铁路工程施工成本管理及措施探究

郑国

摘要：在铁路企业化改革的发展中，铁路工程建设企业对于建筑工程的综合效益有了更高的追求，工程施工成本控制管理越来越受到重视。本文参考先进的成本控制理念及铁路工程中出现的成本控制问题，并针对这些问题进行探讨，从而提出改进措施。

关键词：铁路工程；施工成本管理；措施

中图分类号：F045.33 文献标识码：A

前言：

铁路工程项目成本管理是一项系统工程，简言之，即是通过全员、全过程、全方位的管控，实现企业利润最大化的一种管理方式和过程。目前，科学有序加快铁路建设，保持铁路建设有序平稳推进，铁路建设市场更加规范化，低价中标已成为铁路建设市场发展的必然趋势。铁路建设企业要在一个微利必争、优胜劣汰的大环境下实现其可持续发展，就必须通过自身战略调整、不断提升工程项目成本管理与控制的精细化管理水平才能增强企业竞争力，获得最大经济效益。

1、铁路工程施工成本管理现存的问题

1.1项目管理人员普遍缺乏经济观念

从表面上看，国内当前的铁路施工项目经理部内部职责明确、分工合理，但内部成员实际却过于独立，缺乏经济观念，项目管理粗放。当前，我国施工企业普遍缺乏系统的现代企业管理经验，一些建筑施工企业重施工、轻管理，片面追求企业产值和施工规模，或者成本目标不明确，只注重对直接成本的控制，缺乏全成本理念，对成本的动态变化认识不足，对管理中反馈出来的成本信息重视不够，出现问题不认真分析、总结，致使工程成本超预算、预算超概算现象频发。

1.2盲目投标

当前，由于建筑市场供需关系紊乱，导致严重的行业恶性竞争现象。面对日益激烈的市场竞争，某些施工企业甚至采取低价竞标、垫资施工等方式，盲目参与投标，将盈利的希望寄托在项目变更以及其他途径上。一些施工企业标前踏勘流于形式，对现场情况了解不深，招标文件和图纸会审研究不透彻，导致成本预算不到位，造成预算漏项、预算错误等情况，出现项目中标即亏损的局面，使企业生存维艰。

1.3成本控制缺乏计划

铁路工程项目成本形成的过程就是项目施工的过程。大部分铁路施工大多比较关注事后的成本核算，但施工成本的事前控制和事中控制工作往往做不到位，因而在施工前，项目经理部对分部分项工程的成本控制目标和具体的成本控制计划缺乏认识，所以在施工组织设计、经济、技术、合同等各项措施方面控制不得力，致使施工单位和项目经理无法掌握现场情况，使成本超出控制范围。

2铁路工程施工成本管理及措施

2.1注重项目投资决策

项目投资决策是选择和决定投资行动方案的过程，是对拟建项目的必要性和可行性进行技术经济论证，对不同建设方案进行技术经济比较及做出判断和决定的过程。因而，在参与项目投标前，施工企业须仔细了解现场情况，认真研究招标文件，充分预测项目风险，对招标人的资信能力、资金情况等进行认真评估。同时，根据企业自身状况，充分考虑市场行情、施工技术、材料价格及各项费用情况，结合项目特点，慎重决策，由企业的经营、财务、工程技术等部门合作，合理确定投标价格，争取以理想价格中标。

2.2建立健全成本管理体系

(1)管理体系公司成立工程项目责任成本管理领导小组，明确公司及下属工程分公司第一管理者为项目成本管理第一责任人，分管领导为分管责任人，建立第一责任人挂帅，分管责任人具体负责，各职能部门各司其职的责任成本管理工作格局。公司将逐步构建和完善更新改造工程项目成本管理体系，为加强项目成本管理提供组织保证。(2)制度体系，参与的工程项目严格执行公司制定的管理制度，为强推工程项目责任成本管理工作提供了制度保证。

2.3优化施工方案

认真优化施工方案，合理确定成本目标。项目中标后，要认真组织图纸会审。对于结构复杂、施工难度高的项目，要从方便施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。其次，根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行优化分析，及时调整和优化施工组织设计。严格审核工程施工图预算根据施工图的进度计划和现场施工的实际进度，及时核定施工图预算。对预算超出概算的部分，要详细分析、找出原因，并及时通知项目负责人调整或修正控制目标，对工程造价实施动态控制。

2.4合理对待项目风险

合理对待项目风险，要以工程分公司对成本的控制能力为前提，目前的做法是市场风险(如主要材料价差)由公司承担，管理风险主要由工程分公司管理团队承担，实事求是调整成本费用。在项目实施过程中，客观发生的非工程分公司责任原因造成的责任成本偏差，如施工方案变更、主要材料差价、工期延迟、发生不可抗力等，考虑到成本责任的严肃性，原则上不予调整责任成本预算，可在成本测算报告中加以说明，经公司同意调整的成本费用在项目考核中予以调整。

2.5人工、材料及机械成本的控制

（1）人工费控制。根据“量”、“价”分离的原则来控制人工费，主要是控制人工单价和项目消耗工天数量。人工费单价的控制主要通过各作业单层签订人工费承包合同来确定，所以控制空间并不大；要合理控制人工费，首先要控制用工数量；另外还可进行技术改革，强化施工队伍的技能训练，注意劳动组合和人员的配备，尽量避免额外用工，最大限度的降低施工成本。（2）材料费的控制。材料费的控制主要是材料价格和材料用量的控制。控制采购价格是控制材料成本的重要措施。相关人员应该提前熟悉市场价格，采购时货比三家，选择的生产厂家信誉要好，且要价廉质优；采用经济合理的运输方式，以节省运输成本；按施工进度安排合理分配材料供应，以免材料储备过量。其次，材料用量应该根据定额标准来计算单项工程的材料消耗量，严把质量关，认真落实限额领料制度，控制材料损耗量；推行责任成本管理，明确每个工班的岗位职责；提倡采用新技术、新工艺。（3）施工机械费的控制，做好机械设备的养护和维修工作。机械费主要是由机械台班消耗量和台班单价两方面决定，为有效控制台班支出，要制定切实可行的施工组织设计和调度计划，合理地配置施工机械的型号和数量，提高现场设备的利用率；严格控制人力、动力、燃料等费用的支出，以节省机械费用。

2.6、强化工程竣工成本控制

工程竣工后，要及时进行项目决算，明确债权、债务关系，并指令专人负责与业主沟通，加强决算、催款力度。发现有坏账可能时，应立即报告，并采取补救措施，通过与业主协商，签订还款协议，督促业主明确还款计划和时间。同时，要随时做好诉讼准备，在不得已的情况下，应在诉讼时效内及时向法院提起诉讼，避免损失扩大。项目部应对整个经营管理情况进行总结、分析，发掘成功经验，剖析问题和不足，为以后的项目管理提供参考经验。企业的财务、审计部门应对该工程结算资料和施工成本、项目绩效情况作详细审查、评价，对盈亏原因进行分析，提出对有关人员奖惩意见。

3、结束语

建设工程造价控制是一项技术性、专业性、政策性很强的工作，造价控制贯穿于项目决策、设计、施工至竣工决算等全过程。为了有效地控制工程造价，企业在做好工程成本控制基础工作的前提下，还应该定期举办增产、节能降耗等活动，积极引进新工艺和新技术，在保证经济效益的同时最大限度的节省成本投入。在项目建设过程中，需要各部门的综合协调、共同努力，加强材料的采购管理、民工队伍的使用管理、验工计价的审核管理等基础性的管理工作，才能最大限度地控制工程造价，实现预期的投资目标。

参考文献：

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