企业实施ERP的风险分析与对策探讨

摘 要：ERP可以为企业带来较高的收益，但在我国的运用仍然处于不断探索的阶段，与之相伴而生的风险同样不容忽视。本文通过分析企业实施ERP的外部风险与内部风险，在此基础上阐述了其具体可以采取的防范对策。

关键词：企业 ERP实施 风险分析

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）04（b）-0167-02

当前，我国正处于经济高速发展时期，企业只有顺应信息化潮流，实现生产信息化和管理信息化，才能增强自身的综合竞争力。不少企业已经或者正在引入ERP系统，该系统能够使企业的业务流程变得规范化，从而提升企业的管理水平与管理效率。然而应该看到的是：虽然ERP可以为企业带来较高的收益，但与之相伴而生的风险同样不容忽视。企业只有正视ERP的风险存在，并针对各类风险构建有针对性的识别措施与应对策略，才能使企业享受到实施ERP的成果。本文通过分析企业实施ERP的外部风险与内部风险，在此基础上阐述了其具体可以采取的防范对策。

1 企业实施ERP的风险分析

企业实施ERP的风险可以分为两大类，分别是外部风险与内部风险，下面分别进行简述。

1.1 企业实施ERP外部风险分析

企业在实施ERP的过程中，所需应对的外部风险，一般来自于周围的环境因素，举例来讲，假如国家的相关政策在短期内出现了变动，以及宏观经济周期进入暂时低谷，或者发生了其他的不可抗力事件，均会为起亚实施ERP造成来自外部的风险。由此可知，企业实施ERP时面对的外部风险是难以控制或者难以预测的，企业所能做的，就是未雨绸缪，通过科学分析和规划，采取具有针对性的规避措施，是目前比较好的应对方法。

企业在实施ERP时，具体的外部风险可以包括：由于国家宏观政策的忽然调整，使本来已经投入运行的信息系统的部分模块或者组件不再适合行业的技术要求或者管理要求；企业在实施ERP的时候遇到了国家经济周期中的低谷期，无法按期实现信息系统和管理模式；ERP项目在建成并且投入实施时，由于外部的经济宏观条件发生比较大的变动，使企业的利润受到比较大的影响，从而导致难以具备充足的资金来进行ERP的实施等。

1.2 企业实施ERP内部风险分析

1.2.1 信息技术风险

这方面的风险首先包括ERP项目规划时所面临的风险。ERP对于企业来讲，属于一个系统工程，假若在工程筹备之初并未进行细致的规划，则项目进行期间以及项目完成之后的验收便缺乏一个评估测试的标准，ERP的实施便发生了潜在的风险。具体体现在：项目在筹划过程中没有确定的，可以追溯的目标；实施ERP的企业领导层没有对项目的最终量化目标取得明确的认同；项目没有结合ERP的部署规律而周期性、分阶段地进行，导致投运时间难以确定；项目具体功能模块与流程不清晰，难以契合企业的实际情况，等等。

ERP实施的信息技术风险还包括产品选型的风险。一般来讲，对这类产品进行选型，通常有两个类型，分别是自主研发定制以及成套软件购买。通常，由于企业实际情况的差别，往往会与软件公司合作，定制产品。这种方式同样有着难以避免风险：由于ERP涉及到企业管理的核心流程，具有一定的复杂度，因此对产品设计者的专业素养要求很高，但是我国目前的状况，合格的人才数量有限，为产品日后的成功运营带来隐患；假如企业选择的是成套软件购买，则可能会遇到软件流程不能契合企业本身的某些工作流程，使其实用性大打折扣。

1.2.2 由于企业管理水平带来的风险

对于一家企业而言，其实施ERP的风险值往往与其目前的管理水平呈现正相关。基于ERP的管理模式属于先进的管理体系，这个体系引入企业之后，势必会为企业的管理带来革命性的变化。众所周知，在我国的一些传统企业，其管理模式的革新难以做到一蹴而就，如果企业目前的运行现状无法承受由于ERP所带来的革新，便会导致ERP的实施失败。

具体来讲，首先，不少企业在实施ERP时，业务流程的重组会遇到较大的阻力。某些企业由于历史的问题，人员冗杂，管理效率低下，流程模糊。这些企业的日常管理不是靠规则驱动，而是因袭了“人治”的管理方法，这些企业难以接受突如其来的管理变革，这就会使ERP的实施过程中，由于和企业的实情差距过大而导致夭折。

