供应链绩效评价研究述评

张先敏

(青岛科技大学经济与管理学院，山东青岛 266100)

21世纪的竞争已转变为供应链之间的竞争。供应链绩效评价不仅能反映企业供应链管理的成效，而且能反映供应链的竞争优势、发现供应链管理 (supply chain management，SCM)中存在的问题与不足，为企业改进供应链绩效指明方向，因而是SCM的关键组成部分。理论界对供应链绩效评价模型、指标体系和方法等并未形成统一认识，且已有研究未与SCM的实质相结合，不利于企业从根本上改进供应链绩效。笔者通过对国内外主流刊物上供应链绩效评价的相关文献进行系统总结和分析，指明供应链绩效评价的未来研究方向。

一、供应链管理的实质剖析

对于供应链管理 (supply chain management，SCM)的实质，已有文献的观点并不一致。Copper等 (1997)认为“SCM”是 “……的哲学”［1］，Copacino认为是 “……的艺术”，美国SCM协会认为是 “……的所有努力”，还有学者将SCM的范畴罗列出来，并强调不仅限于此［2］。马士华教授的定义强调供应链运作的优化，即成本最少、各个流高效操作、顾客满意等［3］。另外，国外文献普遍认为SCM只包括物流和信息流的管理，很少或几乎没有提及资金流，国内文献认为SCM的范畴不仅包括物流和信息流，而且包括资金流。根据马克思的资本循环理论，“资金”既是“物”的起点，又是“物”的终点，这两者就像一枚硬币的正反面，是不可分割的一个整体。因此，SCM的范畴应该包括物流、信息流和资金流。

供应链上为什么会有物流、信息流和资金流呢?企业之间产生材料或货物转移、资金结算及信息流转的直接原因在于制造商与供应商和客户签订了交易合同或契约。从某种意义上来说，供应链成员企业之间的物流、资金流和信息流是他们之间签订的“交易契约”执行过程和结果的一种体现，信息流既可以理解为是执行“交易契约”的表现，又有助于“交易契约”的执行。供应链成员企业内部的物流、资金流和信息流则是企业股东、经理人员和雇员等内部利益相关者之间缔结的“组织契约”执行过程和结果的表现形式之一。因此， “供应链”这一网状组织形成的基本前提条件是成员企业内部利益相关者签订的组织契约和成员企业之间签订的交易契约。同时，供应链是一种介于企业和市场之间的组织形式，为了降低成本和改善流而打破组织边界的关系管理是SCM的内容之一［4］，培养供应链企业间的相互信任是SCM的核心［5］。企业间的信任关系是企业间经济交易的基础，不仅供应链成员企业间的相互合作需要彼此之间拥有较高的信任关系［6］，而且相互信任也是供应链组织的关键性组织原则［7］。供应链成员企业内部信任水平的提升对物流、信息流和资金流的同步、顺畅流转也起着至关重要的作用。因此，SCM的核心是信任管理，包括成员企业之间的相互信任和成员企业 (组织)的内部信任两个方面。同时，虽然成员企业之间的交易契约和成员企业内部的组织契约使供应链及其物流、信息流和资金流有了存在的前提条件和制度保障，信任有助于供应链上物流、信息流和资金流的顺畅流转，但现代社会是信息社会，没有及时有效的信息，再完美的契约也无法执行。同样，没有良好的信息沟通机制，企业相互之间的信任水平也难以提升。为了降低成本和改善流而打破组织边界的信息管理是SCM的内容之一，信息传递的及时性和有效性影响甚至决定了物流的顺畅程度和信任水平的高低［8］。由此可见，SCM的实质是契约管理、信任管理和信息管理。

二、关于供应链绩效评价模型的文献述评

现有的供应链绩效评价模型主要包括:基于战略的平衡计分卡模型 (Balanced Scorecard，BSC)、基于流程的供应链运作参考模型 (Supply Chain Operational Reference，SCOR)、以责任为导向的关键绩效指标 (Key Performance Indicators，KPI)评价模型、物流积分卡模型 (The Logistics Scorecard，LS)、以作业为导向的作业成本模型 (Activity－Based Costing，ABC)等。

