SDT视角下的知识型员工的激励困境及对策研究

陈 璐，张 健

（华东交通大学 经济管理学院，江西 南昌330013）

引言

21世纪，知识已成为社会发展的主导力量，它不仅是影响企业发展的重要资源，更是企业获取竞争优势的关键来源。知识型员工作为知识的载体在企业中扮演着越来越重要的角色，并逐渐成为促进企业发展不可或缺的核心原动力。

如何有效地激励知识型员工、激发他们的潜能，继而提高企业的生产力及创新力，获取显著的成就并由此实现企业的既定目标是现代企业核心竞争力形成的关键和人力资源管理的核心。如何对知识型员工实施有效的激励一直是管理学界研究的热点问题，但目前的相关研究主要还是围绕20世纪60、70年代发展起来的激励理论展开，难于解释新形势下知识型员工队伍快速增长而出现的一系列新问题。企业为充分挖掘知识型员工的知识潜力、调动其创新能力，应有的放矢地进行研究，找出对策。

一、知识型员工的内涵及特征

1、内涵

彼得·德鲁克于1959年首次提出 “知识型员工”这一概念。 Cooper,Doug（2006）认为：知识型员工具有无所畏惧，独立及渴望接受新挑战等特征。我国学者彭剑锋、张望军（1999）将彼得·德鲁克的定义更加具体化，认为知识型员工应当涵盖多数的白领或者职业工作者。在我国，对知识型员工的定义，多数是在国外资深学者研究基础上作些许扩展。总结起来，可以将知识型员工的内涵归纳为以下几点：（1）掌握并运用知识进行创造性的工作；（2）拥有知识资本和知识创新能力；（3）能为企业带来巨大的知识资本增值，为产品或服务带来很高的附加值；（4）主要从事脑力劳动；（5）主要是企业中的管理人员、研发人员、专业技术人员和高级营销人员。

2、知识型员工的特征

知识型员大多接受过较好的文化或专业技能教育，普遍具有较高的学历，通常是企业中掌握核心技术或管理技能的群体。他们有两个很明显的特征：一是较为稀缺、创造价值较高、培养风险较高、人力资本含量高和团队协作能力强；二是知识型员工是追求自主、个体、多样和创新的群体。

（1）知识型员工的个性特征。首先，自主意识强。知识型员工往往具有较强的能力，具有很强的独立性。他们要求有自己的空间，有自己解决困难的方式。一般情况下，知识型员工偏好凭借自己的能力解决工作中遇到的问题。但是如遇到知识型员工无法解决的困难，一旦决策错误，其决策权越大，给企业造成的损失也越大。除了工作自主，他们的自主性还表现对工作场所、工作时间方面的灵活性要求，并提倡宽松的组织文化。

其次，成就性。知识型员工具有强烈的自我实现感，即成就感。经济性的激励对他们而言作用有限，能发挥自己专长、实现自身价值才是让他们不断创新的动力源泉，他们强烈期望得到社会的关注和认可，获得满足感。他们并不满足于完成一般性事务，而是喜欢不断地挑战自我，实现人生的价值。

再则，流动性。与企业动态发展相匹配的是企业不停地在追寻更适合的人才，现代企业竞争已经演化成人才的竞争，这给知识型员工流动创造了一个很有利的外部环境，他们不再被动地选择工作，而是手握着更多的主动权。加之知识型员工工作本身并不完全为了物质利益，一旦所在企业的环境发生变化、发展前景满足不了他们的要求，就容易产生较高的流动意愿。这都导致了知识型员工与企业保持长期雇佣关系的可能性大为降低。

（2）知识型员工的工作特点

首先，复杂性。知识型员工主要从事脑力劳动，这种类型的工作通常需要较强的创造性，可能没有固定的流程、步骤以及约定俗称的规则，劳动过程相当复杂，加之工作模式多种多样，有可能跨地域、跨部门、跨职能，这都增加了对其考核的难度。此外，由于知识型员工工作成果难以量化，传统的考核与报酬挂钩的激励方式往往收效甚微。

另外，创新性。知识型员工有着许多“过人之处”，如丰富的实战经验、缜密的判断能力、敏锐的洞察力等。他们不愿墨守成规，不断重复简单的工作，而是敢开先河，涉足有挑战性的领域，他们不畏失败，因此往往能发挥自身的灵感和资质，通过不断创新提升自己的价值。

