对神华战略的再思考、再认识

孟 坚

（神华集团新闻宣传部，北京市东城区，100011）

对神华战略的再思考、再认识

孟 坚

（神华集团新闻宣传部，北京市东城区，100011）

神华集团5年前确立了 “科学发展，再造神华，五年实现经济总量翻番，建设具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业”的发展战略。通过企业发展实践的回顾，认为过去5年神华集团战略选择具有科学性，战略实施具有实操性，战略发展具有开放性。

战略选择 战略实施 战略调整 神华集团

2009年初，时值世界金融危机肆虐，国内经济受到严重冲击，神华集团确立了 “科学发展，再造神华，五年实现经济总量翻番，建设具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业”的发展战略。5年过去了，神华在战略引领下，提前2年实现了经济总量翻番；在世界 《财富》500强中的位次，由2011年的第356位跃升到2013年的第178位。特别是2013年，在煤炭企业遭遇极度寒潮中，神华集团逆势而上，超额完成了全年的各项任务，很多指标连创历史新高。

1 从选择上看，神华战略具有科学性

企业的战略构想通常形成于企业的决策层，他们在深刻理解企业使命和愿景的基础上，对企业所具有的优势和劣势、企业面临的机会和风险进行全面分析、评估，综合考虑企业外部环境和内部条件，通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考，确定企业的发展战略。战略具有全局性、长远性、系统性和指导性等主要特征。

神华战略既遵循了经济、市场和企业发展的一般规律，也包含了企业战略的所有特征和特性。

“科学发展”的中心内涵是转变经济发展方式。也就是由传统的、旧的增长方式 （资本导向型、劳动密集型、投资驱动型、外延粗放型增长方式）向现代的、新的增长方式 （市场导向型、技术密集型、内涵集约型、可持续性增长方式）转变。就是在神华传统经济发展的基础上，不断进行理论和实践探索，在对经济规律、市场规律、企业发展规律的深刻认识和准确把握上，对传统发展理论进行提高和升华，对经济发展方式进行变革和提升。

“再造神华”的基本内涵是调整产业结构，优化经营布局和资源配置。对外体现在建立起符合经济和市场规律、对市场信号反应高度灵敏、利于获取社会资源的市场营销机制，以及对市场风险有效应对的风险预控体系；对内则体现在通过调整产业布局，优化运营机制，推行精益管理，建立起以市场为导向、提高经济效益和经济增加值为中心、提升企业竞争力为核心的运营管理体系。

“五年实现经济总量翻番”体现的是企业的阶段性目标。一般来讲，企业经济总量的增长，一靠投资驱动、扩大经营规模，二靠提升存量产能、提高现有的产值规模，三靠挖掘内潜、提高运营质量，实现内涵集约型发展，提升企业经济效益、经济增加值。神华采取的是三管齐下，追求的是三者相互协调、完美统一的聚合效应。阶段性目标既是企业的中短期发展目标，也是考量企业战略适宜性、实施性，适时纠偏的航标。

“建设具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业”是神华集团所确立的长远目标、企业愿景。把企业对标发展的视野放在了世界范围内，目标锁定在世界一流的高度，彰显了神华集团作为中国煤炭行业老大所具有的世界眼光、战略思维、理想信念和雄心抱负。

神华战略可简单概括为：在科学发展观的引领下，通过调整产业结构、优化资源配置和转变经济发展方式，构建起适应经济规律、市场规律和企业自身发展规律的运营管理体制、机制，通过扩大经营规模、释放存量产能、推行精益化管理实现经济总量、经济增加值和社会效益的全面提升，进而建设成具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业。

2 从实施上看，神华战略具有实操性

为了提高企业战略实施的可行性和有效性，必须对企业拥有的各种战略资源做出全面分析和正确评估，对战略资源进行优化配置。

运用价值链分析的方法可知：第一，集团性企业生产经营活动之间都有密切联系，如：集团内部横向多元化产业的相关性，纵向一体化产业的联动性；第二，每个产业板块都能给企业带来有形或无形的价值；第三，价值链不仅包括企业内部产业板块、产业链的活动，而且还包括企业外部的活动，如：市场趋势的分析研判，行业发展的趋势走向，外部资源获取的渠道路径等；第四，通过企业的价值链分析，可以判别企业的竞争优势在价值链中所处的位置，进而判断企业战略是否支持这一竞争优势，以及企业资源是否与企业战略相匹配。最终实现系统最优、效益最大化。

