浅析中国民营企业多元化发展道路上存在的问题——以海鑫钢铁为例

卢康

浅析中国民营企业多元化发展道路上存在的问题
——以海鑫钢铁为例

卢康

现今，中国很多民营企业都在走多元化发展之路，在这个过程中会暴露出各种各样的问题，海鑫钢铁便是一个典型的代表。本文从海鑫钢铁巨额债务危机的案例分析中总结出了民营企业多元化发展道路上普遍存在的几个问题，希望能给企业管理层带来一些警示。

民营企业；海鑫钢铁；多元化；问题分析

一、案例背景

（一）公司介绍

山西海鑫钢铁集团有限公司（以下简称海鑫钢铁）起步于1987年，是山西第二大钢铁企业，也是山西省规模最大的民营企业，跻身中国钢铁冶金行业50强行列，目前是以钢铁为主业，集资源、金融、地产、儿童教育等行（产）业为一体的大型企业集团。

（二）多元化之路

海鑫钢铁的发展从1987年以炼焦起步，此后逐步转变为一家以钢铁为主业的多元化公司，目前具备600万吨粗钢产能规模，是山西省第一大民营钢铁企业。公司创始人李海仓曾担任全国工商联副主席，当时被称为“山西钢铁大王”。然而在2003年1月，李海仓去世。当时其子李兆会正在澳洲学习金融，年仅22岁的李兆会在没有任何准备的情况下，断学回国，接管了海鑫钢铁。他意气风发地掌管了庞大的公司之后，便在一年之内担任董事长兼总经理，为以后自己在企业多元化发展中大显身手扫清了羁绊。然而，李兆会从一开始就对经营具体的钢铁业务不感兴趣。学习金融的他，更加热衷于资本运作。（下表为李兆会在资本市场上进行的一系列运作）

就这样，海鑫钢铁在多元化发展道路上越走越远，越走越偏，李兆会本人也深陷资本市场不能自拔，最终致使企业面临巨大的债务危机。2014年3月29日，据《经济观察报》报道，海鑫钢铁此次债务危机涉及包括银行在内的33家金融机构，以及若干为其提供担保的第三方公司，债务总规模超过了100亿。

二、问题分析

（一）跨界过大

海鑫钢铁作为山西省最大的民营钢铁企业，本来是有可能超越沙钢成为中国最大的民营钢铁企业的，然而在李兆会接手之后进行了很多与主业联系不紧、跨界过大的投资，最终致使企业陷入债务危机。民营企业为了做大做强而进行多元化发展本无可厚非，但管理层需要注意的是在多元化进程中不能操之过急，太过激进，步子也不能一下迈得太开，要依托主业逐步展开。比如说先进入与主业紧密相关的行业，然后才进入联系不是很紧的行业，而不是像海鑫钢铁一样一下子就大手笔进入资本市场，投资一些地产、儿童教育等与主业完全没有联系的陌生领域。对于这方面，同样是民营企业的万达集团便做得很好。万达集团在创立之初是做住宅地产开发的，过了几年便主动转型，主要从事商业地产——万达广场开发。后来伴随着商业地产的做大做强才顺势进入酒店开发管理，进而依托万达广场的影响力进入百货业和电影院线、连锁娱乐等文化行业。这一系列的多元化进程可以说都是围绕其在商业地产领域的绝对影响力之下进行的，如果脱离了商业地产——万达广场的支撑，陡然进入一些与主业毫无联系的陌生领域（例如机械制造业），那么万达集团绝对不会有今天的辉煌业绩。通过对比分析海鑫钢铁与万达集团，我们不难发现，在企业多元化进程中，行业跨度和紧密度是十分重要的，一定要严格控制企业迈开的步幅。

