变革是中国企业在后工业化时代持续发展的唯一方法——专访管理业学家、华南理工大学工商管理学院副院长、新希望六和股份有限公司联席董事长陈春花

文 · 本刊特约记者 覃乾

变革是中国企业在后工业化时代持续发展的唯一方法
——专访管理业学家、华南理工大学工商管理学院副院长、新希望六和股份有限公司联席董事长陈春花

文 · 本刊特约记者 覃乾

无论别人如何评价，

陈春花始终认为自己是平凡的。

就像她常常引用的六祖的回答：

“吃饭是吃饭，睡觉是睡觉。”

只是在正确的时间做正确的事情罢了……

王家卫用了8年时间去筹备自己心中的梦想，拍了《一代宗师》。在这部戏中，他用多面众生相展现了自己的人生体悟：念念不忘，必有回响，凭一口气，点一盏灯，有灯就有人……执自己所想，知自己所要，能做到这样的人不多，陈春花是其中的一个。

2013年5月22日，陈春花有了一个新的身份：新希望六和股份有限公司的联席董事长兼首席执行官。这不是她在企业界中的第一个身份，亦不会是最后一个。实际上，在了解陈春花的人眼中，这不过是她众多角色中的一个罢了。

在陈春花的学生眼中，陈春花讲师的角色是幽默的。她的学生曾在课间的黑板上写下“陈老师，这个星期五结束，我们等待下个星期五。”

在与她合作的企业家眼中，陈春花顾问的角色是睿智的，她常在饭局上被问得连饭都来不及吃，多家企业邀她做自己企业的顾问，刘永好更是要听了她的意见才会做最后的决定。

在刘畅眼中，陈春花辅政的角色是勇敢的，正如陈春花对刘畅的评价一样：有担当够勇敢，愿意接下一个几万人的企业的吃喝拉撒……

在她带的研究生眼中，陈春花导师的角色是严厉的，她曾对自己带的实习生说，“你跑到人家企业实习三个月，看出了十个问题，给出了五个改革意见，这是完全不负责任的做法，我给不了报告通过。”而现实是，这名研究生只是按通常的流程走了一遍，哪位研究生去企业实习，不是在自己的报告里提出问题给建议呢？

无论角色如何转换，陈春花始终认为自己是平凡的。就像她常常引用的六祖的回答：“吃饭是吃饭，睡觉是睡觉。”只是在正确的时间做正确的事情罢了……

不久前，记者和这位学者进行了两个多小时的探讨，陈春花对后工业化时代企业如何持续发展表达了自己的看法。

转型中的中国企业利与弊

《中国新时代》：目前中国经济正处在转型期，很多企业都开始改变自己，这一过程社会舆论讨论颇多，作为最有实践经验的学者，您觉得与国外相似的企业比，中国企业有着什么样的优势与不足？

陈春花：我研究企业有20多年了。从我的研究看，这其中还真有一些容易被忽视的东西。举个例子来说，像三星和海尔。我是从1993年开始研究这两家公司的，当时三星海尔规模差不多，可能那时海尔更厉害一些，因为当时海尔有庞大的中国市场，和廉价的劳动力，还有非常好的产业配套，这些都是三星所没有的。

不过当时三星有一个目标非常明确，那就是怎么能够成为全球第一。为此三星总裁李健熙提出了一句非常著名的口号，“除了妻儿一切皆变”，这句话也引领三星前行了十年。到了2003年后，三星和海尔已经拉开了距离。2004年海尔销售额超过1,000亿人民币。可2003年时三星销售额就已超过2,000亿人民币。其后，三星一直保持了高速发展，并最终成为了全球第一的电子企业。我就想，是什么让我们的企业20年后还走在变革的路上，但三星却把自己变成为了全球顶尖的企业？最后，我意识到，这其中最重要的原因是三星一直在变，总的来说它在四个方面发生了重要的变化——有强烈的改变意识；出色的自主创新能力；以产品质量引领行业改变；优秀的品牌营销战略。

在这四项变化中，最重要的就是三星公司成为了一个有强烈的改变意识的公司。强烈的改变意愿来自哪里？我认为，根源来自它的危机意识，中国企业跟国际企业最大的区别就在于此。中国企业只要成为第一（不管是规模第一还是盈利第一），就开始骄傲。就我看来，中国最有危机意识的企业是华为，也正因如此，华为才一直说自己没有成功只有成长。我的学生田涛曾写了一本关于华为的书，完成后我拿给华为总裁任正非看，任正非说，“我给你起个书名吧，叫《下一个倒下的会不会是华为》。”这件事让我很受启发，我现在在做新希望六和股份有限公司的联席董事长兼首席执行官，我觉得带领这个企业唯一要做的事情就是让它知道，你是中国第一农牧企业没错，但一定要有强烈的危机意识。这是因为没有危机意识就不能跟变化共赢；没有危机意识就不会有出色的自主创新能力；没有危机意识就没有引领行业的产品意识。