1、基于战略的平衡计分卡 (BSC)模型

平衡计分卡 (BSC)最早于1992年由哈佛商学院的Kaplan教授和诺朗诺顿研究所所长Norton共同提出［9］。该模型使用的指标既有财务层面的，又有非财务层面的，具体包括财务维度、顾客维度、内部业务流程维度和学习与成长维度四个维度的指标。其中财务维度的指标主要衡量企业实现股东利益的程度，顾客维度的指标主要评价企业顾客需求的满足程度，内部业务流程维度的指标主要评价企业内部现阶段的管理状况，学习与成长维度的指标主要衡量企业未来发展潜力。BSC模型的框架结构如图1所示。BSC体现了四个方面的平衡:短期目标和长期目标的平衡、财务指标和非财务指标的平衡、滞后指标和超前指标的平衡以及内部绩效和外部绩效的平衡。BSC模型以战略为导向，不仅注重各指标间的因果关系，而且评价也较为全面。但BSC模型没有与SCM的实质相结合，不利于企业从根本上改进供应链绩效;另外，由于企业的战略并非是单一的，与此相应，企业自身在不同维度的目标也是多维的，使得该模型可操作性不是很强，且难以和竞争对手进行比较。

图1 BSC模型框架图

2、基于流程的SCOR

美国供应链委员会 (SCC)在1996年开发设计了SCOR模型，包括四个部分:SCM流程的一般定义、对应于流程绩效的指标基准、供应链“最佳实践”的描述以及选择供应链软件产品的信息描述［9］。根据流程定义的详细程度不同，该模型可分为顶级、配置级和流程单元级三个不同等级。其中顶级包括计划、采购、生产、配送和退货/回流 (Return)五项流程，顶级流程用于指导企业作出基本的战略决策。配置级定义了标准的供应链核心流程，主要用于指导企业在实施SCM时对流程进行划分。流程单元级是对配置级所定义流程的进一步分解，其度量供应链绩效的二级指标共有5项。SCOR模型被认为是识别、评估和监控供应链绩效的系统方法，其模型如图2所示。SCOR模型以业务流程为导向，不仅有利于企业按程序进行规范的供应链绩效评价，而且有利于企业建立和完善供应链绩效评价信息系统。但其未与SCM的实质相结合，对企业持续发展能力的关注不够，也没有指出供应链绩效评价各维度的因果关系，且因其评价指标值大都来自于内部业务流程的数据，难以进行同行比对。

图2 SCOR模型框架图［10］

3、其他模型

以责任为导向的关键绩效指标 (Key Performance Indicators，KPI)评价模型通过对企业宏观战略目标分解产生的可操作的战术目标，即影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标的评价，形成以责任为导向的体系化管理模式。KPI模型以责任为导向，有利于调动“人”的积极性，但构建适合的KPI体系并非易事，且单一的关键绩效指标 (KPIs)不能很好地衡量和改进供应链绩效，应将关键绩效目标 (KPOs)和关键绩效驱动 (KPDs)与之结合起来制定供应链绩效评价指标体系。

物流计分卡 (LS)由国际物流资源公司开发，该模型推荐使用一套集成的物流绩效指标体系，包括财务维度、生产率维度、质量维度和循环时间维度等。该模型主要关注于物流方面，而对SCM的其他方面，如信息流、资金流等未给予应有的重视，缺乏与战略和SCM实质的联系。

作业成本模型建立在价值链分析的基础上，该方法将财务评价和业务运作结合起来，能更好地与企业业务流程中的人力资源、材料和设备资源等相联系，有利于评价各业务流程的成本和效益，但由于缺乏供应链背景，因此鼓励局部最优，且主要集中于企业内部，在顾客和竞争对手方面的关注不足［11］、缺乏系统思维［12］，更不用说与SCM的实质进行结合。