二、知识型员工的激励困境

为了准确把握知识型员工的激励现状，研究团队对江西省、浙江省、广东省、江苏省等不同地区的十余家企业进行调研走访。调查对象选取的是企业中知识型员工比较密集的岗位人员——行政管理人员、研发人员、财务人员和专业技术人员等。一方面，深入到各个企业的相关部门，指导和辅助员工进行问卷的填写，并解答员工的有关疑问；另一方面，通过访谈等形式与知识型员工进行交流。根据分析问卷的结果及梳理访谈反馈的信息，目前我国知识型员工的激励困境主要集中在以下几方面。

1、未能依据知识型员工的需求进行有效激励

在整理前期文献的基础上，可以得出的启示是，许多研究者的分析结果会呈现不同的结论，尚未形成相对的共识和方向性。产生这样结果的原因，可能是研究者对研究的对象存在着区域不同、企业性质不同、企业行业不同等还未证实的差异性所导致。

从此次对知识型员工需求要素的调查数据看，按重要性程度从大到小依次是：环境支撑、工资报酬与奖励、个人成长与发展、工作自主、职务晋升和工作成就。而企业对知识型员工普遍实施的激励方式来看，按平均频数从大到小排序是：工资报酬与奖励、晋升与业务成就、个人成长与发展、环境支撑及工作自主。

受访的员工就 “您的上级是否了解您的需求，并依据您个人的特征实施激励”这一问题选择“不清楚”的占总人数比例的44.27%，如果与选择“否”的人数合计，共占总人数比例的67.93%（见图1）。以上数据及对比均说明，排除区域不同、企业性质不同、企业行业不同等差异，仅从员工需求与企业激励角度来看，多数企业与员工之间就激励问题并没有进行良好地交流和沟通，企业对知识型员工的真实需求并没有真正了解，所以会造成企业花费了大量的财力、物力、人力进行激励，但员工却常常“不领情”。

图1 上级是否了解员工的需求

2、激励机制设计过于刻板

调查发现多数企业激励策略相当“务实”，他们通常重视的是愿意采纳能在短期内为企业创造价值、带来经济收益的激励方式，而不愿意花过多时间和精力去完善员工激励机制。

（1）不合理的薪酬结构。为吸引、留住人才，企业首先采取的策略通常是通过发放奖励和提薪等办法。现有的为资历、职位等付薪理念也与知识型员工的特性相背离，薪酬结构设计不合理，致使员工基本丧失了工作的积极性与主动性，此外还会加剧企业的人才流失现象。

（2）单一的经济性报酬制度。在需求方面，知识型员工往往具有较高的成就动机，他们的需求不仅仅停留在生存和安全等低层次的层面上，他们追求尊重、社会关系和自我实现等高层次精神层面的需要满足与价值实现。在理解知识型员工激励机制的问题上，企业决策层过多的是考虑通过物质层面激励的办法，却没有根据知识型员工也注重精神层面的追求的这一特征去设计完善激励机制。

（3）缺乏弹性的工作制度。知识型员工需要工作内容及工作安排上更多的自主权。朝九晚五的工作时间、固定不变的工作场所、过于刻板的考核制度，缺乏新意的激励机制会严重阻碍企业的人力资源管理工作的开展。

3、不够重视软环境的构建

日益激烈的市场竞争，已经让世界上很多知名企业认识到软环境——学习型组织的重要性。在知识型经济时代，企业能否保持竞争优势最终考验的是一个企业将知识转化为实践的能力。

由于创建学习型组织并不是一朝一夕的事，在此期间企业不仅需要花费大量的时间和资金建立培训体制，将学习型组织制度化，将考核指标与学习型组织创建相结合，还需要重新进行组织构建再造，是一个长期的纷繁复杂的过程。很多企业的高层都认识到了创建学习型组织的重要性，但是由于精力和时间有限，很少企业能把创建学习型组织上升到企业战略管理的高度，大多数宁愿用资金去作其他投资，也不愿意花费大量的人、财、物用于创建学习型组织。

三、知识型员工激励的出发点：以需求为导向，SDT思想为核心

激励是激发人内在行为动机并使之能朝着既定目标前进的过程。心理学的大量研究表明，人们的行为都是由动机决定和支配的，而动机则是在人的需求的基础上产生的。当人们产生了某种需求而这种需求又没有得到满足时，就会在内心出现一种紧张和不安的情绪。在动机的支配下，人们会进行能满足需求的行为。因此，激励的研究应当是基于人的需求基础之上。只有了解和掌握了激励客体的需求，进而满足他们的需求，这样才能够达到激励的真正目的。