2.1 在战略引领下，优化产业结构，扩大产业规模

产业结构，是企业集团各产业板块间的比例、顺序、关系和格局。产业结构是否符合市场发展规律，是否具有竞争优势和抗风险能力，这都是企业战略必须统筹考量和协调解决的问题。

神华集团是一个因煤而生、由煤而建、以煤为基础的综合能源企业，煤炭产业曾经占集团经营规模87%以上，可以说，煤炭产业是神华的核心产业、核心竞争力。然而，这种相对单一的经营结构，缺乏抵御市场风险的能力，在煤炭市场繁荣、价格稳定之时，经营风险一般不易显现，但在纷繁复杂、瞬息万变的市场中，一旦经济形势不好、煤炭市场萧条、煤炭价格下跌，企业必将遭受重创。提高企业的抗风险能力，形成风险对冲机制，这正是企业战略需要解决的问题。

神华集团产业分为煤、电、油、运四大板块，一方面各业务板块间具有很强的关联性，另一方面各业务板块生产经营管理又各具特点，具有很大的差异性。因而，神华集团作为一个大系统，其产业板块的构成呈现出 “横向专业化，纵向一体化”的特征，神华集团经济的增长实质是各产业板块增长的综合结果，因此，神华经济增长要求各产业板块之间要保持科学的比例、合理的结构、协调发展，这不仅有利于取得系统最佳的效果，更重要的是能提高系统的抗风险能力。

2009年，煤炭行业身处发展的十年黄金期，不仅市场需求旺盛，而且价格也居高不下，发展势头非常强劲。而其时，全国火电企业利润持续大幅下降，负债率居高不下，很多企业举步维艰、难以为继。据国家统计局统计，2011年1—2月份，火电企业实现利润仅为4亿元，同比下降90.9%，销售利润仅为0.2%，远低于工业企业平均水平。五大发电集团火电板块亏损额达90亿元，亏损面积达64.1%。然而，与之形成强烈反差的是神华集团的火电板块，依托神华完整的产业链和一体化经营优势，经营状况一直良好。

在神华集团的产业链上，火电产业处于煤炭产业的下游，两者虽属不同行业，但在能源市场中具有高度的相关性和联动性，再加上神华运输板块独有的运输优势，为神华产业的相关多元化扩张提供了得天独厚的前提条件。

“煤炭市场不可能一直火爆，火电行业也不可能持续低迷。”凭借灵敏的市场嗅觉和超前的战略思维，神华集团做出了扩大电力板块规模，提高电力板块产业比重的决策。于是，一系列重组兼并行动相继展开，前后成功并完成了神皖、神华四川、神华福建、国网能源和河南孟津等煤电项目的并购重组，获得超500亿t煤炭资源量和2100万k W的电力装机，在提高抗风险能力的同时，为发展集聚了新的力量。

与火电产业相类似，煤化工产业亦属煤炭产业的下游行业，所不同的是，在煤化工领域，神华煤制油、煤化工企业不仅具有自己独有的核心技术和竞争优势，而且在世界范围内也处于领先地位，扩大该板块规模不仅可增强自身的竞争优势，而且可提高神华抵御市场风险的能力。在这一理念的支配下，神华加大了煤化工版块的投资力度，投资建设宁东、呼伦贝尔、新疆煤化工基地，成功并购了神木、咸阳等煤化工企业。2013年，神华煤化工板块在全国煤炭行业不太景气的环境下，取得了非常可观的经济效益。

经过一系列的产业和产品结构调整优化，到2013年末，神华集团产业结构由煤炭一支独大发展成为煤、电、油、运多轮驱动，四大板块收入占比分别为57.6%、24.9%、6.5%、8.4%。在煤价下滑、煤炭板块效益下降的情况下，电力、运输和煤制油化工板块的利润同比分别增长78%、34%和196%；煤炭利润占比从67%下降为49%，电力利润占比从17%提高到28%，运输从15%提高到19%，煤制油化工从不足1%提高到3%。非煤业务不仅在神华产业中撑起半边天，而且，与煤炭产业形成了天然有效的风险对冲机制，神华产业板块的战略性结构调整，在抵御煤炭市场风险中发挥了关键性作用。