三、关于供应链绩效评价指标体系的文献述评

1、基于BSC模型的指标体系述评

自SCM思想产生以来，国内外不少学者尝试建立基于BSC模型的供应链绩效评价指标。如Brewer和Speh(2000)借鉴BSC思想，构建了基于BSC的SCM绩效评价维度，即SCM的目标、最终顾客利益、财务效益和SCM改进四个维度［13］，这四个维度分别对应BSC的企业内部流程角度、顾客角度、财务角度和学习与成长角度。其中，顾客利益维度的指标包括顾客联系点的数量、顾客订单反应时间、顾客弹性反应和顾客价值比率;财务效益维度的指标包括供应链合作伙伴边际利润、现金周转期、顾客成长和盈利、供应链资产回报;SCM目标维度的指标包括供应链成本、周转效率、目标成本实现比率和平均反应时间;SCM改进维度的指标包括最终产品成型点、产品种类、承诺比率、共享数据数量等。马士华等 (2002)借鉴平衡计分卡的思想，从客户导向、供应链内部运作、未来发展和财务价值四个维度构建了供应链绩效评价指标体系［2］。其中客户维度包括供应链订单完成总周期、客户的保有率、客户对供应链柔性响应的认同和客户价值率;供应链内部运作角度的指标包括供应链有效提前期率、供应链生产时间柔性、供应链持有成本和供应链目标成本达到比率;未来发展角度的指标包括新产品开发循环期、新产品销售比率和流程改进效率;财务价值角度的指标包括供应链资本收益率、现金周转率、供应链的库存天数和客户销售增长以及利润。孙世敏和罗娜(2005)在SCM理论的基础上，利用平衡计分卡原理构建了供应链绩效评价的三层六维评价指标体系，其中三层指战略层、关键成功要素层和具体业绩评价指标层，六维指客户、内部流程、持续发展、财务价值、信息技术和供应商关系［14］。

基于BSC的绩效评价体系有利于企业兼顾长期目标与短期目标、平衡影响企业发展的内外部因素，但由于企业的战略是多维的，在SCM背景下，还需综合考虑核心供应商和客户的发展，平衡企业内外部的多重因素，进而使得每个维度相应指标的目标值难以确定，限制了基于BSC供应链绩效评价指标的实际运用，这也是上述文献大都停留在理论探讨层面的主要原因。同时，上述指标大都需要通过实地调研、问卷调查等方式获取指标值，难免带有较强的主观性，而现金周转期、销售增长额等定义明确的指标往往是资金流和物流运转的结果，未能反映影响资金流和物流运营过程的实质性因素。另外，上述指标体系对信息流的关注不够，而当今社会是信息社会，信息流也是供应链的关键组成部分之一，供应链绩效评价理应将影响信息流的实质性因素纳入考虑范畴。

2、基于SCOR模型的指标体系述评

美国供应链委员会SCC(1996)在SCOR模型中设计的供应链绩效评价指标体系如下:供应链配送可靠性、供应链的反应、供应链的柔性、供应链成本、供应链资产利用率。基于SCOR模型的指标站在供应链整体的视角分析问题，虽然其考虑了采购部分，如库存供应总天数、订单完成提前期等，但由于采购和供应商管理是SCM中非常重要的一环，且其对上述指标的影响是间接的，所以这种考虑与其在SCM中的重要性程度不相匹配。

在此之后，国内外学者从供应链运作过程视角构建了不同的指标体系。如Gunasekaran等(2004)从计划、采购、生产或组装和运送四个维度构建了SCM战略层、战术层和经营层的绩效评价指标体系［15］。Chen和Paulraj(2004)在对400篇文献进行回顾的基础上，构建SCM的研究框架:环境不确定性性 (Environmental uncertainty)、驱动力量 (Driving forces)、SCM和买卖双方绩效 (Buyer and supplier performance)。其中环境不确定性包括采购不确定性、需求不确定性和技术不确定性3个维度;驱动力量包括顾客关注、竞争优势、战略采购、顶层管理者支持和信息技术5个维度;SCM包括供应网结构、买卖双方关系和物流整合3个维度;买卖双方绩效包括供应商经营绩效、购买商经营绩效和购买商财务绩效3个维度［16］。Min和Mentzer(2004)认为供应链绩效应包括如下维度:一致的愿景与目标、信息共享、风险与收益共享、合作、一致的供应链领导、长期关系和流程整合［17］。Li和Rao(2005)通过文献回顾，并结合问卷调查结果进行实证分析，构建了供应链的六维评价指标体系:战略供应商关系 (含6个明细指标)、顾客关系 (含5个明细指标)、信息共享 (含6个明细指标)、信息质量 (含5个明细指标)、内部精益实践(含5个明细指标)和延迟策略 (含3个明细指标)［8］。Miguel和 Brito(2011)认为供应链绩效应包括五个维度:信息共享、长期关系、风险和收益共享、合作和流程整合［18］。徐贤浩等 (2000)认为基于供应链业务流程的供应链绩效评价指标包括:产销率、平均产销绝对偏差、产需率、供应链产品出产 (或投产)循环期、供应链总运营成本、供应链核心产品成本和供应链产品质量［19］。霍佳震和马秀波(2005)从战略层、运作层和结果层构建了基于业务流程的供应链绩效评价指标体系［20］，不仅兼顾了经营者、所有者和最终顾客的利益，而且有利于企业经营者进行流程分析和改进，具有一定的实践指导意义。但SCM涉及到的主体不仅包括经营者、所有者和最终顾客，而且包括供应商、员工等重要的利益相关者，忽略供应链上这些重要的利益相关者可能导致评价结果不完整。

