论中国传媒集团文化产业的战略选择——以北京万达文化产业集团为例

■严郁郁

论中国传媒集团文化产业的战略选择
——以北京万达文化产业集团为例

■严郁郁

近年来中国文化发展突飞猛进，文化内容成为社会发展的核心动力，政府更极力呼吁文化产业转型为国民经济的支柱性产业。2012年12月1日，北京万达文化产业集团有限公司正式成立，注册资金50亿元，计划2020年收入达到800亿元，进入世界文化企业前十名。本文通过北京万达文化产业集团的战略方针，探讨文化产业未来的盈利走向，并以此文作为中国文化产业未来发展的参考依据。

文化产业；传媒集团；北京万达文化产业集团

一、当代传媒集团的发展历程及趋势

追溯传媒集团的发展历史，可发现传媒集团的发展路径，最初由单一传媒集团（报业集团）的形式出现；之后因电子媒介出现对现有媒介形成挑战，故开始收购电子媒介，纷纷在新的媒体领域拓展，建立竞争优势，跨媒体集团因而形成；然而，随着自身实力的日益强大，传媒集团已经不满足于国内市场，纷纷进军国际。当今跨国的传媒集团日益被西方垄断，全球前50家媒体娱乐公司占据了当今世界上95%的文化市场。其中又以美国传媒集团占有大多数的席位，许多第三世界国家的电视节目有60%-80%的栏目内容来自美国，几乎成为美国文化的转播站。这些数据也常常被用来形容国际文化贸易的不均衡，而发达国家的传媒产品出口为何如此强劲，以致垄断目前的传媒市场，主要原因在于发达国家的传媒产品具有极强的市场竞争力。据此，笔者简单分析出跨国传媒的3项特点：

1.全球化的发展战略

透过频繁密集的合并收购及扩张，将传媒产品的生产和营销快速推进至世界各国，在全球范围内进行资源的有效配置，抢占各地市场。全球化的战略思维，己成为企业发展壮大的重要手段。其中又以新闻集团为首，从1953年迄今，通过积极的并购打造庞大的传媒帝国，目前它通过旗下各种媒体，每天不停向全球70多个国家和地区传送新闻及娱乐节目。

2.实行多元化战略

对于传媒业而言，通过混合兼并，可以在电视、电影、娱乐、报业、互联网等多个相关领域中扩大规模，这也是传媒集团常用的经营战略之一。在新媒体的竞争加剧和内容制作成本居高不下时，建立一个囊括各种传媒渠道，面向各层次受众，拥有多种服务方式，从而获取规模经济和范围经济，创造效益降低风险，是最佳的战略选择。

3.打造品牌，建立核心竞争力

传媒集团深谙品牌战略之道，每一个实力雄厚的传媒集团旗下都拥有无数个熠熠生辉的品牌，如时代华纳旗下拥有CNN、WB、HBO、Times、People不等。对于企业来说创建品牌是为了抢夺市场，保护品牌就是保护已占领的市场。大型的传媒集团透过品牌控制体系维护品牌价值，做到商品和服务的标准化，减少差异，媒介集团通常运用子媒体间的品牌效益，打造自身的核心竞争力，维持最优规模。

二、案例分析——北京万达文化产业集团

近十年来，中国经济发展蒸蒸日上，文化发展更是突飞猛进，自2000年后，目前中国GDP按每年10%左右的速度增长，“十八大”报告指出2020年实现居民收入倍增，中国将产生庞大的中产阶级，文化消费在居民支出的占比将大幅提升。而传媒产业以每年约15%的高成长率，远远高于现有GDP的增长率。目前政府也极力呼吁把文化产业转型为国民经济的支柱性产业，北京正是中国的文化中心，且近年来通过政策加强扶持并实施重大项目。在巨大发展空间、良好政策支持下，许多民营企业更是伺机转型，配合国家政策，打造文化产业。而大连万达集团从1988年成立迄今，以商业地产模式成功运营打造地产王国地位，也利用其商业发展模式打造万达院线，成为中国电影终端市场的龙头。本文以此公司作为个案，进行中国文化产业集团的战略选择分析。

1.北京万达文化产业集团概况

“北京万达文化产业集团有限公司”于2012年12月1日在北京正式成立，注册资金50亿元，资产310亿元，2012年收入208亿元，计划2020年收入达到800亿元，进入世界文化企业前十名，将文化产业作为万达集团主要发展的核心产业（目前产出约占整个集团的14.6%收益）。

