新医改背景下民营医院的发展策略

李扬 张 敏 孙 丁

改革开放以来，经过30多年的发展，民营医院在方便群众就医、增加医疗资源总量、缓解看病难等方面发挥了积极的作用，已经成为我国医疗卫生事业的重要补充力量。然而，由于政策严苛、财力困顿、人才匮乏，民营医院一出生就是先天不足，生存运营步履维艰[1]，再加上管理水平不高、行业形象差、群众信任度低等诸多问题阻碍了民营医院健康快速的发展。

1 民营医院发展面临的机遇

《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》明确提出“鼓励和引导社会资本发展医疗卫生事业。积极促进非公立医疗卫生机构发展，形成投资主体多元化、投资方式多样化的办医体制”[2]。近年来，国家在民营医疗机构准入和执业等方面，不断出台鼓励性政策，为民营医院发展创造良好环境。“鼓励民营资本举办非营利性医院。民营医院在医保定点、科研立项、职称评定和继续教育等方面，与公立医院享受同等待遇；对其在服务准入、监督管理等方面一视同仁”[3]。

2 民营医院发展的成功案例

为在激烈竞争中求得生存和发展，民营医院应关注那些被公办医院所忽略的细分市场，力求在这些市场通过专一化的经营获得最大的收益。一些优秀的民营医院正是善于整合资源，运用市场聚焦战略和差异化战略，通过科学的管理和优质的服务，把有限的资源集中到能够形成自身优势的领域，从而取得成功。以下通过爱尔眼科医院、成都安琪儿妇产医院的成功案例来探寻民营医院的发展之路。

2.1 爱尔眼科医院

2002年始建于成都的爱尔眼科医院，目前已经成为具有全国影响力的眼科医疗机构，在全国12个省拥有19家连锁机构和两家眼科科研所。其成功之关键因素在于：

2.1.1 准确的市场定位。通过对医疗行业的深入分析，主要是对医疗市场的细分定位，爱尔最后选择并专注于眼科市场。这主要是基于：（1）随着电脑的普及以及学习压力的增大，眼科市场呈现快速增长的趋势，但是综合性大医院对这种需求无暇顾及。（2）眼科市场对资本、设备、技术的要求较严格，市场准入门槛较高，这使得率先进入者具有先发优势。同时，爱尔眼科采用“从农村包围城市”的战略布局，率先在眼科技术薄弱的二三线城市市场上建立眼科专科诊疗医院，抢占市场先机，步步为营，使得爱尔在很多地区处于优势地位。

2.1.2 创新的商业连锁模式。爱尔眼科创造性地引入三级连锁的商业模式，把临床治疗能力及科研能力最强的上海爱尔作为一级连锁医院，定位为公司的技术中心和疑难眼病患者的会诊中心，并让其对二级连锁医院进行技术支持；把具有一定规模和较强临床能力、位于省会城市的连锁医院作为二级连锁医院，定位为着力开展全眼科服务、代表省级水平的疑难眼病会诊中心，并对三级连锁医院提供技术支持；把建立在地市级城市的医院作为三级连锁医院，侧重于常见眼科疾病的诊疗服务，疑难眼病患者可输送到上级医院就诊[4]。三级连锁的商业模式很好地整合了公司的资源和能力，实现了资源能力的共享，为公司带来了很多优势。

2.1.3 科学的经营管理模式。爱尔眼科实行“区域管理+总部引擎”的管理模式，全国分成7个大区，每个大区都有一个中心城市医院或者一个省会城市医院，以此为中心向外辐射，下面开设的地级市医院由上级医院对其提供资源和技术支持。大区是总部职能的延伸，总部授权大区管理所属区域的主要事务。同时集团总部的财务管理中心、医疗管理中心、人力资源管理中心、投资中心等职能部门对每一家医院的相应部门进行业务指导和监控。

爱尔眼科旗下的各家医院均实行双首脑制：由专业管理人才担任CEO，负责医院的管理运作；由一名眼科专家担任业务院长，负责医院的医疗业务、质量控制、学术科研等工作。双首脑制实现了管理与技术的共同发展。

2.1.4 资本运营与规模化扩张。爱尔眼科的企业战略是快速实现规模化经营，打造成全国性连锁医疗机构。爱尔眼科通过资本运营和连锁经营两个轮子的齐头并进，成功地实现了这一目标。在资本市场方面，爱尔眼科于2009年10月30日在深圳交易所创业板成功上市，IPO募集资金9.38亿人民币。在规模化扩张方面，爱尔眼科崇尚轻资产连锁运营（即物业以租赁为主，没有耗资巨大的资产体系），募集资金主要用于其三线城市布点、原有医院的扩建以及医师队伍培养，以此实现了快速外延扩张。

2.2 成都安琪儿妇产医院

成都安琪儿妇产医院成立于2008年，现已成为成都乃至西部地区知名的高端妇产医院，并于2012年通过了美国联合委员会国际部制定的JCI认证，荣膺西南地区首家国际JCI认证医院[5]。其成功之关键因素在于：