基于SCOR模型的指标体系以业务流程为导向，系统考虑了计划、采购、生产/组装、销售、配送、售后服务等业务流程，有利于供应链绩效评价工作的规范化和程序化操作。从上述研究文献可以看出，学者们已将基于SCOR模型的供应链绩效评价指标拓展到包括供应网结构、供应商关系、客户关系、信息共享和信息质量等维度，且与21世纪具有竞争力的生产方式 (如精益生产、延迟策略等)相结合［16－18］，这不能不说是一个巨大的进步，已体现出与SCM实质的初步结合。但遗憾的是，上述指标体系仍未深入到SCM的实质层面，虽然供应商关系、客户关系、信息共享状况以及精益生产等的实施情况影响着供应链上物流、信息流和资金流的流量和流速，但又是什么因素影响供应商关系、客户关系以及相互间的信息共享状况?上述因素之间有没有相互影响?这还需要进一步的研究。另外，这些指标往往也只能借助于实地调研、问卷调查等方式获取相关值，没有与企业公开披露的信息进行有效衔接与整合，难以树立标杆和进行同行比对。

3、其他指标体系述评

除了基于BSC和SCOR模型的指标体系外，Shah和Ward(2007)从历史进化视角对精益思想和管理实践进行梳理，并构建精益供应链的三维绩效评价体系:与供应商相关的指标体系、与顾客相关的指标体系和与内部生产相关的指标体系。其中与供应商相关的指标体系包括供应商反馈、JIT送货和供应商发展3个维度(共12个明细指标)，与顾客相关的指标体系是顾客参与 (共5个明细指标)，与内部生产相关的指标体系包括拉式、流、低前置时间、流程控制、生产力维持和员工参与6个维度(共24个明细指标)［21］。洪伟民和刘晋 (2006)从敏捷供应链的顾客满意度、敏捷性、合作关系、运营成本四个方面 (下设14个二级指标、30个三级指标)构建了敏捷供应链整体绩效评价体系［22］。霍佳震等 (2002)对集成化供应链进行定义，以零售型供应链 (核心企业由零售商或分销商组成的供应链)为例，从顾客价值和供应链价值两个维度建立了集成化供应链绩效评价指标体系，包括顾客满意、供应链投入、产出和财务等 4个二级指标［23］。周叶等(2007)从供应链生命周期视角分析供应链不同生命阶段的绩效评价角度和重点，认为在供应链形成阶段，供应链的稳定性和可靠性是测评的重点，发展阶段供应链的成本和柔性是测评的重点，成熟阶段供应链的成熟度和顾客满意度是测评的重点，衰落阶段则应注重供应链重构性的评价，并在此基础上构建了相应的评价指标［24］。

