价值链理论下商业企业管理策略研究

朱宝

内容摘要：价值链理论是迈克尔·波特教授战略管理理论的重要组成部分，是分析企业竞争优势的主要工具。本文基于价值链理论，分析了由其衍生出来的海因斯价值链理论、虚拟价值链理论和价值网理论，在此基础上，结合商业企业的特点，分析了在价值链管理下的商业企业市场竞争区别于传统竞争的特点，并以商业企业如何在市场竞争中立于不败之地为出发点，论述了如何在价值链管理模式下实现商业企业有效管理的问题。

关键词：商业企业 价值链管理 竞争特点 管理策略

企业价值链理论概述及其延伸

（一）企业价值链理论

企业价值链理论是由美国哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授于1985年提出的，在当年出版的《竞争优势》一书中，波特认为企业创造的价值产生于一系列的企业生产活动中，也就是说企业的每一项活动都在不同程度上创造了价值，这包括企业的产品设计、原料采购、生产、销售、售后服务及其产品开发的一系列过程，这些活动相互之间存在着有机联系，将这些联系串联在一起就形成了价值链。价值链理论是迈克尔·波特教授战略管理理论的重要组成部分，实践中通过以价值链理论为分析工具，我们可以分析企业（甚至一个国家）是如何在激烈的市场竞争中确立竞争优势的。

（二）企业价值链理论的延伸

价值链理论已经提出近30年了，在这段时间里，学者和企业家对价值链理论进行了大量的研究和实践，并在总结经验的基础上对其进行了延伸，这些衍生出来的理论包括彼得·海因斯的价值链理论；杰弗里·鲍特和约翰·斯维奥克拉的虚拟价值链理论；戴维·波维特等人的“价值网”理论。

1.英国卡迪夫商学院的供应链管理学教授彼得·海因斯（Peter Hines）在波特的价值链理论的基础上，对价值链进行了重新界定，海因斯首先在波特的价值链模型中加入了顾客需求和原材料供应商，使得价值链由只是企业管理和反映企业内部信息延伸到企业外。海因斯教授认为，企业的生产经营活动的目标应该是消费者的需求，而所谓的利润，不过是企业在满足消费者需求的生产经营活动中附带的一种“副产品”。可以说，海因斯教授的理论和波特教授的理论存在明显区别，不仅加入了消费者需求和原材料供应商两个新的影响因素，而且将生产的最终目的确定为满足消费者的需求，这与波特的最终目标利润有了较大的差别。

2.虚拟价值链理论。上世纪90年代后，科技的发展日新月异，网络和电子技术的发展带来信息技术的跨越式发展，在这样的背景下，哈佛大学商学院的两位教授杰弗里·鲍特（Jeffrey Rayport）和约翰·斯维奥克拉（John Sviokla）于 1995 年提出了虚拟价值链理论。所谓的虚拟价值链，就是将实物价值链以信息的形式反映在虚拟的信息世界里，是实物价值链的信息化反映。过去的管理理论只是把信息作为一种辅助的工具，对于信息的收集、使用可以为企业创造附加价值，但是虚拟价值链理论认为，信息不仅可以创造附加价值，更可以创造价值，特别是虚拟价值链的每一个价值增值环节都能创造价值，这一点可以为企业带来极大的竞争优势。

3.“价值网”理论。价值网理论是美国的戴维·波维特（David Bovet）、约瑟夫·马撒（Joseph Martha）等人在 2002年3月发表的《价值网：打破供应链，挖掘隐利润》一书中提出的。价值网是一个由客户、供应商、合作企业以及它们之间的信息流共同构成的动态网络。这个网络的触发点是真实的消费者需求，可以对消费者的偏好做出快速、准确的反应。价值网的概念突破了原有价值链的范畴，它从更大的范围内根据顾客需求来组成一个由各个相互协作企业所构成的虚拟价值网。之所以称之为价值网是因为它为所有参与者：企业、供应商和顾客都提供价值，并且参与者之间是基于相互协作的、数字化的网络而运作的。