2.2.1 高质量服务。安琪儿创新推出“9对1”服务模式，即由主诊专家、手术医师、麻醉医师、高级护士、营养师、专职管家、心理医生、母婴护理师、形体康复教练9位专家组成的管理团队，面对1位孕产妇为其提供全方位服务。并推出英伦管家、孕教学校、阳光瑜伽馆、安妮书屋、海伦水吧、中央厨房等多项特色服务。

就医环境方面，安琪儿在国内首创了3H管理模式（即Hospital医疗保障，Hotel酒店舒适，Home家庭温馨），推崇“私密、舒适、绿色环保”环境。安琪儿高度重视患者知情权、隐私权，只有本人或经本人授权，方可调阅健康档案。病人或亲属必须刷卡才能进入病区，而医生护士则通过密码进入。

2.2.2 高素质精英团队。安琪儿成立之初通过优厚的薪资、诚恳的求贤态度、广阔的发展前景向各大医院聘请知名专家、高级技术人员。并始终秉持“尊重知识、善用人才，以独具特色的企业文化构建具有使命感、协作、奋进的精英团队”的人才战略。目前已拥有包括享受国务院特殊津贴专家、博士生导师、教授/主任医师、学科带头人的精英团队，并组成 “国外医学专家+国内医学权威、资深临床医师+学院尖端人才”的医疗权威保障专家队伍。

2.2.3 特色的医院文化。在医院文化建设方面，安琪儿积极倡导“尊重生命，注重专业，爱人如己，尽善尽美”的核心价值观，“让生命更美妙一些” 的品牌主张。日常经营坚持“以客户为中心，最大程度保障医疗安全和客户隐私，为客户提供最好的就医环境和体验”的管理理念。正是通过这一系列的特色文化建设，增强了医院凝聚力，激发了创造力，使全体职工发扬团队精神、积极进取、提高医院的整体竞争力。

3 民营医院发展的应对策略

面对新医改背景下民营医院发展的机遇与挑战，民营医院应扬长避短，善于总结与借鉴，从以下方面积极应对。

3.1 差异化市场定位

民营医院应考虑自身规模、经营范围和目标人群等因素，实行聚焦差异化市场定位。民营医院应主动避免与公立综合性型医院争夺主流病源，向大专科、小综合方向发展， 塑造自己的专科特色。在专科特色的选择上，要考虑当前和今后医疗卫生发展的趋势和市场的实际需求。

3.2 规模化、集团化经营

医疗卫生行业是一个技术含量大、资金需求大、高风险的领域，规模化、集团化经营是民营医院在激烈竞争中求得生存和发展的必然之路。若民营医院在某一领域或区域已经拥有很好的知名度，以及经营管理水平较成熟情况下，可实行低成本扩张（如租赁、托管、承包、联合经营、品牌输出等），实现了民营医院之间的资源共享、风险分担。若民营医院资金较充足，可通过收购兼并、连锁经营、新建分院等模式实现集团化经营。民营医院之间的联合经营、大型知名民营医院的集团化经营必将成为民营医院的发展方向。

3.3 提高服务水平

服务是民营医院的优势，民营医院应积极保持和充分发挥这一优势。利用多种形式公示医疗服务相关信息，优化就医流程，简化环节，提高挂号、收费、取药等窗口人员工作效率，缩短患者等待时间。积极为患者提供整洁、温馨、私密性较好的诊疗环境和便民服务措施。通过这些软环境的建设, 使患者得到比在其他类型医院更多的关心和照顾。只有这样，民营医院才能发挥自己独特的优势，吸引更多的病人。

3.4 强化医院科学管理

在管理体制上，民营医院应参考现代企业制度, 结合医疗行业的特点，建立健全民营医院组织结构，提高医院决策的科学化水平。在质量控制上，民营医院除了要以制度来全面提高医院的运行效率外，特别要以规范化、国际化的管理体系来保证医疗服务质量和医疗安全建设。在用人制度上，民营医院实行全员聘用合同制, 择优聘用，能者上庸者下的优胜劣汰用人机制。在分配制度和激励制度上，建立科学可行的绩效考核制度，将员工的工资和奖金与技术水平、服务态度和工作业绩紧密挂钩。

3.5 打造特色的医院文化

民营医院要想在激烈的竞争中取胜，必须加强医务人员职业道德教育，树立“患者至上、医德高尚、诚信为本”的理念和价值观。同时民营医院还应开展各项企业文化活动，促进医院员工建立共同的目标和价值观，提高他们对医院的忠诚度，提升自身的核心竞争力。

[1]刘青. 浅析完善民营医院准入和管理，培育健康的医疗服务市场[J].中国卫生事业管理,2011(12):100-101.

[2]中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见[EB/OL]. (2009-04-06)[2013-10-03].http://news.xinhuanet.com/newscenter/2009-04/06/content_11138803.htm.

[3]医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009－2011年）[EB/OL]. (2009-04-06) [2013-10-03]. http://news.xinhuanet.com/newscenter/2009-04/07/content_11142999.htm.

[4]李雪峰.爱尔眼科：三级连锁+样板复制[J].股市动态分析,2011(37):53-54.