造船企业培训有效性探析

杨海荣，沙 林，范继文

(江苏熔盛重工有限公司，江苏 南通 226532)

造船企业培训有效性探析

杨海荣，沙 林，范继文

(江苏熔盛重工有限公司，江苏 南通 226532)

人力资源是企业的第一资源，企业人力资源的素质高低，固然与员工进入企业前的基础素质密切相关，但企业生存、发展的最根本性因素是企业人力资源的后续培训开发。通过对当前企业在培训方面存在的普遍问题进行探讨分析，阐述了企业培训的意义，结合造船企业的特点提出企业培训有效性的基本思路，策划企业培训有效性的基本措施。

企业管理；企业培训；培训体系；有效性

0 引言

造船企业由于行业特性，雇佣了大量劳务人员承担了施工任务，造成人员流动频繁，入职新员工较多，因此，如何通过培训的手段让员工达到上岗要求，掌握企业和岗位相关的应知应会知识就显得尤为重要。很多造船企业能够认识到人力资源培训的重要性，投入了大量的人力、财力和物力，但是并未达到预期的培训效果，给企业带来很多的困惑，长此以往企业也失去了人力资源培训的积极性。本文主要分析造船企业人力资源培训实施过程中存在的问题,介绍造船企业为了实施有效培训采用的培训模式及方法，提出有效性培训应遵循的培训程序和关键控制点，从而提高人力资源培训的效率和效益。

1 现阶段人才培训方面存在的问题

1.1对培训重要性认识不足

松下幸之助曾说过这样一句话：“松下既是制造电气也是造人，而且首先是造人，教育训练是很贵，但是不做会更贵”，可见正确认识培训的重要性是开展培训工作、实现企业增值的第一要务。但是，目前国内一些造船企业在培训观念意识上存在偏差，对培训的重要性还没有彻底理解，认为培训就是花费成本，不能清楚认识到培训是企业人力资源管理的一项基本职能，是企业人力资本投资的重要形式，是开发现有人力资源和提高人员素质并实现人力资源增值的一条重要途径。

1.2培训策划缺乏系统性和针对性

小型造船企业往往不开展培训，大中型造船企业虽然开展员工培训，但往往组织比较混乱。有的企业也能认识到培训的重要性和积极意义，也认为培训应该投入，至于如何投入，投入多少，怎么投入，往那里投入，往往缺少系统的思考和科学的方法，不能按照人力资源管理的基本规律和企业活动实践的要求进行培训的策划和实施。

1.3培训计划缺乏执行力

部分造船企业培训主管部门也能按照规范要求进行培训计划的编制，在形式上也很具体，但往往在执行过程中不能按照计划时间节点要求实施培训；有的培训计划方案看起来很规范，但其本身不具操作性，根本没有办法操作或者操作不合理，仅仅是走过场装门面，为培训而培训的形式主义作风还在某种程度上广泛存在。

1.4培训内容质量不过关

(1)培训内容没有与员工的工作需要紧密结合，教学方式方法又不能激发员工的兴趣和热情。脱离实际，学非所用，和职工急切需求不挂钩，这对员工本身没有帮助，也不能提高工作绩效。

(2)培训的教材、内容和员工期望存在较大的偏差。内容缺乏系统性、适宜性、充分性，出现“题目大内涵小”、“观念旧新意少”等现象，甚至所涵盖的理论是不正确的、模糊的。

(3)授课讲师质量不过关，在理论基础、授课形式、课堂掌控、口头表达等方面不能满足基本的要求，对授课讲师也没有明确的培训标准。有时个别企业为了方便，就指出“由所在部门长担任培训讲师”，缺乏基本的筛选程序，导致讲师队伍质量参差不齐。

1.5培训效果评估不明显

(1)对培训效果的认识不足。大多数企业认为，企业提供培训后进行一次考试就是培训效果的评估，这是对培训效果评估的误解。培训任务完成后，培训工作并没有真正结束，只有当培训转化为成果后，培训才算真正完成。要想成功完成培训项目，受训者就必须尽可能地将所学的技能、技巧、知识充分运用到具体工作当中，从而改善工作绩效。