1.2.3由于企业内部文化带来的风险

一个企业的ERP实施是否能够顺畅，与企业内部的文化是息息相关的。在ERP实施的进程之中，这种现代化管理色彩浓厚的模式如果与企业目前现有的文化相互抵触，便会为ERP的实施推广带来比较大的阻力。在国外，大部分企业的管理模式已经发展到流程化和规则化，因此企业员工和部门之间的信息传递可以借助于信息系统，并不涉及到较多的人际沟通，通过组织的扁平化和分散化实现了管理的高效。而在目前国内，由于“人治”色彩依旧浓厚，在某种程度上，员工之间的纽带不是“流程”而是“关系”。因此在实施ERP的过程中，这些员工往往并不依赖信息系统进行信息传递，ERP的作用难以得到充分的发挥。

2 企业实施ERP的对策探讨

2.1 信息技术的风险对策

在企业的ERP项目上马伊始，企业应该意识到ERP是一个系统工程，涉及到方方面面的内容，只有与软件开发方一起合作配合，发觉自身管理方面的实际需求，并作出结合企业实际特点的实施规划，才能最大限度地发挥其效益与价值。企业在筛选ERP服务商以及施工方时，应结合其具体需求，理性地确定ERP的实施范围以及具体架构的安排，结合企业各方面的特点与反馈情况吗，对现有ERP产品的流程提出要求，并对企业自身不符合规范的运作流程进行重组。

企业在对ERP产品进行选型时，应该严格结合企业自身在生产或者运营管理中的要求，首先为各种品类的ERP产品在一个划好的范围之内初步筛选。在筛选的过程中，注重的因素包括：ERP产品提供商的企业实力、服务水平、产品在兄弟单位的运行情况、产品的售后保证以及为未来发展所预留的可扩展性等。在对产品和厂商进行初步选择之后，再结合企业的管理特征进行下一步选择，在这个步骤中，则应注重ERP的实施周期长短、ERP产品在市场上的满意度、产品客户数目等。

2.2 提升企业管理水平

在我国，一部分企业由于市场竞争的不确定性，往往在发展中过于注重自身在短期之内的利益，对一些看得见的回报投入了许多关注，而ERP管理模式的特点则决定了它并非一种立竿见影的管理流程和模式，因此企业管理者的理论素养与管理搜决定了其实施ERP的远期收益。此外，我国还有一些中小企业或者民营企业、家族企业，并未注重企业运营当中的数据管理，这些企业若想充分发挥ERP的效果，就应该首先为自身构建足够的数据基础。

因此，企业的ERP实施若想降低风险，增加成功率，就必须通过企业大力推行管理变革来提升自身的管理水平。企业的管理更新与变革首先应该来自上层，企业的管理层只有充分了解到ERP的重要性和益处，才能在决策时对其进行足够的重视与支持，从而为ERP在企业的顺利实施提供管理上的基础。企业管理者还应意识到，成功实施ERP，势必会在企业的内部结构方面带来变化，进而引起传统管理流程和管理思想的变更，因此企业管理者应在具备改革决心的前提下大力推行管理变革，从而有助于ERP成功实施。

2.3 构建现代企业文化

健康的企业文化是ERP得到顺利推进的前提。因此企业管理者应在企业中构建符合现代企业发展的文化体系，通过探索和创新，在共同努力下逐步形成符合企业特点的发展模式，形成为大家所共同认可的企业使命、企业愿景、核心价值观、经营理念等一系列完整的企业文化体系，这些是企业的灵魂和宝贵财富，从而使企业全员均对ERP项目充满了信心，并愿意为之付出努力。在ERP项目启动的时候，企业领导应该集合管理层，通过项目启动会议使员工意识到ERP的重要性以及为企业能够带来的潜在收益，同时使企业管理层意识到企业对ERP的需求以及部署ERP的紧迫性。在此基础上，以分阶段实施的方式逐步推行ERP模式。通过定期总结试试效果，使全体员工能够在新型企业文化的氛围之下逐步理解ERP的内涵以及先进性，

3 结语

ERP可以为企业带来诸多益处，但是在我国的运用仍然处于不断探索的阶段，许多应用模式还远未成熟，面临不少需要应对的风险。随着我国信息技术发展与应用的逐步深入，对ERP风险的分析与应对将更加完善。

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