价值链管理下商业企业竞争的特点

商业企业要面对激烈的市场竞争，因此要更加重视价值链的管理。总的来看，商业企业价值链特点具有“从产品竞争到服务竞争”；“资源从人、财、物竞争到知识流、信息流的竞争”；“从产品竞争到品牌竞争”；“从单个企业竞争到供应链竞争”；“从价格竞争到价值竞争”五个方面。

（一）从产品竞争到服务竞争

传统意义上的商业企业竞争都是产品的竞争，也就是企业只专注于提高生产效率，降低生产成本，进而扩大了生产规模，而价值链下的商业企业更加着眼于服务的竞争，对于消费者（客户）的争夺成本企业竞争中的重点，消费者的评价对于商业企业来说至关重要，从而使得越来越多的企业把客户放在首要位置，同时也出现了一批顾客理论，例如客户关系管理和体验营销等。商业企业需要把满足消费者个性化和多样化的需求作为自己进行产品开发的出发点，同时，进一步注重客户关系的维护和拓展，将服务竞争的理念体现到极致。

（二）资源从“人、财、物”竞争到知识流、信息流的竞争

传统的商业企业资源竞争，是“人、财、物”的竞争，这种竞争理念单一，在过去市场经济不发达、不完善的情况下，这种资源竞争理念可能使企业在竞争中取得了一些优势，但是随着时间推移，进入21世纪后，企业间的竞争已经不再是简单的“价格战；人才挖角和资源的无序开采”，而是知识经济下知识流、信息流，以及物流、商流的综合、全方位的竞争。企业能否做大、做强，在激烈的市场竞争中立于不败之地，关键在于对新知识、新技术的接受、掌握程度，这方面一个比较典型的例子就是诺基亚公司。芬兰的诺基亚公司曾经是手机制造商中的佼佼者，诺基亚品牌曾经具有巨大的商业价值和市场潜力，但是随着新技术的开发和迅速推广，使得智能手机在短短的几年之间迅速成为市场的主流，三星、苹果等品牌异军突起，占据了大量的市场份额，这使得传统的手机市场受到了巨大的冲击，整个市场在新知识和新技术的带动下产生的历史性的变革，而诺基亚公司在这种巨大的变革面前表现得应变不及时、不主动，对于新知识、新技术的研发重视程度不够，导致自身手机技术落后于行业内主要竞争对手，失去了大量的客户，市场占有率锐减，企业发展面临瓶颈，诺基亚公司就是忽视了价值链中知识流和信息流的管理升值，从而造成自身在竞争中处于被动局面。endprint

（三）从产品竞争到品牌竞争

在当今这个时代下，信息传播的速度超过了以往任何一个时代，产品的技术、外观等特质也越来越容易模仿，在这种情况下，同质化的产品和技术越来越多，众多商品趋同，商业企业难以区分出优势，品牌就成为消费者购买商品决策、区分商品优劣的主要依据。同时，随着个性化消费和体验消费的兴起，消费者已经从过去“货比三家”的理性消费向感性消费转变。如何能在最短的时间内使消费者选择本企业的产品，就需要品牌。品牌代表了一个企业的信用和档次，消费者通过品牌区分产品，由此，品牌资产成为商业企业最为宝贵的资产，品牌忠诚度也就成为企业最为关注、但也最难以维护的无形资源，也许商业企业在经营中的一个小小的失误就能使企业多年培养出来的品牌忠诚度毁于一旦，这迫使企业注重培育良好的品牌形象，提升自己的品牌价值。

（四）从单个企业竞争到供应链竞争

传统的企业竞争，是一对一的竞争，也就是单个企业对单个企业的竞争，在价值链的竞争模式下，企业的竞争演变为供应链的竞争，供应链各个节点上的企业都要参与到商业企业的竞争中来，帮助企业提升价值链，所以这不仅是供应链上核心企业的竞争，也是核心企业上下游供应链上企业的竞争，信息技术的广泛应用，为企业网络之间的竞争提供了渠道和可能，谁的供应链能对外来的市场变化做出快速、准确的响应，谁就能成为商业竞争中的赢家。

