建设项目全过程造价管理控制主体问题

陈夏冰

摘 要

本文从工程造价及工程造价管理的概念，及我国目前的造价管理内容以及相应组织出发，并接着对比了英国全生命周期管理、美国全过程造价管理以及我国全过程造价管理的内涵和理论，得出了我国全过程造价管理符合我国国情，不仅思想先进，与国际接轨，而且相比另两者更加具有实际可操作性的结论。可是，笔者认为至关重要的控制主体问题却没有得到足够的重视。基于此，笔者引进了对解决全过程造价管理控制主体问题起决定性作用的全团队造价造价管理及合作伙伴式管理理论，并据此展开进一步的分析研究。

关键词：全过程造价管理；控制主体；

中图分类号： TU723文献标识码： A

一、 全过程造价管理存在的问题

建设项目全过程造价管理虽已提出多年，但是对其基本理念和指导思想依然存在部分质疑的声音，至于完善的技术和方法论更是无从谈起。笔者认为对WPCM至关重要的造价控制主体问题没有得到足够的重视，因为这个问题涉及工程造价、工程造价管理乃至WPCM微观意义上的矛盾，而这些矛盾虽源于制度问题，但在理念和方法论上的确扼住WPCM的咽喉。同时，工程量清单计价模式虽已执行，但是定额依然发挥重要作用，而定额虽有宏观上的指导意义，却阻碍WPCM的实施。

1.1.1 WPCM技术方面的问题

虽然现在已经有了建设项目全过程造价管理的基本概念和相关理论，但是目前尚无系统全面的方法论，同时也就缺少具体的管理技术方法。建设项目全过程造价管理缺失的内容主要包括以下几个方面：

(1)缺少基于活动和过程的造价确定方法

(2)缺少基于活动和过程的造价控制方法

(3)缺少建设项目相关利益主体共同进行造价管理的方法

(4)缺少基于建设项目生命周期的造价管理方法

1.1.2 建设项目全过程造价控制主体问题

上述全过程造价管理中的问题已经得到造价管理学界的普遍认知，并且有不少学者进行了研究并在国外现代项目理论的基础上做出了探讨。如基于活动的核算原理（ABC）、基于活动的管理原理（ABM）,以及项目范围管理原理（PSM）等建设项目全过程工作与活动分解技术方法以及管理原理等；对建设项目全过程造价管理有重要辅助意义的全要素集成造价管理、全风险造价管理以及全团队造价管理的技术方法等。

首先，工程造价有两种含义，一是从投资方，也就是业主的角度出发，是费用、成本，另一种从建设项目商品的属性出发，是商品价格。相应的工程造价管理也就有两种，一是建设项目投资费用管理，本质是合理降低投资费用，另一个宏观上是政府主导的市场价格控制系统活动，微观上则是建筑企业竞价盈利。这两种概念虽然本质上是同一事物、同一过程，但是却是事情的两个方面，业主倾向于降低投资费用，提高投资效益，而承包商却可以从高造价中获利，一方面投资下行，另一方面价格却要上扬，而最终的价格只有一个，这是从工程造价及工程造价管理的概念中就发展出来的矛盾。但是这里有特殊情况，即业主与承包商同一的项目，其来自现代以前的建设方式，案例已很难在现代建设项目中发掘，毕竟这不符合社会分工原理。

我国工程造价管理的组织目前大致有政府行政管理系统、中国建筑工程造价管理协会、企事业机构管理系统三种，企事业机构管理系统又包括业主、工程造价咨询机构、设计机构以及承包企业，即施工方等。这些组织单独来讲都没有实施全过程造价管理的能力，政府行政管理系统是宏观政策上的管理，工程造价管理协会类似，都不可能对一个具体的一般建设项目实行直接的管理，单独的业主、造价咨询机构、设计结构乃至施工方要在建设项目生命周期的全过程造价管理中都显单薄。因为从WPCM的思想理念出发可以知道，建设项目全过程造价管理是对整个建设项目生命周期，包括定义和决策、计划和设计、项目实施以及竣工验收等阶段，而言的，这些阶段需要业主、设计单位、施工单位、造价咨询机构及管理部门、监理机构的参与，也就是现有的工程造价组织无法完成WPCM的任务。

很自然的，为了解决这个问题，实现全过程造价管理的全团队要求，建设项目中的合作伙伴式管理思想就有了用武之地。合作伙伴式管理并不能解决上述锐化了的矛盾本身，而是对其进行了转移。其根本思想就是在充分沟通和理解的情况下，在设计、施工以及竣工等阶段协调各利益主体关系，对不同的利益追求进行折中，以实现满足各利益主体的折中后利益和完成建设项目这两个目标。可见，在理论情况下，这种折中的思想要求投资方做出利益上的让步，其实有悖于建设项目全过程造价管理投资成本最小、效益最大的理念。但是，现实情况远比理论的理想条件复杂，若投资方利益上的让步，可以带来与其他利益主体之间的关系融洽以及高效分工合作，那么利益的让步成本会带来效率上的提高。也就是说，应用合作伙伴式管理可以作为建设项目全过程造价管理实际的途径，应用合作伙伴式管理的建设项目成本依然会低于传统建设项目，但是低于成功应用WPCM的建设项目。

分析进行到此，可以看出，在目前情况下，建设项目全过程造价的控制主体就是应用合作伙伴式管理的建设项目生命周期全团队。

1.2 关于控制主体的进一步探讨

1.2.1合作伙伴式管理下全团队的促进者

通过上述分析，可见业主、设计方、承包单位等在建设项目造价上有直接利益牵涉，应用合作伙伴式管理思想构成一个全团队需要一个促进者，这个组织在合作伙伴式全团队管理中居于核心地位。有学者认为它要在经济利益上与全团队成员的任何一方都没有瓜葛，它也不能为全团队成员的任何一方服务，而只是合作平台的提供者。笔者不这么认为：促进者不与建设项目相关，势必会对具体的建设项目缺乏了解，不利于全过程造价管理这样复杂的任务；每一个具体的建设项目需要有一个与之相应的全团队去进行全过程造价管理，若是居于核心的这么一个促进者，由项目之外的人员来组成，则保证不了促进人员提供合作平台的积极性。

促进者这一特殊角色的具体职能和作用如下：

(1)推行合作理念。 (2)管理合作进程。 (3)培训合作方法。 (4)维护合作关系。

1.2.2 合作伙伴式管理的全团队

在建设项目设计的过程中90%以上的项目造价等要素就确定了下来，这样来讲，设计方在某種程度上是项目造价最主要的确定者，其责任尤其重大，但是设计方也需要遵循合作伙伴式全团队间平等的关系，并按此要求开展项目设计工作。

(1)建立互信。

(2)全面沟通。

(3)全面参与。

(4)快速反应。

全过程造价管理的核心思想是对建设项目生命周期各阶段，也就是上述各阶段，进行造价管理，达到成本最小，投资效益最高的目的。然而在各阶段的造价管理存在着各种各样的问题，为达到全过程造价管理的目的，各阶段应该各自采取措施。在投资决策阶段，要做好项目决策前的准备工作、做好可行性研究报告、详细全面地编制投资估算、完善财务评价指标体系、进行多方案间科学优选并健全信息网络。施工阶段的造价管理措施有：实行整体上的工程造价动态控制；加强人、材、机的成本控制；实行全方位合同管理；严格控制变更与索赔。在竣工验收阶段最重要的是做好竣工审查工作，不仅要注重对工程量、取费标准、定额套价的审核，还要加强建筑材料用量及价差以及隐蔽工程记录、变更、签证的审核。

参考文献

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