2.2 在战略引领下，调整经营布局，优化资源配置

企业的生产经营，既可看做是企业发展战略推进的过程，也可看作是资源筹集、配置、优化和转换的过程。对神华这样的特大型企业集团而言，企业的产业布局是企业最值得重视、最值得优化的资源，而且，产业布局的调整和优化本来就是 “再造神华”的原有之意。

几年中，神华集团积极推进了集团、股份两总部的整合以及神东、物资、国神、包神集团的整合，初步形成了大销售、大电力、大运输、大物资等专业化管理、集团化运营、集约化发展的格局。

2009年10月，神华集团公司和中国神华股份公司两总部进行了整合，推进专业化管理、精细化管理，在确保股份公司财务、业务、资产独立的前提下，实行统一指挥、统一运作、统一管理，提升了总部的战略决策能力、驾驭全局能力、资源配置能力、指挥协调能力和文化培育塑造能力。这有利于增强神华的核心竞争优势，为应对后金融危机时期更高层次、更大强度、更高水平上的竞争创造更好的条件。

神东煤炭分公司是神华集团的核心煤炭生产企业，是国内乃至世界煤炭行业都具有示范、引领性的标志性企业。为更好地发挥神东煤炭公司的人才、设备、技术、管理优势，统筹和共享生产、技术、管理、服务资源，2009年6月，神华将神东矿区的4家公司 （神东分公司、万利分公司、金烽分公司和神东公司）整合为神东煤炭集团公司。整合后的神东集团，按照建设 “五型企业”的要求，在 “五高”、“四化”神东模式的基础上，更新开采工艺、优化生产组织、提高全员工效、降低开采成本、发展绿色经济，成为神华集团的发展之本、扩张之基、利润之源。

组建销售集团，是神华适应市场变化、有效拓展市场、推进战略实施的重要举措。几年中，神华积极推行 “海进江”、“三线南下”、电子交易、“铁海联运”营销模式，在秦皇岛、黄骅港、高栏港、广州港、罗源湾码头、江油等地建立了煤炭储运基地，形成了沿海、沿江地区调整煤炭销售、转储的蓄水池，不仅化解了南方地区煤炭市场供求不均衡的状况，而且形成了调度灵活、储运便捷、四通八达的煤炭销售网络。

2013年6月9日，神华集团对包神铁路公司、甘泉铁路公司、新准铁路公司进行整合，组建区域性铁路集团公司。整合后所辖包神、甘泉、新准、塔韩4条铁路，合纵连横、南北贯通、东西相向、四通八达，正线总里程超过800 km，初步形成了区域性铁路网，提高了运营效率和整体效益。

经过一系列的调整，神华集团的产业结构更加合理、布局更加科学，管理更加精益，各产业板块间协同效应、资源共享、深度合作和低成本运营的核心竞争优势日益凸显。

2.3 在战略引领下，转变增长方式，提高发展质量

经济增长方式是指经济增长的实现模式，它可分为粗放型和集约型，即由生产要素投入量增加导致的经济增长和由要素生产率提高导致的经济增长。就神华而言，转变经济增长方式，就是要由粗放型增长方式向集约型转变，也就是经济的增量不仅要靠生产要素的投入来实现，更要靠挖掘内潜、提高生产要素的生产效率来实现。因此，神华在积极扩展规模、调整产业结构、优化经营布局的同时，创新管理体制、整合管理资源、提高管理效率、挖掘管理潜力，是神华战略 “科学发展”的内在要求。

神华的做法是在管理提升上下功夫、做文章，努力推进企业管理向科学化、精益化方向发展。概括一句话就是：聚焦创建世界一流企业战略，准确把握定位，做好顶层设计，稳步高效推进，采取对标杆、找差距、抓整改、挖潜能、促提升等措施，提高发展质量和水平。在极为严峻的经济形势、极为低迷的市场行情下，系统挖潜、全面释放内部管理的价值，促进经济效益和经济增加值的持续提升。