在以满足知识型员工需求为导向的同时，应将自我决定理论 （SDT理论）思想为核心 （见图2）。Ryan,Connell和Deci在1985年首先用内化（Internalization）的概念对外在动机进行了区别分析。自我决定理论（SDT理论）认为，活动本身兴趣驱动的内在动机是典型的自发动机。本身没有趣味的活动则需要外在动机，所以个体行为起初取决于对行为和期望的结果（如含蓄的赞同或有形的奖惩等）的可能性知觉。当员工的个体行为与核心自我一致的情况下，它所体现的就是个体全心全意、优先选择和接受的价值观，这是内在的自发动机，是个体内心最真实的反应，是积极行为不断产生的不竭动力。因此，在满足知识型员工需求激励的同时，促使他们自发动机的形成，将会进一步提升知识型员工的工作绩效、工作满意度、工作积极性、组织承诺和幸福指数。

无动机(Amotivation)外部动机（ExtrinsicMotivation）内部动机（IntrinsicMotivation）外部控制与个人无关内部控制行为非自我决定自我决定动机调节风格调节相关过程无意向、无价值、无能力、缺乏控制顺从、接受外部奖励和惩罚一致性有意识、与自我融合有趣的、享受的，有与生俱来的满足感

四、完善知识型员工激励机制的建议

1、按需激励，实行差异化管理

根据激励理论，需求是人们付出行动和努力的驱动力，而满足人们需求的措施就是激励。企业作为一个包含不同成员的集体，不同的员工在性别、年龄层次、受教育程度、个性特征等各方面都存在很大差异，因此也会有不同的需求。企业在制定激励战略时，就要综合考虑员工需求的差异性以及环境的变化，不能将激励措施完全格式化、固定化，激励机制应当更加灵活。在实施激励政策过程中，也要依照员工个人需求特征实行差异化的激励措施，因地制宜的策略才能发挥最大的功效，使员工的行为朝着企业的目标发展。

企业在为知识型员工制定激励措施时，可以成立员工激励管理小组，来收集知识型员工有关激励的建议和反馈。激励管理小组会则依据知识型员工提出的经济及非经济奖励，提出一些员工可能需要但是企业未能想到的奖励措施作为补充 （见图3）；此外，激励管理小组会还需考虑各种工作的绩效考核条件，参与制定出相应的绩效管理和绩效评估标准，尽量使成果量化、考核公平。

2、构建独特合理的激励机制

图2 动机连续体上不同的动机类型对应的激励调节过程图

图3 激励管理小组工作流程图

（1）提供具有市场竞争力的薪酬。薪酬作为吸引人才的显性因素，已成为企业与企业之间人才争夺的重要手段，是不可或缺的。而企业薪酬水平的高低，也关系到企业能否引进人才以及人才质量的高低。企业只有提供有市场竞争力的薪酬，才能获得优质人才的垂青。任何企业的薪酬，都无法脱离市场而孤立存在。薪酬水平高低，取决于市场。所以，企业在进行薪酬管理的过程中，薪酬市场的调查是不可或缺的。企业规模越大，所跨的地域越广，薪酬调查也就越有必要进行。

（2）让知识型员工参与薪酬体系的制定。长期以来，薪酬的制定被认为是管理层的特权，从国外企业管理经验来看，员工参与企业薪酬的制定已经较为常见。如果国内企业也借鉴这种模式，提高员工对薪酬体系设计的参与度，将会减少企业与员工之间有关薪酬问题的摩擦，有效提升知识型员工的主动性、积极性与主人翁意识，并极大地增强他们的满足感。

（3）让知识型员工参与分享收益。将个人利益同企业业绩表现挂钩，真正体现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的理念，有效引导员工建立一种“个人业绩决定个人工资，为企业创造出的利润越大，员工分配到的收益越多”的利润分享意识。只有建立薪酬与业绩的联动性，让薪酬动起来，才能调动员工工作的积极性，同时保证企业内部的公平公正。

（4）提供人性化的福利。除了基本的薪酬之外，企业应当破除以往的基本薪酬加奖金的限制，建立包含基本薪酬、短期激励、长期激励、福利和临时津贴等在内的更加成熟和完善的薪酬体系以激励员工。

