关系,管理层级和人员以及他们的工作职责和简单的背景介绍。然后你得花时间来考虑跨部门间的沟通和协作,因为不是所有的人和所有的部门都会支持你甚至很多人很多部门背后暗自抵制你。
很多跨国公司采用矩阵式的双重领导组织架构,空降兵如何完美地和双上司搞好关系也是头疼的问题。当KPI(关键绩效指标)和角色不清楚时空降兵的日子将是更加难过,必须在夹缝中求生存而且还不能得罪任何一个上司,尤其当两个上司之间有潜在的或者明显的政治斗争和矛盾时,这往往要耗费空降兵大量的时间和精力来协调、平衡、应对甚至有时还不得不撒个善意的谎言来应对。
(5)非正式组织对正式组织的作用
非正式组织往往是独立于正式组织之外的小圈子,由那些志同道合的人基于部分直接的或者间接的利益、友情或者对感兴趣的课题等松散地集合起来的群体。非正式组织也是文化的一部分,它也有两面性,用好了会极大地促进你的工作反之则阻碍你的工作。空降兵很难在很短时间内搞清楚这里面很细很微妙的关系,所以要仔细观察。当你做出决定时,你要观察非正式组织内的哪些人会第一时间人察觉到?然后顺着这个线索慢慢理清头绪。
Lee是新加入一家跨国公司的采购总监,当他刚刚为了成本、品质、交货、付款条件等因素而做出了决定要他的下属去转移一个供应商的模具到另外一个新的供应商。生产部门的领导仗着他们管理模具且新采购总监的决定影响了他的利益,不久就发来电子邮件表示反对并且投诉到更高层,他们说他们不了解这家新的供应商而且新采购总监经常跳过程序做事情,尽管他们也承认目前供应商总体很差。Lee非常诧异地收到这封电子邮件,后来才知道他的下属和生产部门领导的私下关系很好且下属在第一时间把采购部的决定悄悄的告诉了生产部的领导,短期内这个采购总监可以装着什么都不知道什么也没有发生但他必须花时间深刻了解非正式组织的结构以制定更加有效的长期策略。
3.以变革为基础的业绩推动策略
当空降兵慢慢进入角色后需要以组织变革、流程再造等管理手段来展示自己的才华。变革在某种意义上讲就是政治斗争,而空降兵往往需要扮演这个角色。高层管理者大都清楚企业运行时间长了尽管变革不一定非常完美但和“等死”相比变革还是能够带给管理者很多希望的。所以空降兵带着管理层的方向执行变革时要稳、快、准和彻底,要一步到位不能拖泥带水。
ERF集团公司原本是一家台资公司,2005年被美资Pse集团公司控股,随之而来的是一系列大刀阔斧的变革,因为Pse认为ERF的业绩和管理无法匹配Pse的要求,巨高的原材料库存价值和极低的原材料库存周转率;超高的固定资产折旧值;超多的间接管理人员;超低的利润率等等。Pse在3个月内更换了资深管理层,经过5年的运作,原材料库存由原来的千万美元水平降到不足百万美元水平;几千万美元的固定资产折旧值降到百万美元级别和很低的固定的资产折旧值;后来采用费用化的租赁方式;减少大批能力和水平较低的间接员工等等。这些变革带来的无论是在效率提高、成本降低、品质提升还是市场份额扩张都有显著提高,直线扁平职能组织结构变成矩阵式,关键功能部门在众多空降兵的带领下团结协作在自己的目标取得了巨大成功。如果没有一系列高水平的智慧变革ERF不可能取得成功。
空降兵必须清楚地认识到他们即将加入的组织对自己来说基本是全新的,无论在大小环境、企业文化、人事关系、规章制度、产品线还是市场都需要花时间去熟悉且得到高层管理全力支持渡过蜜月期然后才能进行改革和创新。
1.空降兵生存模型
空降兵的“蜜月期”有时也叫“突然死亡期”,因为这段时间有很多无法预知的“地雷”,根据中国华东地区29家外企的引进的78位空降兵的调查和分析推导出空降兵的生存函数如下:
f(NES):空降兵生存函数;E:大小环境;C:文化因素;P:业绩;I:自身素质及创新变革能力;O:其它因素。
根据问卷调查和部分访谈总结计算出空降兵生存模型的相关参数见表2。
表2 空降兵生存模型关键指标
图1 空降兵业绩贡献推移图
很明显空降兵所处的文化因素及其自身素质和创新变革能力对于空降兵加入新的企业中起着至关重要的作用,其次空降兵所处的大小环境也非常重要,空降兵在蜜月期的业绩显得不那么重要了因为这段时间是空降兵和企业的互动博弈期。根据设计的调查问卷和访谈计算出成功的空降兵各方面综合指标须达到73.8%;同时用该模型验证了18个不成功的空降兵,17个可以解释。
2.空降兵业绩贡献模型
根据空降兵的生存模型通过调查走访30多位空降兵,运用空降兵生存函数分析推导出空降兵的业绩贡献模型如图1。很明显空降兵在最初的前6个月蜜月期内业绩贡献率很低,因为这时他们需要花大量的时间来学习和熟悉,换言之,这期间空降兵和企业之间一直在博弈、空降兵也一直在摇摆不定。当空降兵工作时间超过6个月后他们基本就认可了这个岗位,接下来就是持续的黄金贡献期,企业需要抓住这个规律选择合适的激励战略(如表1)委以重任就能达到完美的预期结果。
3.空降兵业绩模型分析
根据本文对29家中国华东地区外商投资企业引进的78位不同层次的空降兵(从主管级别到首席执行官)调查研究及相关数据表1、表2及图1总结分析如下:
空降兵的学习期,此时空降兵刚刚加入新的组织3个月,绩效产出几乎为零或者为负(即组织要投入大量时间上和物质上的支持),同时空降兵也正利用这段时间来加速熟悉新组织的相关技术上。新的组织对于空降兵的定位应该是“学习期”,需要放手让空降兵好好学习同时组织也要帮组空降兵制定相关的学习方案和计划以期他们尽快了解组织尤其是公司的文化和非正式组织情况,因为这是空降兵人才战略成败的最重要决定因素之一;而且绝对不能对空降兵寄予业绩贡献期望否则有拔苗助长之嫌;这时宜采用“高任务低关系”的人才激励战略,即最好能够以帮带方式清楚明确地对空降兵的指导、引导等,绝对不能雾里看花。