(2)对培训效果评估操作缺乏充分性。培训效果的好坏并非只决定于培训活动的最终环节，而是决定于培训过程中的各个环节，培训效果评估意义体现来自于对培训全过程的全程评估(即通常所讲的培训前评估、培训中评估和培训效果评估或以时间为依据的月年度绩效考核评估等)。

2 企业通常采用的培训模式及方法

培训模式的定义通常可以按照“模块”形式理解为在一定的培训理念(思想)的指导下，为实现一定的培训目标而形成的较为稳定的结构状态和运行机制，包括培训理念、培训目标、培训过程、培训制度、培训评价等。

培训理念，是人才培养活动所尊崇的培训观念和原则，它规定着人才培训活动的性质和发展方向；培训目标则为人才培训活动指明了方向；培训过程是培训理念得以贯彻的中间环节；培训制度是人才培训行为得以稳定存在并持续不断的行为模式；培训评价则是人才培训活动的评判环节，它衡量着人才培训活动的成功与否以及人才培训模式的形成。

2.1培训模式

根据培训模式的内涵分类，企业培训模式是多种多样的，下面仅就企业常用且相对有效的模式，重点介绍系统型培训模式、学习型培训模式、持续发展型培训模式等。

2.1.1系统型培训模式

系统型培训模式是国际上普遍认同的系统化培训方法(SAT)的雏形。系统型模式是指通过一系列符合逻辑的、科学的、规范的、有计划的实施各项培训。在实践中，步骤的多少和具体细节会有差异，它同时也是一个PDCA循环过程，符合企业管理基本思想的要求。

系统型培训模式是在对个人或组织的培训需要和培训过程进行全面调查的基础上提出来的，具有2个典型的特征：其一，培训应被看作一系列连贯的步骤；其二，培训需求的确定可以在一个适当的阶段引入到培训循环中。

这个模式的提出，或是以对个人或组织的培训需要进行全面调查为依据，或是以对组织既定的整体目标的理解为依据。当然，也包括以两者的结合为依据。具体特点主要为：注重于岗位任务的分析；扩展了工作能力的概念；是一个将培训目标和培训考核有机结合的动态的过程。

培训方法具有质量保证(QA)的特征，并把QA的管理方法运用于整个培训过程，使培训全过程具有可审查性，从而保证技术人员取得全面工作能力。培训方法与企业安全文化建设、人事管理政策有着密切的关系，有助于岗位的制定、组织机构的设计、人员聘用、选择和培养，并对制定人事政策和预测人员需求及变化有重要的作用。

2.1.2学习型组织的培训模式

一般来说，学习型组织的培训有其独到的特点，这种培训模式主要表现在以下几点：

(1)以美国学者提出的“5项修炼”为基本原则，即不断自我超越、团队学习、建立共同愿景、系统思考、改善心智。

(2)重视个人学习及其成长环境的建设。个人的学习如果得到认同，通过组织内的相互影响和反馈，就能促进团队学习；组织本身要鼓励创新，允许失败，开创具有支持个人成长与发展的良好环境，要具有不断提高员工工作能力的责任感。

(3)开展多项关键性活动，努力建设学习型组织。主要是：高层管理者要重视学习效果和过程，分析组织内部的学习环境，从各种可能方面支持学习，开展团队学习，鼓励开放性学习，根据学习的需要分配工作等。

2.1.3持续发展型培训模式

持续发展型培训模式又称为IPM模式，该模式为组织发展提供了一整套建议，有助于组织资源的开发，且更能满足组织者方面的需要。

该模式特点主要表现在：重点强调培训职能的长期强化和提高；有利于组织资源的开发和利用；把培训放到广泛的组织背景之中，提出了有利于实现可持续发展的一系列相关活动。

该模式的主要内容为：制定内容充实的政策；对高层管理人员有明确的责任与要求；通过计划、任务说明书等确定培训机会与要求，并进行专项评审；通过激励与协商实现学习活动的参与；分项管理培训收益等。

以上3种培训模式是企业中经常采用的培训模式。对于企业来说，采用其中的一种或几种组合，要与企业的发展战略、规模、人员状况、企业的发展阶段等因素相结合。模式是企业培训工作的主导思想，是企业培训的基调，在模式的指导下，企业还会按照具体的培训内容策划相应的培训方法。