（5）给予个人化的激励。对每个人而言，被认可能够产生巨大的推动作用，特别是在集体中，个人化的激励使个体感受到更多的尊重和重视。在企业管理中，适时对员工个人做些区别于其他人的表扬或奖励，对个人而言产生的激励效果更加明显，这也将成为其在今后工作中付出更多努力的动力。

（6）兼顾非经济性激励。知识型员工普遍重视他们在专业领域内的成就，追求个人的成长和价值，他们不仅希望在目前职业生涯阶段内通过自身工作能力和表现获得精神和物质层面的需求满足，同时更注重获得“终身受雇用的能力”，即通过自身发展，能在市场上持续被他人雇用，实现自身的价值。因此对于知识型员工应向他们更多的提供培训、轮岗、参与决策等机会，让他们的才能和抱负能在企业内得到发挥和发展。

（7）实施弹性工作制。弹性工作制符合知识型员工的个性特征，它使知识员工对自己的成长有着持续不断的追求，注重自我价值的提升与实现，因此，乏善可陈的重复性劳动只会令他们感到厌倦，无法释放创造的潜能。从工作本身出发，赋予他们富有挑战性的工作，充分激发知识型员工的创新精神，满足他们自我实现的需求。

3、营造学习型组织的氛围，创造良好的工作环境

在以知识为基础的知识经济时代，知识型员工要不断将所学转化到工作当中。企业通过营造学习型组织的氛围，鼓励员工不断学习知识，激发组织内部员工充分发挥自身的创造力，使其在知识、理念、行动上朝着组织的战略目标靠拢，增强企业的革新能力、成长动力和持续创新的能力，从而使其能在激烈的市场竞争中永葆活力。此外，对于知识型员工而言，改善企业内部的软环境（文化环境、制度环境、人际关系环境、工作生活质量、领导风格等），为其创造一个良好的工作氛围也格外重要。

4、重视员工个体成长和职业生涯规划

（1）重视员工个体成长。在这个知识无限爆发的年代，企业只有持续不断地对知识型员工进行培训与开发，才能第一时间更新技术，与时俱进、紧跟时代发展步伐，才能使得知识型员工的能力得到持续的提升。对于知识型员工自身来讲，需要在学习与工作过程中，持续地补充与学习新的知识，使自身始终都具备持续发展、持续进步的潜力与能力，一直保持较高的市场价值。所以，企业必须要重视对知识型员工的培养和教育，重视他们的成长与进步，有意识加强对员工的培训。通过培训，不断地丰富员工的知识、提高他们的技能，并激发其工作潜能。另一方面也可以提升员工自身的综合素质，使员工感受到他们自身在企业中存在的价值与企业对于他们的重视，才愿意在其中安心工作，并为企业毫无保留地贡献自己的力量。

（2）重视知识型员工职业生涯规划。国内外企业的大量实践经验证明，凡重视激发员工兴趣、不断地给员工提供具有挑战性的工作任务，并为他们的成长和发展以及参与管理创造机会和条件的企业，即重视对知识型员工职业生涯规划和管理的企业，能使得员工的满意度增加，并能吸引和留住优秀人才。

我们将企业对知识型员工的职业生涯管理可以分为以下三个部分：

1）职业生涯早期的任务安排。这个阶段是从参加工作开始，一般在25岁左右，在这个阶段，企业要对员工有一定的了解，首先给员工制定初步的职业生涯规划；其次为新入职的员工提出职业咨询和帮助；再则要尽可能提供一个富有挑战性的最初工作。

2）职业生涯中期的任务安排。这一阶段的员工年龄跨度一般是从30岁到45岁。在这个阶段员工会面临职业通道越来越窄，发展机会越来越少的职业高原困境。另外在家庭方面，员工生育、抚养教育子女，逐步过渡到子女成人、就业等，员工的工作与家庭的冲突问题日益凸显。在这一阶段，企业应当为员工提供更多的职业发展机会；安排一定范围内的职业轮换；用满足员工心理成就感的方式来替代晋升实现激励效果；协助员工解决好工作家庭的冲突等。

3）职业生涯后期的任务安排。在关注年轻的知识型员工的潜力开发同时，也要真诚关心老员工。这些年长的知识型员工工作时间较长，他们的经验和教训都是宝贵的财富，如果将这些能传授给年轻的员工，让这些年轻的员工吸取成功的经验，避免失败的教训，无疑是有利于员工的成长，并且也能为组织培养优秀的员工创造条件。企业还应做好退休管理以及继任管理等工作安排。

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