同时，神华大力推进管理创新，对集团经营模式、盈利模式、竞争模式和发展模式的探索和转变起到了极大的推动作用。投资决策领域完成了集团决策支持和管理驾驶舱项目，搭建了统一的业务数据集成分析平台；推进构建内部项目咨询和评估平台，探索建立新的投资决策支撑体系。总部机关共实施52项管理创新，建立了15个新的管理体系，引入新的管理机制20个，推行新的管理标准6项，开展专项研究11项。销售领域基于PMI指数开发，创新了市场分析方法；电子商务平台上线，实现了在线销售；自产自销转变为煤炭贸易。财务领域初步确立了内部定价机制的框架，理顺了内部结算关系；提出财务能力转型规划，指引未来财务管理发展的变革方向。风险控制领域构建风险预警指标及标准体系，风险管理实现从粗放向精准转变，从定性向定量转变，从事后追究向事前预控预警转变。在信息化领域，致力于建立集中、透明、控制、共享信息平台，实现集资金流、物资流、信息流、价值流于一体的资源调配体系，建立集中、高效、统一的管控机制。

神华战略有效推进和全面实施取得了明显的效果，2013年与2008年相比，煤炭产量增长78%，销量增长1倍，电力装机容量增长1.8倍，煤制油化工产品产量增长3.65倍。运输板块综合实力也大幅提升。现在集团每年提供相当于3.1亿t油当量的能源，超过世界最大石油公司。营业收入从1440亿元增加到3635亿元，增长1.5倍；利税从628亿元增加到1412亿元，增长1.25倍。集团成为全球最大、效益最好的煤炭企业，在世界500强的排名由500位左右提升到178位。

3 从发展上看，神华战略具有开放性

战略实施成功的关键在于企业核心竞争力能否与市场需求相适应、与行业关键成功要素相匹配。然而，市场需求、行业的关键成功要素是在不断变化与发展的，在不同时期，市场的需求不同；在行业的不同阶段，行业的成功关键要素也不尽相同，所以企业战略必须具有开放性、前瞻性、宏观性和指导性。

那么，神华发展的核心竞争优势是什么？市场的需求、行业的关键要素是什么？内外要素相匹配的契合点在哪里？

黄金十年是神华快速发展的战略机遇期，十年中，神华在超常规、跨越式发展的同时，形成了独特的经营模式和运营机制，积累了雄厚的人财物资源，积淀了丰富的技术储备、管理经验、企业文化等，都是神华的核心竞争优势之所在。而社会发展对能源的持续、恒久性需求，中国一次能源在能源结构中的超大比重和难以替代性，电价的政策性封顶、火电企业持续行业性亏损，这些都是神华规模扩张、产业结构调整、争取外部资源的外在关键要素和历史机遇。

而内外要素匹配的契合点主要在于资源的优化配置。内部资源的优化配置，是提高管理效率、提升经济效益的重要途径，而外部资源的配置，则取决企业发展战略的设计、资源获取的手段和机遇、经营策略的实施和产业布局的调整。

神华集团是以煤为基础的能源企业，煤炭是神华的基础产业，火电是煤炭的下游产业，铁路、港口、航运是煤炭运输通道，煤制油化工以煤炭为原料、产品也要依托路港运输。因此，火电产业与煤炭产业具有天然的关联性，并且神华产业板块中原本就有火电产业，运营经验、管理人才、生产技术都有相当储备，所以，兼并重组火电企业、扩大火电板块规模，既无政策障碍，也无经济困难，更无行业门槛，应该是顺利成章的事。同样，由于神华集团在煤制油化工产业上具有的人才、技术、工艺、生产等先发优势、积累优势，发展煤制油化工产业、扩大经营规模也是水到渠成的事。同时，神华还积极调整完善运输产业布局，推进其由单纯服务型向产业创利型转变。开展沿线运输服务、组织反向运输、扩建港口能力，西部形成了四通八达、调度灵活的铁路网，中间是朔黄大能力铁路通道，东部有环渤海铁路将天津煤码头、黄骅港、东营港串联互通，海上是航运船队南北穿行。正是由于神华战略的正确引领，产业结构的及时调整，产业结构的系统优化，当煤炭市场大萧条之时，这种结构性战略优势得以充分显现。