空降兵的熟悉期,相对于学习期,处于熟悉期的空降兵开始了解了公司的相关战略性策略及对应部门及外部关系。此时的空降兵相对于学习期的空降兵在职率下降到86.2%,因为已经有部分不合适的空降兵离开了新的组织。留下来的空降兵已经开始对新的组织创造绩效,差不多可以达到空降兵总能力的20%,但还处于较低的水平,此时新的组织仍应该以帮带为导向,如果空降兵的能力比较强的话新的组织也可以试着采用混合任务和关系导向型。
空降兵的规划到持续创新期,此阶段也称作空降兵的黄金贡献期,也是新的组织采用空降兵人才战略的黄金收获期,大概历时4年时间,他们的业绩贡献率可以持续达到92%。空降兵对组织已经非常熟悉,相关的创新流程策略及变革都在这个阶段完成。这个阶段空降兵的在职率比较稳定在75%以上。组织对空降兵的激励策略宜采用混合任务和关系,但也可以提前转到高关系低任务激励策略上。
空降兵的创新呆滞期,这个阶段往往历时5年以上。随着空降兵提出的业绩贡献战略、方法逐步实现加上部分公司的产品生命影响空降兵很难提出更加具有创造性的规划战略,因而他们的业绩持续贡献率逐步下降到70%左右。此时组织宜采用“低任务、高关系”的激励策略来发挥空降兵的“余热”,激励措施得当时还可以维持空降兵的70%业绩贡献率否则会有部分空降兵逐步离开组织(调查发现这阶段空降兵的在职率比上一阶段下降25%,达到仅仅的50%左右),所以组织必须认真对待和研究以期找出适合双方的最佳交合点。
通过本文对中国华东地区29家外商投资企业(引进了78位空降兵)的人才管理战略调查分析和研究可以得出如下结论,这些结论在中国的民族企业、国有企业推广时也起到了良好的反馈:
相对于企业内部人才提升战略而言,“空降兵”人才战略是一个极高效的策略,它能大大促进企业的深层次变革(尤其高层职位的空降兵)从而为企业的绩效提升创造战略和人力支持。
文化因素(差异)对空降兵人才战略的影响力达到了87%而空降兵的自身素质和综合创新变革能力对空降兵人才战略的影响力达到了89%,显而易见这两个因素决定着空降兵人才战略的成败。
企业所处的大小环境也对空降兵起着很大的影响力(达71%),尤其企业小环境中的非正式组织。
总之,空降兵是一种“优质人才资源”战略,外企在引进这样的资源时能否“嫁接”成功取决于嫁接时间、嫁接对象和嫁接过程及后来的维护,空降兵6个月蜜月期的综合指标能否达到73.8%是该战略成功与否的关键。所以,文化因素(差异)是关键、空降兵自身能力是基础、企业的大小环境是依托,企业和空降兵需要同时改变和创造双方能够赖以生存的土壤使引进的空降兵长期扎根于企业并在他们的黄金期持续不断地为企业创造辉煌。
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(责任编辑:WDY)
The Challenge of Foreign Airborne Early by Research
HAN Jiu-lin
(Lisbon University Institute,Portugal)
Based on management theory(organization and human resource,multinational management,and strategic management)and market survey(some painful organization reform and culture change activities)for many East-China FIE(foreigner investment enterprise)successful airborne employees strategy in multinational corporate,some key factors which deeply impact airborne employee were identified.Airborne work in an organization is more than 6 months so they basically approved the company and airborne troops will also be working on for a long time,airborne golden time will expand gradually,starting from the second year in a sustainable 5~6 years.The model for airborne employee development and their performance contribution was developed,and believe these studies and the model will also contribute more multination corporate and local corporate.
Culture difference;Human resources;Talent strategy;Talent introduction
F121.25
A
1004-292X(2014)01-0049-05
2013-03-19
韩九林(1972-),男,河南清丰人,博士,主要从事采购和战略管理研究。