《中国新时代》：您刚才提到了华为，并对其有很高的赞誉。在您看来，华为的什么特点决定了它可以领跑中国企业？

陈春花：华为这个企业我个人觉得最厉害的地方就是自我批判和自我驱动这个特点。我本身也是华为十九级以上的管理人员的辅导员，在跟这些管理人员的深度交流中，有两点感受非常深。一是华为员工的自我批评。就是不批评别人，只批评自己。有社会经验的人都知道，批评别人要顾及颜面，通常都比较假；批评自己就相对容易，一般会比较真。所以在华为的岗位上，业绩完成了还不算结束，能不能留岗续任还要看自我批评的程度能不能被所有的下属接受，只有被接受了，管理人员才能在下一年续任。这样一种自我检讨和自我竞争的驱动机制，实际上就是让企业可以完全面对变化，使所有的员工都在不断的批判当中得到提升，我认为，这是华为最厉害的一个地方。

《中国新时代》：在您研究的企业中，您觉得最有意义的企业是哪一个？它对现在转型中的中国制造来说，有什么可借鉴的地方？

陈春花：在我研究的企业中，参与最多的是美的，它也是最有意思的。2011年到2012年，美的做了个非常大的变革，这也是我看到的家电企业中，做得最漂亮的一个。在这个变革中，美的做了四件非常重要的事：全面瘦身，提高劳动效率；聚焦产品力，重塑结构；组织变革，架构扁平化；渠道变革，对自己动手术。说实话，我在看它做全面瘦身的时候，心里很佩服。要知道，美的从2012年决定做这件事开始，一年间集团员工从19万人降为12.6万人，我想很少有企业敢做这么大的变革，但美的做到了，而且是在市场的波动当中做到的。

可以试想一下，一个原来需要60人的事务一下子缩减到20人，这需要多大的努力。美的这么做实际上是重新把劳动效率提高了起来，并且同时提高了它的产品结构调整速度，这样的变化也直观反映在渠道组织变革中。我说过，美的是一个很有意思的企业，我相信全世界研究营销的人都很难理解美的，因为它进任何一个品类都能做到前三名。这给我一个启示：你今天去做变革，能不能真正的革自己的命？

必须成为思想家的中国企业家

《中国新时代》：您曾论述过中国的企业家走到最后都想成为思想家的问题，但当时是即兴而答，不知道现在您对这一问题有什么新的看法？

陈春花：和国外的企业家不同，中国的企业家走到最后都想成为思想家。实际上，在国外，企业家就是企业家，绝对不会去当思想家。我想，有三个原因造成了这种差异：

第一个原因，是因为中国大部分人没有宗教信仰。所以我们就需要让企业家成为信仰。企业家想当布道者就要有思想。这和西方企业家不同，大部分西方人都是有宗教有信仰的，所以他们并不希望企业家帮他们树立信仰。这种差异造成很多人会担心如果有一天布道者离开企业，企业会不会出问题。比如海尔的张瑞敏，有一天海尔离开了张瑞敏会怎么样？我的答案是，如果真想让企业持续发展下去，就该有一个企业家做思想的布道者，这两者不冲突。

第二个原因是在今天这样一个多元的文化价值观下，对与错社会已经不清楚了，所以确实需要有一个企业的思想家来告诉员工什么是对的、什么是错的，至少企业内部需要非常明确。

最后一个原因是，中国人对企业家的要求，比西方人要高很多。他必须道德上要立得住，所以在中国要当企业家真的不容易，创业家会容易一些。企业家要不断地要求自己接受变化，因为只有拥有和懂得变化，才能够去引领企业，传播思想。这也引出了一个新的问题，如果拥抱变化，就必须有三个最重要的要素。

1.要有变革的领导层。我对所有做企业管理者的经理人讲，你需要首先把自己变成一个变革领导者，这是必须要做的。如果领导者自己都不愿意变化的话，很难让企业在今天变化的环境中去接受挑战。