上述研究极大地丰富了SCM的文献库，有助于推动SCM理论和实践的发展。但“精益”或者“敏捷”都只是供应链一个方面的特征，或者说只是SCM的目标之一，要想在顾客需求多样化、竞争日趋白热化的时代立于不败之地，光实现供应链的“精益”或者“敏捷”都远远不够，必须同时做到“精益”和“敏捷”，亦即实现“精敏供应链”，所以单单针对精益供应链或者敏捷供应链构建绩效评价指标体系可能难以对供应链的实际运作情况进行有效评价。从某一产品或服务来看，供应链确实有不同的生命周期，该指标体系为实务管理者提供了理论指导，有利于管理者针对不同的产品或服务构成的供应链进行有重点、有针对性地管理;但在多元化经营时代，一个企业往往生产销售多种产品或提供多项服务，以其为核心企业的供应链包含了处于不同生命周期的产品或服务，导致很难判断该供应链处于哪个生命周期，这也限制了该指标体系的具体运用。另外，上述指标体系未深入到SCM的实质层面，不利于企业从根本上改进SCM绩效。

四、未来研究展望

从上述国内外有关供应链绩效评价的文献可以看出，供应链绩效评价已受到越来越多学者的重视，学者们分别从不同的视角构建供应链绩效评价指标体系，如平衡计分卡视角、业务流程视角、生命周期视角、绿色供应链视角等，设计的指标有财务的和非财务的、定性的和定量的、整体的和局部的、基于过程的和基于结果的。这不仅完善了SCM理论，也为企业评价供应链绩效提供了有益的指导。但同时也应看到，理论界和实务界对供应链绩效评价指标体系并未形成统一的认识，不仅指标体系庞大，而且未深入到SCM的实质层面。同时，已有文献大都从理论层面构建供应链绩效评价指标体系，利用已构建的绩效评价指标对我国企业SCM实践进行大规模实证分析的文献不多，即使是案例分析也很少见。究其原因，笔者认为这既与SCM本身的复杂性有关，又与供应链绩效评价指标定义的模糊性和计算难度较大有关。更为重要的是，学术界对供应链和SCM的概念和范畴没有明确［16］。因此，未来的研究应着重解决以下问题:

1、明确供应链和SCM的概念和范畴

虽然供应链的定义普遍强调从供应商的供应商到顾客的顾客，从纵向来说，这可以延伸得无限远，如从自然原料的供应商到最终的消费者;也可以只局限在一个较小的范围内，如从上游直接供应商到下游直接顾客。从横向来说，可以包括所有的供应商和顾客，也可以只包括重要的供应商和顾客。究竟由谁进行供应链绩效评价，应该将哪些供应商和哪些顾客纳入评价的范畴，按现有供应链定义很难对此进行明确。因此，必须首先厘清供应链和SCM的内涵与范畴，为构建供应链绩效评价指标体系打好理论基础。

2、利用现有模型的优点，结合SCM的实质特征，构建更具综合性和针对性的供应链绩效评价模型

BSC模型以战略为导向，注重指标间的因果关系，但没有与SCM的实质相结合，不利于企业从根本上改进SCM绩效。SCOR模型以业务流程为导向，可操作性较强，但往往局限于企业内部，未与SCM的实质相结合，对企业持续发展能力的关注不够，也没有指出供应链绩效评价各维度的因果关系，且因其评价指标值大都来自于内部业务流程的数据，难以进行同行比对。关键绩效指标模型以责任为导向，但关键指标的确定并非易事。供应链的范畴较广，SCM是一项非常复杂的系统工程，因此，供应链绩效评价模型应更具综合性和针对性，只有在深入剖析SCM实质特征的基础上，综合吸收现有模型的优点，才能构建出涵盖面较全、针对性较强的供应链绩效评价模型/维度。

3、在具体指标体系的设计方面，应与SCM的实质结合，并注重指标的全面性、重点性、可定义性和可计算性

SCM涉及供应链的上游、中游、下游和整体，现有指标考虑流程回报或顾客满意度的指标较少 (5%)，而考虑供应链流程，如计划(30%)、采购 (16%)、生产 (26%)和分销(20%)的指标较多［25］，因此，供应链绩效评价指标应具有全面性，不可顾此失彼。同时，SCM的复杂性和覆盖面较广的特点决定了供应链指标体系较为庞大，因此，在设计指标时应结合SCM的实质，突出重点。另外，现有的供应链绩效评价指标中很多都没有很好地定义清楚，且大都通过专家打分的方式进行计算，导致难以确定标杆和进行同行比对，因此，未来研究在设计供应链绩效评价指标体系时，应注意指标的可定义性和可计算性，尽量与企业的公开信息进行有效衔接。

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