然而，和国内外的传媒集团不同的是，万达并非以传媒产业为主业，而是由房地产起家，一路扩张到商业广场、零售百货、酒店建设、旅游观光、影视制作、报纸杂志等多重领域，目前核心主张是与传媒集团有高度重合的“文化产业集团”。众所周知，过去万达从事商业地产，是因为商业地产需要娱乐内容带进客流，才在因缘际会下踏进文化产业。在进军传媒不到十年的时间（最早为2005年成立的万达院线）即获得傲人的增长利润，于是才全面决定以文化产业为发展重心。与其他传媒集团不同，万达不走传统文化传媒路线，而以大型投入的高科技作为发展文化产业的主要手段。

文化集团扩张的最佳路线，应是在核心能力基础上，建立多元化的发展。而传媒作为文化产业的核心部分，应以此为核心，由里向外为集团带来更多的协同效应，以实现双重的规模与范围经济。新成立的万达文化产业集团制定了三大发展方向，旗下共有12家公司，其内容涉及十大行业，包括电影院线、影视制作、影视产业园区、舞台演艺、电影科技娱乐、主题公园、连锁娱乐、报刊传媒、字画收藏、文化旅游区。

其文化产业投资超过100亿元，成为中国文化产业投资额最大的企业。该公司其核心价值就是建立影视娱乐产业，利用影视内容作为核心产出，搭配文化旅游等外围产业，进行别样的产业供应链组织。这与一般跨国传媒集团行走路径又有所不同。

2.核心产业：影视产业及文化旅游

由于北京万达文化产业集团是从电影终端院线起家，所以对于电影产业的专注及热爱显而易见，该集团核心领导于2012年9月至2013年底，短短半年期间，数次远赴美国，频频拜会美国电影大佬，就是为了打进好莱坞电影圈。与美国六大电影公司：华纳、二十世纪福克斯、索尼影业、环球、迪斯尼、派拉蒙皆一一会晤外，就连知名的独立制片公司：狮门娱乐、韦恩斯坦电影公司皆为参访对象，与电影产业相关的美国电影协会、奥斯卡电影学院、罗利片场顾问以及知名的CAA、WME、UTA、ICN世界四大艺人经纪公司都是重点参访对象。

2013年9月22日，万达集团投资建设影视产业项目——青岛东方影都影视产业园区举行隆重的启动仪式，而在短短一年余，万达集团两次国际化出手（2013年9月启动青岛影都、2012年5月并购AMC）。截至2013年底，万达在中国的万达电影院线和在美国的AMC影院公司共拥有约500余家影城，6200块电影银幕，若是再加上2014年预计要收购的欧洲院线，便将约8000块电影银幕握在手心，等于占有全球10%以上的银幕数。而强势并购最直接的效益，便是加速占有电影市场，目标就是在2020年占据全球电影市场的20%的份额。

中国的电影市场已连续多年保持30%以上的复合增长率，为了分享中国电影进步的好处，万达集团意欲将青岛东方影都打造成东方好莱坞，并且为了保障其运营，每年都将邀请好莱坞巨星参与电影节，也计划每年30部左右的外国电影在青岛拍摄制作。先是并购电影终端市场，再是建造制片厂，不难看出万达未来核心将放置于电影上下游，企图在电影产业中占据话语权。或许是仿效迪斯尼的集团营利模式，除了电影产业版块外，以电影为内容的观光旅游也是发展重点，在其文化产业集团中，已明确表示将加大文化旅游的发展，以此为重心加大投资比重。

万达文化产业集团以文化旅游发展为重心的战略十分明显，自2012年起已发展数个项目。在2013年9月24日万达签约于无锡，将投资210亿元落户无锡滨湖的文化旅游城，表明未来要以电影乐园、大型舞台秀、主题公园等作为主要经营项目。这也是继长白山国际度假区、武汉中央文化区、西双版纳国际度假区、哈尔滨万达城、南昌万达城、合肥万达城、青岛东方影都之外第8个旅游项目。显然万达企图将影视及旅游捆绑做打包销售。