2.要有能真正接受和包容变化的文化。这是一个很大的挑战，因为在文化的概念中，核心不仅仅是服从，还有彻底改变自己、自我超越这样的东西。所以整个中国的企业界，能长期持续领先的企业不多，主要原因就是在文化上，我们总是希望有一个阶段的成功就是成功了，所以很多中国企业很喜欢写传记，领导人没做多久就开始出书。立了功之后就开始立言，然后就要开始立德。实际上这是蛮难的一件事……

3.要有能真正接受变革的人。中国的变革30年中是巨大的，可是为什么现在变得步履维艰，我觉得是因为现在开始要革自己的命了。前面都是在革别人得命。抢机会是革别人的命，抢市场也是在革别人的命，然后做资源的调整还是在革别人的命。但现在开始是进入到要革自己命的阶段了，为什么？因为市场机会越来越少了。新的挑战者越来越多，只有革自己的命才有机会走下去。

而革自己的命就首先要解决理性跟感性如何协同的问题。我们一定要从变革中获得好处，这叫理性；我们必须认同变革是对的，这叫感性。比如，我现在在帮新希望的组织做变革，我首先要让变的人得到好处，这是理性上的要求；然后我要让人接受说我变了是对的，这是感性上的要求。这实际上对人有很高的要求，所以我觉得在全新的环境下，如果要做管理，首先要有很开放的心态，让感性和理性相互融合，不然，很难去做变化。

新时期中国企业的管法与经验

《中国新时代》：了解管理的人都知道，这是很强调知行合一的一门学问。作为学院派中实战者，您能不能就自己的实践，谈一谈中国企业的管理？

陈春花：其实在我的研究当中，一直有两个难题。第一个难题是，我们所有的管理知识都是从西方引进的，引进来之后，对于启蒙整个中国企业的成长，是有很大的帮助，但也确实存在现实的困难——中国企业的很多问题，西方的管理学涵盖不了；第二个难题是，中国企业的成长到底有没有共性？很多时候人们认为中国企业成功是源于一些机会或该企业领导人的个人特质。他们会说，成功的企业我实际上学不了，因为我不是张瑞敏，也不是任正非。但是从我的角度来研究和观察这些成功企业的时候，我发现他们间还是有共性的东西存在的。

为了知道这些共性是什么，我去各个企业做顾问。在2003年的时候，我在当老师的同时去兼做六和集团的总裁，在这个企业中管实际的事务并承担绩效，成为了一个职业的经理人。这是因为中国学管理的人在企业管理研究的累积中，大部分都是由学者从西方文献、书本当中得来，少有从中国企业的实践中得来的。但是管理学科最大的特点，就是它的实践性，主要的研究方法是案例研究和实证研究。如果研究者不能真正深入到企业实践当中，具体承担某个绩效的责任，还真的不知道它背后发生了什么样的东西。

举一个简单的例子，我们通常会认为员工不愿意在某个企业工作是因为受了委屈，并将此作为员工流失的原因。可真实回到企业中，有时却不是这回事。员工流失的原因很可能是，他发现他在企业中能够创造的价值和付出的努力，跟他应得的收获不相配。如果不进入到企业中，就不会了解到，有人是因为这个原因离职的。当你和企业实践真正贴近的时候，管理当中的很多理论，会变得鲜活。我一直坚持理论指导实践。是因为中国企业的成长不靠学习，不靠理论，而是靠模仿。这使得中国企业家对管理理论持质疑态度。一般来说，管理学的研究期刊企业家是不看的，企业家看的期刊研究学者也是不会写的。这样的后果是导致了企业的浪费现象非常严重，像人力资源的浪费就非常大，我们不知道怎么去发挥一个人的有效性。

实际上，只要学习过、研究过就会发现，有些岗位不需要很高的人力资源成本，有些岗位则必须要很高的人力资源成本，如果我们支付给这两种情况的成本和产出不合适，往往浪费非常大。像现在很多中国企业的董事长常常做的是一线员工的工作，本来董事长应该做的事他不做，告诉你说，我懂一线的东西。与之相对，一线员工常常思考董事长该做的事情，整天说公司战略不行、竞争能力不行、公司应如何调整。这种现象在有了理论的指导后，本是不应存在的。但正是因为理论和实践的脱节，才会一直存在。

《中国新时代》：从2012年开始，新希望六和股份有限公司营收降幅较大，在这个情况下，您再次回到新希望六和进行变革和调整工作，现在进展如何？

陈春花：重新回到新希望六和后，我着手从两个方面进行调整工作。第一个方面是从组织上的调整，在内部也被称为组织激活。我认为如果企业业绩出现下滑，或是增长不明显，很大原因就是组织不再适合企业的发展，这是管理上要做的基本判断。2013年农牧行业受冲击很大，禽流感、速生鸡等事件使整个外部的环境降到冰点。在这种情况下，外部环境不可控，只有对内部进行调整，所以我首先要做的就是组织变革。

