浅谈基层检察院中基层管理者的执行力

李成才

【摘 要】近年来，全国基层检察机关切实加大队伍建设，努力破解制约基层检察院发展的瓶颈，检察事业各项工作继续保持了齐头并进、蓬勃发展的良好态势。在党的十八届三中全会上，我们党审议通过了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，对深化司法体制改革作了全面部署。在党的十八届四中全会上，我们党第一次在中央全会上专题研究依法治国问题，我国的法治建设面临前所未有的历史机遇。然而，司法改革和法治建设是否成功，执行力建设有着重大影响。本着问题导向，笔者试着从执行力的概念、执行力的重要性、执行力不强的表现及原因分析、加强执行力建设的建议等方面谈谈个人的一些初浅认识，希望对基层检察队伍建设有所帮助。

【关键词】检察院；中基层管理；执行力

一、什么是执行力

执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。执行力的内涵包含三方面：完成任务的意愿，完成任务的能力和完成任务的程度。西方管理大师拉里？博西迪和拉姆？查兰在《执行》一书中说“执行力不仅是一个战术层面上的问题，也是一個战略层面上的问题，它是一个系统工程，更是一门学问，它必须充分融入一个公司的各个方面，渗透到它的战略目标、文化等各个方面。”

二、执行力的重要性

彼得？德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于知、而在于行.”可见，执行是中基层管理者的一个核心工作。没有执行，一切都是空谈，再美好的愿景与决策都只是纸上谈兵，“三分战略，七分执行”是对执行力重要性的最好诠释。执行力就是竞争力、战斗力、生产力和生命力，中基层管理者的执行力是一支队伍生机和活力源泉。为什么？因为中基层管理者既是执行者，又是领导者。相对于决策层被定位于“做正确的事”来说，中基层管理者的定位应该是“把事做正确”，相对于一线员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的中基层管理者的定位又应该是“做正确的事”。

中基层管理者的作用若发挥得好，就是高层联系基层的一座桥梁，发挥得不好，就是横在高层与基层之间的一堵墙。决策层定下的各种方案需要得到中基层的严格执行和组织实施。如果中基层管理队伍的执行力很弱，与决策无法相匹配，那么各种计划就无法成功实施。

三、执行力不强的表现及原因分析

当前，执行难、不知该如何去执行，甚至没有执行意识，是很多中基层管理者都面临的普遍问题。

（一）执行力不强通常的表现形式有：

1、不知执行力为何物，总是将其曲解为权威和权力，单凭领导说了算，没有合理的制度做支撑，或者有一些制度，但实际运行是领导凌驾于制度之上。

2、虽有相关的制度为执行做支撑，但却常常是目标种种，策略多多，议而不决、决而不行、行而不动，流于“口号管理”。而且在出现问题与危机时，反应速度慢，不能有效地执行解决问题的方案，规章制度成了摆设。

3、有比较完善的管理制度并重视执行，但缺乏合理的执行系统和机构，执行阻力很大，以至于控制不力，效力低下。

4、决策方案在执行的过程当中，标准被渐渐降低甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。

5、计划在执行过程当中，经常被延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。

6、制定的一些政策制度在执行过程当中力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效。

（二）基层院中基层管理者存在的执行误区

作为基层院的一员，我认为这些年来中基层管理者存在的执行误区主要有：目标不够明确、不对干警做教练式的指导、拒绝承担个人责任、职责不清楚、不懂授权、团队精神误区、跟踪不到、反馈不及时等。

1、目标不够明确。有了方向和目标，才能充分发挥干警在执行中的主观能动性，对于执行来说，目标既是牵引力又是驱动力。

2、不对干警做教练式的指导。要知道大多数工作经验是需要干警在平时找作中获取的，作为干警直接上级的中基层管理者，则有责任和义务去启发和引导他们。

3、拒绝承担个人责任。敢于承担责任，关键时刻顶上去，是管理者在指导干警执行中的作用体现。当自己分管的部门出现问题时，管理者不能推卸、指责和埋怨，而应是主动承担责任，从自身的管理中去寻找原因，这样就给干警一种极积的力量。关键时刻上得去，是指在工作需要的时候，管理者能走在员工的前面，有主见妥善地解决问题，这既能够正面反映管理者的能力，也能给员工做一个良好的带头示范作用。假若你对所在单位的工作成绩不满意，请不要一味地怪罪员工执行不力，而应该首先去严格地检讨你自己的管理方式。