随着形势的发展，神华战略是否需要做出相应调整呢？回答应该是肯定的。

2013年，煤炭市场的黄金十年彻底终结，由于我国经济增速放缓，整个宏观经济形势下行，煤炭下游企业钢铁全行业亏损，化工、建材不景气，进口煤炭大量增加 （2013年上半年，我国煤炭进口1.4亿t，增加65.9%），煤炭产品需求受到了很大的影响，煤炭价格进入下降期，严重影响企业的经济运行。煤炭价格回落，环保压力增大，能源结构调整，进口煤冲击以及煤炭价格低迷，企业利润大幅下滑。在抑制产能过剩毫无起色的背景下，业内预计煤炭价格在较长的一段时间内仍将低位弱势运行。煤炭黄金十年的终结倒逼煤企加速战略调整、产业转型升级。

“科学发展”是企业的发展理念、指导思想，必须坚定不移地坚持； “再造神华”是发展策略、发展路径，也是一个广义的概念，“再造”既包括改革、创新等宏观的涵义，也包括调整、转型、优化、升级等具体的内涵；“建设具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业”是企业的愿景、大目标，这些都是神华战略中应该保持相对稳定的部分。但是，阶段性目标应该根据形势变化作出相应的调整。

“五年实现经济总量翻番”是一个阶段性目标，在一定的时期内一定的条件下无疑是正确的，也确实起到了凝聚人心、凝聚智慧、凝聚力量的作用，但随着阶段性目标的实现，随着国家大势和市场形势的变化，阶段性目标应作出相应的调整。而这一点体现的正是神华战略的开放性、发展性。

新的阶段性目标，笔者认为，应该根据宏观经济形势变化、市场走势、国家政策、企业的远景目标适时做出相应调整，就现阶段而言，笔者以为，神华的阶段性目标应该包含以下几重涵义：

一是由经济增长型目标转向经济增长与煤炭的清洁生产、清洁转化并重上来，体现企业既要发展经济，也要承担更多的环保责任，努力实现经济发展、绿色能源供给和保护环境生态的目标。

二是由经济增长型目标转向节能降耗、内涵集约型发展目标 （如经济增加值），注重发展质量，提高发展水平，体现企业全面、协调、可持续发展的理念。

三是体现央企应有的责任和担当，承担更多的诸如安全生产、节能环保、抢险救灾、扶贫帮困等社会责任，为社会输入更多的正能量，彰显 “责任神华”的企业形象。

阶段性目标的这几重涵义与企业发展理念 （科学发展）、发展路径 （再造神华）、发展愿景 （建设具有国际竞争力的世界一流煤炭仲和能源企业）相辅相成、一脉相承，既是科学发展的客观要求，也是再造神华的现实需要，更是建设具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业的内在要求，这样的阶段性目标，既符合当前的发展形势、市场规律和中央政策，也符合企业的发展实际。

总之，神华战略是一个开放的战略体系，既有超前的前瞻引领性和相对稳定性，也有随势而变适时调整的可调整性，只有这样才能始终保持神华战略的科学性、前瞻性、系统性和指导性。

［1］张玉卓 .神华集团的煤炭洁净转化战略 ［J］.中国煤炭，2004 （4）

［2］刘子安，郭水文 .神华集团商业模式初探 ［J］.中国煤炭，2013（8）

［3］卢宏伟，王晓松，刘斌 .神华集团物流与供应链管理探析 ［J］.中国煤炭，2007（5）

Rethinking and reunderstanding on Shenhua stategies

Meng Jian
（News Propaganda Department，Shenhua Group，Dongcheng，Beijing 100011，China）

Five years ago，Shenhua Group established the development strategy of"scientific development，reconstruction，doubling the economic aggregate in five years and building an internationally competitive and first-class coal and energy enterprise".Through reviewing its development practice，the paper believes that，the past 5 years sees Shenhua Group's strategy selection is scientific，its strategy implementation is practical，and its strategy development is of openness.

strategy selection，strategy implementation，strategy adjustment，Shenhua Group

TD-9

A

孟坚 （1962-），男，山西省晋中市人，高级工程师，神华新闻宣传部主任，管理学硕士、EMBA，曾经从事过铁路机车车辆技术工作，铁路建设、运营管理工作，企业行政管理、企业管理工作，目前就职于神华集团新闻宣传部。

（责任编辑 张大鹏）