为了丰富其文化旅游的项目内容，更聘请全球主题公园设计公司作为独家的合作伙伴，并与美国佛兰克公司成立演艺公司，企图丰富主题乐园的节目。除了聘请外来的设计公司，万达也积极拜会IAAPA（国际游乐园及景点协会）主席，考察现代世界娱乐品牌——洛杉矶环球影城、迪斯尼乐园及欧美知名乐园，企图将文化旅游作为核心内容，建立中国文化旅游品牌，使演出节目达到世界水平，创造大规模的高产业营收。

3.北京万达文化产业集团面临的挑战

据《2012年的中国传媒发展指数报告》中显示，中国的传媒产业每年盈利约3千亿元，并以电视（29.27%）、报纸（26.45%）所占的份额最大，比照当今的跨国传媒集团亦是如此。而万达的文化产业集团营收分额却与此大不同，同样也有着旅游产业的迪斯尼公司，其核心收入来自五大业务：媒体网络（Media Networks）、主题公园与度假村（Parks and Resorts）、影音娱乐（Studio Entertainment）、消费类产品（Consumer Products）以及交互媒体（Interactive Media）。

从2012年迪斯尼核心的财务收益报表看到，当年收入约为423亿美元，占比最重依序为媒体网路（约46%）、公园与度假村（约30.5%）、影音娱乐（约13.7%）、消费类产品（约7.7%）、交互媒体（约2%）。

迪斯尼的媒体网络包括电视网、广播、印刷出版等传统媒介；而电视广播在万达文化产业集团仍属未有开发之沙漠荒原，未来有诸多需要努力之处。

（1）无传媒产业支撑

传媒集团的成长不外乎是两层，一是“量”的增大，即是现在收视听率或客流量的递增；另一种是“质”的变革与创新，即传媒组织资源性质变化、结构的革新。在参照国际传媒集团的内部组织及财务收益时，可看出跨国传媒集团中盈利比例依序是：有线电视、报纸杂志、电影制作（即便拥有广大旅游资源的迪斯尼也不例外）。

或许是由于政策法规上的限制，万达在传统的传媒版块几乎无掺股运营，目前的走向趋势是将文化重心放置于影视旅游中。2012年年底正式成立的文化产业集团，除了万达院线、美国AMC影院、大歌星KTV有固定营收外，其他业态都是在近一两年才开始运作，仍属试水阶段尚无营收。且其文化产业所投资的大型项目，都属于上亿的资金投入，短期间难以回收。而在传统的四大产业媒介中，几乎是一片空白，是处于相对弱势的一个环节。在中国年收入3千亿的传媒产业中，万达文化集团所占的比例是微乎其微，唯一能立马有现金回收的仅为终端影视的电影院线。

比起万达的文化产业集团，万达商业地产如今已成为全球规模第二的不动产企业，2012年收入达1097亿元，共持有物业1290万平方米，持有物业面积规模为全球第二，商业地产的繁荣带动了子公司院线的发展。而在全文化产业集团下又以连锁院线利润最高，其中万达院线在2012年收入30.8亿元高居中国第一，商业地产的快速开发，带动起院线的强迫式成长，每年近30家影城300块银幕，创建已标准化的建设模版从而抢占二三线城市票房，这是利润产出的主要原因。

（2）缺乏核心内容支持

在组织表中，我们可看出万达文化产业集团有相当大的比重是以影视、观光、旅游建造而成的模块。在当今的跨国传媒集团中，如迪斯尼是有米奇、唐老鸭等经典童话及影片人物进行支持，而环球与华纳洽谈运用哈利波特等经典电影以电影主题公园作为吸引人的诉求；就连国内影视龙头华谊公司，也与导演冯小刚、观澜湖集团合作，成立一个“冯小刚电影公社”，企图藉用名导演冯小刚的系列电影，呈现“乌托邦”式的电影主题旅游胜地，唤起民众的共同记忆，进行体验消费。而国内的深圳华强数字动漫便是拥有18512分钟的动漫年产量的知识产权，将其转换为主题公园的内容载体，利用动漫核心的价值作为吸引消费者的诱因。这些国内外的经典案例，都是成功将电影作品移植至主题公园的品牌延伸，然而万达目前尚未有这种成功的模式可依循，仅仅只能靠购买国外的电影核心产权作为输出内容。