第二个方面是如果想当期的业绩快速回复，就要对基层人员进行管理。做管理研究的人很清楚，如果想当季业绩增长，要激励基层管理人员，因为所有的当期业绩都是由基层管理人员实现的。只要把他们的活力激发出来，那企业的销售额、品质、成本就会全部呈现出来。很多不懂管理的人，常常会把激励重点放在高管上，把高管的收入奖金调的很高。高管工作主要是战略方面的，如果想解决当期绩效，就一定要激励中层和基层，这样企业才会扭转过来。我2013年5月22日受新希望六和股份有限公司的聘任，6月3日到岗，7月12日开始调整基层管理人员，8月份业绩就开始反弹。

《中国新时代》：您前面谈到现在环境变了，企业要改变自己来适应环境。现在整个世界的大环境就是互联化，您对互联网怎么看？有没有走在前面的中国企业经验可以分享？

陈春花：这个问题我最近也一直在学习，目前已经有了一些想法。第一是我觉得互联网不应该仅仅从工具上去理解。这是因为互联网最大的特点是用户导向，这和以前的产品导向有着根本的区别。互联网给人带来最大的冲击是什么？就是只要满足需求的产品，就会有人用，产品再好，如果不满足需求也没用。所以，我认为互联网不要从工具去想它，而是要从思维去考虑它，这是个思维的转变。

第二是互联网产品是免费的。这与传统的东西完全不一样，我们原有的思维是任何东西都是有价值的，用它就应该付费，但互联网恰恰不是这样，它通过免费产品去找用户，然后通过给用户创造附加价值来收费，用户最有价值，这是一个很大的变化。我现在就有一个很棘手的问题：我现在的公司有七万多人，年销售额七八百亿。我应该怎么去运用免费的概念？我的同事现在没人能回答我。

第三是互联网时代产业的融合，也就是跨界。在这个新的时期，你不跟谁在一起一定是错的，你跟谁在一起一定是对的。这是因为互联网就是互通互联，所以那些能够跨界融合成功的企业，在商业模式上几乎都会存活。比如像华为现在为什么放弃原来只做企业级用户，开始做中端手机。很简单，就是它必须要了解用户，华为服务的是一个企业，而企业最终的用户是手机的中端用户。它不能通过企业去了解用户，而是要通过用户去了解企业。这一转变证明华为已经有了基本的互联网的思维。所以不管这件事赚不赚钱，华为必须得做。它做成了，表明华为已经进入到互联网时代之中，这也是它厉害的地方。

《中国新时代》：在这个新的时代，对企业家是不是也有了新的要求？在这样的情况下，您的团队会对新希望六和做什么样的规划？

陈春花：这是肯定的，我相信未来的企业不会再靠一个人包打天下，而是要靠一个团队。前面我说中国的领导人为什么可以成为思想家领袖，那是因为前面30年，是可以靠一个人的。那个时代就是个人英雄主义时代，靠能人靠强人，你够坚持、敢冒险、能吃苦，就会成功。但接下来后面30年，企业要发展，最重要的已经不是靠一个人，而是靠一个团队。这个团队当中，每个人都是优秀成员。只有借助这样的团队才能引领企业。现在人家问我该怎么管理企业，我说你一定要告诉我你的团队情况，你没有团队我回答不了你的问题，你自己解决不了。

对于新希望来说，现在战略上已经清晰明确了。首先，我们会加强养殖端，这是我们的立命根本。加强养殖端的难点是食品安全问题，为此，我把整个组织结构全拆了，拆完后围绕养殖端做一体化，使整个生产过程可追溯。其次，我们新加入了消费端。以前，农牧企业都不碰消费端，把家禽养好、把肉做好，剩下的就交给别人了。这样做的问题在于，一个环节出问题，最终全部都做不好，所以我们决定突破消费端。但因为我们是农牧企业，以前没有做过，基本上都不太会做，所以就采用了一个新模式叫“新希望六和+”。就是在每一个城市选个善于做分销、做终端的伙伴，然后让它在这个城市做新希望六和的产品。现在我们在上海首先采用了这种模式，效果不错，新希望六和的冷鲜鸡和鸡肉产品在上海市场已经做得很大了。