接力出版社：以自我裂变实现专业发展

“我们觉得这个时代是越专业越好”，接力出版社董事长黄俭说。当许多出版单位选择多元扩展，当业内人士还在争论专业化抑或多元化哪种模式更好时，接力出版社坚持锁定少儿出版，别的方向不做延伸。于是，销量突破千万余册的“淘气包马小跳系列”、世界最畅销图书品牌之一“鸡皮疙瘩系列”中文版，以及火速快销的“暮光之城”系列，纷纷出炉自接力出版社。

得以实现快速发展，源于接力社自我变革的人力资源管理制度，对组织战略的推动与有力支持。

自我裂变，分类考核体系

专业化以及由此带来的规模化、市场品牌，是接力出版社长期发展的坚定思维。“扩展市场是我们一个坚定的方向。” 2000年，接力出版社自我裂变，实施了两个战略转移：由教育、培训类图书向一般图书的转移和发展重心由南宁向北京的转移。

近年来，接力出版社不断扩展市场类图书。其利润格局已经由最早的二、八分，逐步调整到了教材占40%，一般图书占60%。

配合市场扩展战略，在绩效考核方面，接力出版社实行教材和市场图书两种不同的考核办法。从市场找到的选题和从政府拿到的选题，考核体系也是不同的。

对于社组选题，也就是社领导组织的选题，实行选题竞标制，几个事业部进行公平竞标。由编辑公布选题策划方案，接受公开质询，通过无记名投票产生项目主管。在这个过程中，一方面营销部基于长期市场调研提出的意见是非常重要的，所以对营销人员数据分析能力和业务沟通能力的要求比较高。另一方面，编辑要有策划方案也要有详细的推广方案，这就要求编辑不仅要有文笔，也要了解市场。首先要与营销部充分沟通；第二要与媒体密切联系，接力社一年有4000多篇稿件发布在各类媒体上；第三要全力做好推广活动，推广活动的密度达到平均一天一场。

对于编辑自组选题，由社务会（社领导和论证小组组成）根据利润情况决定是否被批准。批准后，由提出该选题的编辑组织实施。

行政分权，项目主管掌权

在图书的编辑出版流程上，接力出版社实行项目管理制。配合项目管理制，接力出版社对项目主管赋予很大权力。在选题竞标中成功的编辑成为项目主管，自主组建编辑团队。

项目主管负责图书项目的全程掌控；并负责与发行、印制等其他部门沟通协调。项目期间，项目主管要全程追踪成本、库存、利益等各项指标完成情况。项目结束，主管对团队的奖金进行分配。编辑团队奖金的多少主要依据图书毛利。项目管理实行“一书一账”的考核制度，三年一次清盘结算。在这项制度下，接力社北京出版中心2005年有的编辑拿到60万元的奖金，同时有的编辑年底清算下来需要倒扣奖金。

对于非编辑部门的考核，如发行部门，按照区域制定任务指标，奖金总额根据回款减退货、再减储运的点数来确定。生产部门、综合部门按文字编辑、美术编辑、发行的平均奖拿奖金，再按个人系数进行分配。在收入方面，编辑人员中既会出现最高收入的标杆，也会出现最低的收入底线。但平均来说，发行部门的人均收入最高。

引进外援，凝聚领军人才

在中国当下，空降高管的成功率非常低。然而接力出版社似乎打破了这一僵局。接力社非常看重领军人才的人脉、资源和社会影响面。管理层均由国内享有盛誉的资深出版人组成。

2000年，接力出版社将白冰总编辑从作家出版社请来，实行年薪制。由于当时实行年薪制的出版单位还很少，引起了不小的轰动。8月，白冰总编辑到位，北京出版平台启动工作。北京出版中心建立后，接力出版社的市场图书由以前的年增长6%～8%，达到现在的年增长百分之二十几。目前，北京出版分社已经达到每年3亿元图书销售码洋。事实证明，领军人才确实凝聚了强大的作家队伍，带来了一大批好作家。