万达在青岛的东方影都，是否真能摆脱地理位置困境将其影视内容输出，目前尚属未知。而万达若想倚靠2009年新成立的影视传媒公司，仅仅拍摄一两部小成本的华语电影作为主题公园素材，难以撑起旅游景点的人流。“内容”是跨文化传媒产品的核心竞争力，万达集团未来的文化旅游景点如能盈利回收，除了要大量引进国外电影制片公司至新成立的产业园区进行影视拍摄影片外，还须举办国际电影节，带动当地的观影热潮，培养文化习惯，形成电影产业链的闭环，打造影视产业集群。

（3）扩张并购的危机

文化产业是一个资本密集的高投入行业，仅仅靠自身积累必然制约其发展，若要成为国际性的集团更是必须通过资本运营手段。资本运营是实现市场化经营、规模化发展，提升核心竞争力的最快途径。万达集团董事长曾直述：并购美国AMC院线，是为了追求万达在电影市场的话语权，而要实现这一目标，光靠自己每年几百块银幕的发展速度是无法达到的，必须在自身的基础上进行并购。因为并购不但能提高在国际的影响力，更可以产生票房、卖品以外的边际效应。也因为并购是产生效益的最大化途径，许多跨国企业采取一连串的收购行动。AMC的2012年财报显示，这种行动共创收26.5亿美元，告别2011年亏损的2.42亿美元，实现盈利约5800美元，算是并购之后的一大利多，而短暂的盈利却不能掩盖其自身的庞大负债。而在2013年9月，AMC已向美国证券交易委员会递交了一份4亿元的公开募股筹资申请，是以上市作为目标，筹措资金，显示内部的营运改造还是需要大量的现金流。

（4）快速发展下的资金来源

由于文化产业的产业特质，具有较高的成长性，其创新性要求也高于其他行业，让它隶属于无形资产的一种权益资本，具有高风险、高利润、流动性差、无抵押担保要求、着眼于长期未来的特点，且面临的风险也要高于其他行业。一个成长型集团追求量的扩张，除了靠自身努力，还需以规模优势赢得市场份额，成为新一代市场的盈利点。这也就是为何万达除了在中国力求成长外，还须向欧美采取强势并购的原因。

然而在强势并购的背后，更需要源源不绝的银弹支持。美国是世界上率先发展文化产业的国家，多元的运用政府投资、私人企业、慈善基金会、金融创投、私募基金、海外融资、版权抵押等渠道进行大规模的筹措，为其产业的持续发展奠定了坚实的基础。而中国目前的筹资状况并购管道仍属单一，虽有私募股权投资基金、上市融资、信托、政府提供的电影专项资金等融资方式，但大半多以银行贷款为最大宗的单一支柱，若是失去其银行金援，便极度容易造成融资危机，并购资金主要来源于银行贷款，可能促使其负债率再次飙高。在近年中国经济出现增速下滑的势头，各行各业都出现投资放款的困难，虽然文化产业的强势增长并未因国民经济趋缓而受影响，但是面对频繁而大规模的海外投资，万达资金链能否承受，一切尚属未知。这也可以解释万达集团为何于2013年3月至美国会见JP摩根总裁。因国外筹资的方式较为多元，可能由政府机构、企业或个人资金的多方挹注，是万达未来在运用大量资金，强化旗下的电影科技乐园、影视产业园区所需要慎重考虑的筹资管道。

三、结语

在全球化语境下，国家竞争力与城市发展对文化的倚重加强，文化作为经济政治社会的黏合剂，不仅仅是国家、城市，甚至是企业的经济发展转型的内生动力，也是国民经济新的增长点。正因为看好文化产业的发展潜力，万达才全力投资发展，企图到2020年将商业地产的比重调整至50%以下（2012年比重为77.5%）。

成熟的文化产业最终是以内需及外销来提升，而现今的文化产业已成动态模式，需要靠丰富的文化内容作为多元的渠道、庞大的资金流作为成长的路径。没有原创的内容品牌、无法获得外界资金投入的融资，是限制国内的文化产业项目的最大难题，也是万达文化产业集团所面临的最大考验，这也牵制着万达在文化产业上的战略运营。万达文化产业集团面临的问题与未来的战略方针的选择，将为中国文化产业发展带来新的思考及探索。

（作者系中国传媒大学经济与管理学院传媒经济学2011级博士研究生）

【责任编辑∶潘可武】