（五）从价格竞争到价值竞争

商业企业最常用的竞争手段就是价格竞争，一直以来，价格促销是商业企业屡试不爽的经营战略之一，价格能够及时反映市场的变化，从而影响产品的市场地位和竞争力，在工业经济时代，价格竞争能够调节生产、提高资源的使用效率。但是知识经济时代，在价值链管理模式下，企业不仅是在生产产品，更是在创造价值和生产价值，传统意义上的价格管理模式已经不能适应时代的变化，价格促销只能将商业企业的生产成本转移到上游或下游的企业当中，不能使得整个价值链受益，不能增加整个价值连的竞争力。因此，企业要转变观念，由价格竞争转变到价值竞争，运用价值链管理模式，使价值链上各个环节的企业共同提升自身的竞争力，这样才能真正提高企业的竞争力。

如何在价值链体系下实现商业企业的有效管理

（一）商业企业管理者要正确认识价值链管理

21世纪是知识经济时代，传统的企业管理方式已经不可能适应高度竞争、高度协作的现代商品经济社会。商业企业的管理者要从战略的高度认识价值链管理，在企业内部推广、建立价值链管理体系，应该看到，国外企业在经过多年的发展后，对于价值链管理具有深刻的认识和独到的见解，并且深入人心，已经具有一套成熟的价值链管理体系，而我国商业企业价值链管理起步较晚，和国外发达国家相比，还存在许多需要完善的地方，价值链管理还不算普及，这就更需要商业企业的管理者高瞻远瞩，主动接受、学习国外先进的价值链管理理念，并将其与我国的实际情况相结合，建立起适合我国国情的、具有中国特色的价值链管理理论和实践体系。

（二）创造商业企业核心竞争优势

价值链管理是商业企业管理的重要工具，也是企业获得持续竞争优势的重要源泉。由于价值链管理在我国开展的时间还不算很长，现有已经开展价值链管理的企业都是基于内部价值链的基本活动，而忽视了财务管理、人力资源管理、产品开发等辅助管理在企业价值创造过程中的作用。前面提到，现代企业的竞争不再是单一的竞争，而是基于价值链各个环节的综合性的竞争，是以核心能力为基础的整个价值链的竞争，而核心能力是商业企业在产品、管理、文化和技术等领域所具有的一系列特殊技能的综合能力，这当然包括产品开发、财务管理、人力资源管理等方面的能力。商业竞争者价值链之间的差异决定着企业的竞争能力，谁具有了价值链的竞争优势，谁就能在激流的市场竞争中立于不败之地。商业企业必须注重自身所拥有的资源，这包括人力资源和财务资源，以及由此带来的无形的知识资源和有形的物质资源，注重培育价值链关键环节上的重要核心能力，以此形成和巩固商业企业在产业价值链上的优势。

（三）着重构建适合价值链管理的商业企业业务流程

商业企业开展价值链管理，必须构建相应的业务流程，确保企业在成本、质量、服务和速度等关键环节的价值得到明显提升。具体来说，构建价值链管理业务流程，在企业内部，企业要通过精益管理等模式，降低企业的生产成本，提高企业效率，充分调动、激活影响商业企业价值链提升的各个因素，同时，在外部商业领域的大环境中，企业的成本竞争优势还取决于企业上下游供应商在价值链中的运营成本。因此，企业拥有高质高效的上下游价值链，是获取竞争优势的决定因素之一。商业企业应对现有价值链进行分析，找出其所具有的优势和存在的不足，通过细致的考量，重新整合商业企业价值链上的资源，重组企业上下游的价值链，使得价值链上的资源得到优化配置，通过利用纵向联系进行战略联盟，来获取纵向联系的成本或差别化优势；通过分解和重构价值链，实现价值链的横向一体化，以完成价值创造过程，使企业具有增加价值创造方式和提升整体价值的能力。这是构建价值链业务流程的重要任务。

参考文献：

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