（二）资金链断裂

在中国，民营企业相较国有企业来说融资渠道是十分狭窄的，所以民营企业在进行多元化投资时更要慎之又慎，一定要保证企业资金链的畅通，更要时刻确保主业发展的资金需求。海鑫钢铁现在之所以面临如此巨大的困境就是因为其将大量资金投向企业外部又无法在短期之内收回而引起资金链断裂，无法偿还之前的各种借款，这才招致银行上门讨债。对于海鑫钢铁资金链的断裂，董事长李兆会是难逃其责的。其实在他接手企业后的一段时间是钢铁企业快速发展的良好契机，然而他却没有把握住机会，顺势进行企业的改造和扩大再投资。李兆会当时做的事是将企业的资金大量投放于资本市场，导致企业还是用着以前的旧设备，完全跟不上发展的浪潮，错失良机。而同样是民营钢铁大亨的杜双华，2003年创立日照钢铁，在2010年便创造出45亿的净利润。这不得不值得海鑫钢铁管理层好好反思自身。企业进行多元化扩张必然会占用大量的资金，此时一定要考虑投资资金的回收期，要能够保证资金快速流回企业支撑主业的发展需要。对于海鑫钢铁，其主业资金其实是被掏空的，企业甚至反过来沦为李兆会进行资本投资的融资平台，不是外部投资获取的资金来支持主业发展，而是主业获取的资金来进行外部投资。主业资金无法得到保障，在外部资本投资遇到瓶颈时，企业必将面临因主业资金链断裂而停产。然而停产的成本是巨大的，停产后就意味着没有了收入这一重要的资金来源，最终陷入债务泥潭。

（三）本末倒置

海鑫钢铁作为钢铁企业，管理层的主要精力应该放在钢铁产业上，而不是醉心于和主业相差甚远的资本市场，这完全是本末倒置，没有抓住企业管理的核心。

据有关媒体报道，李兆会本人一直居住在北京，很少去位于山西省闻喜县东镇的海鑫钢铁总部，对企业主业的发展也是不闻不问，这足以表明他对公司主业是多么的不重视。与他截然相反的是，海鑫钢铁创始人李海仓则心无旁骛，将所有精力都投在了企业的钢铁事业，其本人一直在企业总部办公，还经常去厂里与员工交流。正因为他认识到了主业发展的重要性，知道什么是管理的核心，所以在李海仓时期企业钢铁事业发展十分迅猛，一跃成为山西省第一大民营钢铁企业，大有赶超沙钢的趋势。对比海鑫钢铁两位领导人的所作所为可以发现，如果管理层不把企业的主业当回事，本末倒置，过多地去关注主业之外的其他投资，那么企业发展之路必将不能长久。

（四）内部控制缺失

民营企业的一个通病就是内部控制制度不完善，有的甚至是完全没有内部控制这一说。民营企业大都是创始人的家族成员担任管理层，这就很难避免管理层的一些不理性行为，使企业陷入种种困境。对于海鑫钢铁，其完全就没有内部控制机制，企业一切大小事都是董事长兼总经理李兆会说了算，并且企业的财务经理为李兆会的妹妹李兆霞，兄妹二人完全控制了企业的经营与财务决策权，这才导致李兆会可以不受任何限制地在资本市场进行大规模投资，最终给企业带来困境。如果企业建立了良好的内部控制机制，对于企业的每一次重大投资都进行有效地评估，那么企业在多元化进程中也不会遇到像海鑫钢铁这么大的问题。

三、总结

在中国目前的大环境下，民营企业进行多元化发展是需要承受很大压力的，稍有不慎便会给企业带来灭顶之灾。所以民营企业在多元化进程中不能过于激进，步子不能一下迈得太开，跨界不要太大，要循序渐进，逐步迈开步伐。其次，在进行多元化投资时不要本末倒置，一定要保证主业有充足的资金来发展巩固，不能将所有资金都投向外部，要保证资金链的完整。再次，民营企业也要建立完备的内部控制机制，不能将企业完全置于一人的掌控之下，要对权力有所制衡，这样才能保证决策的相对合理性。最后，对于海鑫钢铁债务危机的发展希望能有一个很好的解决措施，也希望海鑫钢铁的案例能够给广大民营企业管理层带来一些警示。

[1]王福胜，宋海旭.终极控制人、多元化战略与现金持有水平.管理世界，2012年第7期.

[2]李兆会.海鑫多元帝国崩塌家族多位骨干出走，第一财经日报，2014-3-25.

[3]海鑫钢铁“熄炉”背后：家族企业接班人醉心资本运作.每日经济新闻，2014-3-25.

[4]海鑫钢铁债务敞口或超150亿海归少帅或甩掉包袱.中国经济网，2014-3-26.

[5]海鑫钢铁生死时刻.经济观察报，2014-3-29.

（作者单位：中南财经政法大学会计学院）