4、职责不清楚。如果部门内岗位职责不清楚，领导有任务就随意分摊，结果就是员工没有清晰的职责范围，无从完成本职工作。

5、管理者不懂授权。诸葛亮可谓是一代英杰，其超人的智慧和勇气无不被后人赞叹。然而，他却因日理万机，事事躬亲，终因操劳过度而英年早逝，留给后人诸多感慨。诸葛亮虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡，这与诸葛亮的不善授权不无关系。授权是领导者通过与下属和员工共享相关信息，并让其控制影响员工绩效的因素，给员工和下属更多自主权的过程，通俗地讲就是领导者根据情况将某些方面的权力和责任授权给下级。授权是一门艺术，需要管理者很好地把握分寸，来保证正确授权和合理遥控。否则，很容易走入授权的误区。

6、团队精神误区。混淆了“团队精神”和“团伙精神”，上司、下属称兄道弟，搞权力投机不是团队精神。过于维护自己的领导尊严，在下属面前卖弄权威，不动一手一足，不起带头表率作用，这如何去激励员？很多执行者做事就是开始那阵子热，过了第三天就开始松懈了，再过段时间就撒手不管了，虎头蛇尾。一旦这种习惯已经形成，那以后的任何决策都无法彻底执行下去。

7、跟踪不到位，反馈不及时。实事求是是执行文化的核心，信息是成功决策的基础、是执行的保障。跟踪不到位，反馈不及时就会让决策成为空中楼阁。

（三）执行经常不到位的原因分析：

1、制度本身不合理。如果制度本身不合理，缺乏针对性和可行性，或者过于烦琐的话，那是不利于基层员工执行的。设计制度时一般要本着这样一个原则：所有的制度都是为了帮助员工更好地工作，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。作为中基层管理者，对于那些不利于执行的不合理制度，应积极向上谏言，以促使决策层做出改进和完善，而对于个人权限内的本部制度则应根据执行情况，不断审视其合理性，并根据执行的需要不断进行完善。

2、管理者自身因素。在执行的过程中，很多管理者没有系统观和全局观，没有认识到自己的局部执行力将会影响全局的执行力，没有在执行前就考虑到整个系统的运行，对执行力理解不到位。

3、执行流程不合理。缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造，是制度得以有效贯彻执行的必要措施。

4、执行紧迫感不够。没有体现速度第一和求快、求变、求新的要求，管理者安排工作不仔细、不到位、不全面，没有时间观念和效率要求，导致员工在执行任务时拖拖拉拉，或者追求完美，贻误战机，这种不能“马上成功，立竿见影”的执行是一种无效的执行和浪费。

5、执行监督检查力度欠缺。管理者没有持续地跟进、跟进、再跟进，执行不能始终如一的坚持，有布置没检查，或检查工作时可紧可松，跟进不力，不能将计划安排落实在具体执行的时间表上。导致计划安排如同虚设，或检查中发现的问题没有及时解决，对好的经验没有及时进行总结推行。

6、奖惩、激励机制不够完善。对执行结果的好坏，都未能进行有效的奖惩。要知道，对于员工的执行效果，长期的熟视无睹无异于慢性自杀。完善细化各项激励机制并一以告之是强化执行力的有效保证。

四、加强执行力建设的几点建议

（一）上下同心，拥有共同愿景。愿景是所有组织成员为之奋斗希望达到的图景，它是一种意愿的表达。愿景概括了未来目标、使命及核心价值。对于一个组织或团队来说，愿景必须是共同的，只有具备了共同的愿景，团队成员才算是真正做到上下同心，才能做到“劲往一处使”，才能具有共同指向的指行力。否则就像小学教科书中的一则寓言所描述的拉车的天鹅、虾和梭鱼，它们不是不用心，也不是不努力，而是由于它们拉车的方向不一样，永远无法移动。领导力专家黄河明曾说过：领导者的主要任务是分享愿景，带领团队追求共同目标，并协助员工发展其能力。