2.2目前企业常用的培训方法

2.2.1讲授法

讲授法是指培训者用语言表达自己想传授给受训者的内容，这种学习的沟通主要是单向的——从培训者到听众。讲授法是成本最低、最省时间的培训方法，适用于各种学员对学科知识、前沿理论的系统了解。这种培训方法一次性传授内容多，知识比较系统全面，对培训的环境要求不高，员工平均培训费用较低，有利于大面积培养人才，但是缺少受训者参与、反馈及其与实际工作环境的密切联系，导致学员难以吸收消化。另外，传授方式也较为枯燥，不易吸引受训者的注意力。

2.2.2学徒培训

学徒培训主要是指“师傅带徒弟”或“学徒工制度”，一般在需要手工艺的工作上使用，如木匠、理发师、机械师等，其培训期依据所需技艺的不同而有所变化。许多企业采取了学徒培训的方式来提高职业工人预备队伍的技能，使员工在某个类型的技能行业中获得资格证书。

我国很多国营造船企业在实行这种帮带式培训方式，其主要特点在于通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。优点在于新员工在师傅指导下工作可以避免盲目摸索，有利于新员工尽快融入团队，可以消除新员工进入工作的紧张感，有利于企业优良的工作作风的传递，新员工可以从指导者那里获得丰富的经验。

缺点是：为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技术，指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响，指导者不良的工作习惯会影响新员工，不利于新员工的工作创新。

2.2.3工作轮换法

工作轮换法是指让受训者在预订时期内变化工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。以利用工作轮换进行管理培训为例，即让受训者有计划地到各个部门学习，如生产、销售、财务等部门，在每个部门工作几个月。实际参与所在部门的工作，或仅仅作为观察者，了解所在部门的业务，扩大受训者对整个企业各个环节工作的了解。

这种方法的优点在于：能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解；使受训者明确自己的长处和弱点，找到合适自己的位置；改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互间的问题。

不足之处在于此法激励“通才化”，适用于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。

3 有效性培训的关键控制点

3.1打好人力资源管理基础—工作分析

工作分析就是通过系统分析的方法来确定工作的职责，以及所需的知识和技能的过程，其作用主要体现在企业管理与人力资源管理2个方面。工作分析在企业管理方面的作用为：支持企业战略，优化组织结构、工作流程和工作设计，改进工作方法，完善相关制度和规定以及树立职业化意识。通常企业可以通过将“定岗、定编、定员”的“三定”活动作为进行工作分析的抓手。

常用的工作分析方法主要是访谈法、问卷法、观察法、工作实践法、工作日志法、文献分析法、主题专家会议法等各种方法，这些方法各有利弊。企业在选用过程中应根据企业实际情况选用，可以是一种方法，也可以是几种方法的组合。

工作分析的成果为工作描述和工作规范2方面的内容，在有些企业合二为一，通称为职位说明书(含岗位操作书)。工作分析是一把手工作，是企业管理的基础工作。此工作是一个动态完善的过程，有的需要经过多次的修改和补充才能满足要求，公司管理层应严格把控。没有高质量的工作分析，通常岗位设置和培训都会缺乏依据，培训的有效性就很难评估和测量，所以工作分析是培训有效性的关键控制点。

在造船企业，由于企业规模一般比较大、部门岗位多等特点，因此，普遍采取工作日志法来进行工作分析。具体可以由人力资源部门制定统一的工作日志模板，并提出记录及定期汇总分析要求，进行工作分析。

3.2培训需求调查—瞄准目标

培训需求调查就是通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。培训需求需要对不同的培训主题进行分析，分析对象包括组织高层管理者、人力资源部门、各级管理人员、其他人员等。只有调动各方面人员的积极性，使他们参与需求分析、发挥各自优势，才能保证需求分析的真实性、全面性和有效性。

企业中实施培训需求应在3个层面进行关注：一是组织层面，表明哪些地方需要培训，实施培训的环境和条件如何？二是任务层面，说明为了有效完成工作必须做些什么？三是个体层面，关注哪些人需要接受培训，需要哪种培训？