（二）领导垂范，承担执行责任。俗话说：“上梁不正，下梁歪”，所以要想强化执行力，管理者需要从自身做起，树立无处不在的执行意识，在每一个方案出台时都要给予高度重视，凡是牵扯到管理者方面的一定要率先示范做出表率。所有成功的领导者都需要具备一种执行的意识和本能。他必须相信“除非我能使这个计划真正转变为现实，否则我现在所做的就根本没有任何实际意义”。因此，他必须走到员工中去，只有这样他才能对单位现状，员工状态和生存环境进行全面而综合的了解，才能找到执行各阶段的具体情况与预期的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的引导，执行要从领导者开始，各级领导必须參与到自己职能部门的具体之中，让自己成为带动全局的发动机。一要成功决策，这是有效执行的必要条件；具体来说就是科学制定本单位常远规划和近期目标，明确任务和措施；二要民主、科学制定考核、管理办法，明确管理层的责、权、利。三要认真研究现状，员工的状态，执行各具体情况与预期之间的差距，并进行正确深入的引导。

（三）切实履职，努力当好“四员”。中基层管理者的领导责任和执行职能包括：（1）建立部门工作程序与标准；（2）设定目标与计划任务；（3）激励干警士气。人是情感动物，心理上认同并喜欢的事情，做起来自然愉快顺畅；（4）培养下属，当下属的能力不足时，便会在完成任务中遭遇困难，无法有效完成，所以作为管理者，除了要提高员工的愿景外，还要培养下属使其能力能满足任务的需要。所谓“四员”即：（1）教练员。加强对员工的教育是一个单位进行文化建设和团队建设的最基本手段，也是最关键的一种手段。通过教育，能够端正员工的工作态度，矫正员工的工作价值取向，并提升员工的个人修养，如果一个中基层管理者不能有效利用教育这一手段去解决员工的态度问题和认识，那么采取的一切管理措施都会大打折扣，我们看到有些管理者，先是抱怨员工素质不高，境界太低，过于关注眼前利益而缺乏长远抱负，熟不知，员工之所以出现这些“缺陷”恰恰是管理者工作不到位，没有恰当实践自己教育者职能的一种表现。（2）培训员。正常来说，中基层管理干部或多或少都会在专业知识技能、工作能力和经验等方面优于下属员工，因此通过扮演培训者的角色，来使员工变的和自己一样优秀，这就成了中基层管理者的一个迫切任务。（3）扶持员。教育和培训能够有效解决员工的态度和技能问题，却无法帮助员工解决执行中遇到的突发事件和特殊情况。扶持者就是在干警执行的过程中，及时发现他们在工作的不足，并诚心诚意地去帮助他们改正，这将是对提升干警执行能力的最大支持，具体来说就是管理者应加强巡回管理，到工作一线去帮助下属解决实际问题。（4）拉拉队员。在体育比赛中比赛中存在一个“主场效应”也就是运动员在主场作战往往会发挥的更好。这其中除了心理作用外，还有一个重要方面，那就是拉拉队所起的积极作用，现场加油助威，会让运动员表现更加出色，在带领员工冲锋陷阵时，管理者也应该当起拉拉队长的角色，在工作中，对员工的每一点进步，每一个好的表现，每一份业绩都能做出及时的肯定与赞美。

“一个渴望复兴的民族，不能没有精神标杆的引领；一支奋发图强的队伍，不能陷入功利主义的泥潭。”作为检察院系统的一员，笔者有幸地见证了检察机关这几年的辉煌发展。现在又恰逢司法改革和法治建设的历史机遇，我愿与同行们一起继续努力，以高效的执行力去实现检察事业的新辉煌！