以上这3个层面是进行培训需求调查的思考框架，只有充分地做好培训需求调查，在后续实施培训过程中才能有的放矢。在造船企业，可以采用问卷法、咨询法、访谈法、团队讨论法、测验法等多种有针对性的方法，也可以组合使用，开展培训需求调查。在培训需求调查完成后编写需求调查报告，将结果反馈受训者，这样培训需求调查尽可能覆盖到培训所需，确保培训需求调查的充分性和有效性。

3.3培训策划实施—加强执行力

培训策划实施是指根据培训需求调查情况，制定各项具体培训计划的过程，包括确定培训内容，明确培训的制约条件，选择适宜的培训方式、培训提供者(施训者)、培训资料、培训部门，为培训效果验证和过程监督确定准则等。

通常企业在年度末要进行当年的培训总结，评价当年的培训情况作为下一年度培训计划编制的输入信息之一，结合企业下一年度发展要求、人员发展状况、产品情况等资料，召集相关重点部门(经管、生产、设计)讨论培训计划的编制。计划一旦编制，在没有特殊情况下应严格执行。在企业管理调研中不时发现，不少部门的培训计划不断延后，未完成理由和原因不值得追究，表明在培训计划的实施方面没有引起重视，计划缺少严肃性。

在造船企业，可以对培训采用分级管理的原则。人力资源部门根据企业整体发展需要及培训需求调查制定企业整体的年度培训计划，各业务归口部门应该指定人员进行培训管理工作，分解企业年度培训计划，确保计划正常实施，确因特殊原因延后时要进行分析并及时补课，必要时可以采取奖惩措施进行激励，以加大执行力度。

3.4关注监视测量控制—验证培训效果

培训效果验证主要目的是衡量组织目标和培训目标是否实现，投资效益如何，着眼于培训的有效性和效率，为此培训效果验证应依据培训需求调查和培训计划进行，预先确定培训评价规则，通常可以在长期和短期2个方面展开。

将培训效果验证通过4个不同的层次进行：第一层次为反应评估，衡量学员对具体课程、讲师与培训组织的满意度，通过问卷调查、面谈观察、综合座谈等方式在课堂结束时进行。第二层次为学习评估，衡量学员对培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度，通过提问法、笔试法、口试法等在课程进行时或结束时进行。第三层次为行为评估，衡量学员对于培训内容、技巧、概念的使用情况，通过行为观察、管理能力评鉴等在培训一季度后进行。第四层次为结果评估，衡量培训给公司业绩带来的影响，通过生产率、离职率、成本效益分析、个人绩效等在培训半年后进行。

从这四个层次进行综合评估，最后加权评价作出结论，并将结果反馈培训效果验证报告者，不足之处作为下次培训的整改之一，做到持续改进和培训循环发展。

4 结语

企业培训要想达到培育和形成共同的价值观、增强凝聚力，达到人与事相匹配，激励员工工作积极性的切实作用，就要正确认识培训的重要意义，结合造船企业的发展阶段、人员等实际情况选择合适的培训模式和方法，建立系统的培训机制；在具体的培训实施过程中，应遵循正确的培训程序，抓好关键控制点，做好工作分析、培训需求调查、培训的设计策划与实施及培训效果验证。

现今的世界靠个人单打独斗发展已成为过去，而依团队共同进步的时代已经到来。员工将自己和企业捆绑在一起和谐共赢，一个卓越发展的企业一定是把员工的成长作为第一要务而不是把员工绑在椅子上，否则创新、发展、卓越将成为一句空话。许多著名的世界型企业之所以能够吸引人才、留住人才，很重要的原因是因为有完备人性化且有效的培训体系，将培训作为员工工作的一部分，树立“员工成长企业才能收益”的理念。

总之，员工有效性培训是企业持续性发展的基石，做好企业培训，才能确保企业稳定、和谐成长。

[1]徐芳.培训与开发理论及技术[M].上海：复旦大学出版社，2005.

[2]张文贤.人力资源管理师[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2009.

[3]董克用.人力资源管理概论[M].北京：中国人民大学出版社，2003.

[4]顾沉珠.人力资源管理实务[M].北京：北京大学出版社，2011.

2014-01-15

杨海荣(1982-)，男，工程师，主要从事企业管理研究。

F406.15

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