陈年：回归产品，凡客仍在掌控之中

他曾对服装业一窍不通，却重新定位时尚，掀起一场网上革命；他曾放言年销售额破百亿，却因品类冗杂，深陷严重库存危机；他对传统服装业的态度，为何从不屑到心生敬畏？他对增速的苛求，又会否成为前进中新的掣肘？他就是凡客诚品（北京）科技有限公司董事长兼CEO，凡客创始人陈年。

近日，陈年在接受媒体采访时表示，凡客的用户超过65%是女性，但他发现女性消费者实在太不靠谱了，造成巨大的退货量。陈年这一言论立即引爆了网友们的神经，纷纷指责陈年把凡客业绩不佳的问题抛给了消费者，有转嫁矛盾之嫌。这让好不容易走出舆论焦点的凡客再次回到了风口浪尖上。

“女性用户，不好伺候”

陈年在接受采访时说：“我们的用户超过65%是女生，我们觉得能伺候好女孩是特别不容易的事情。我们真的希望能够慢慢地摸出这些女性消费者的消费习惯以及她的爱好。但是我们在分析的过程中，发现女性消费者实在太不靠谱了，给我们造成巨大退货的也是女性消费者。所以这都是我们试图去摸索学习的，后来我们有时候跟传统品牌聊，说这个女装怎么能做好呢？咱们国内的传统女装，他们都想做成ZARA都想做成H&M，但是做成那样太不容易，尤其是中国的消费者，就太挑剔，而且也不是那么特别注重性价比的，反正就是不停地折磨品牌。” 陈年目前最大的烦恼是，互联网尚无成功的女鞋品牌。如果按照刘强东的说法，女性消费者的毛利率高，但是，退货率呢？陈年接受采访时透露称，“为什么中国服装业发展了十几年，甚至近30年都没有成长出来一个大的女装品牌？我们配送人员有时候回来跟我说，造成我们效率低下的基本上都是女孩，说这个用户试穿，一试穿就是半个小时，甚至还有一个小时的，这个让他们都很苦恼，所以你越多做时尚的款式，可能女性消费者这边挑剔就越多，当然我们希望克服这个难题，因为我们知道这是一个巨大的市场”。

陈年回忆了凡客女性消费者的增长路径，“五年前，我们就做两款衬衫，而且针对的都是男性消费者，我和雷军坐下来，这个算数也特别好算，说咱们一年需要多少件衬衫。我们讨论的都是40岁左右的男性的一个话题，所以我们当时觉得，兄弟们干这个事情没问题，但哪知道我们做了半年以后，我们的消费者中女性就占了50%以上。虽然我们当时只卖男衬衫，只卖POLO衫，但我们后来才发现，原来男朋友的或是老公的，甚至他爸爸这个衬衫都是女性消费者去决定的”。

尽管如此，凡客未来的重心仍然是女性，陈年的策略是多款少量“只有多款少量，才能产生一个爆款，如果只做一款，公司可能就死了，过去也有很多款，但是控制不好。”

回到原点，寻找初心？

2013年伊始，陈年就把凡客推上风口浪尖，回顾凡客“多事之秋”的2012——高管陆续离职、IPO暂停、物流裁员、虚标价格被曝光、爆仓道歉等等，创业5年的凡客在2013如何摆脱重重负面影响，走向怎样的电商之路，成了业界和消费者关注的话题。

在2012年底凡客5周年大会上，陈年没有像之前的一次一样宴请明星和名流，而是通过最真实的数据库，找到了在互联网上第一批甚至第一个购买凡客衬衫的老用户，请他们来聊聊凡客的变化以及他们希望看到的改进。陈年最近也总是和大家说：我们从前就是一个卖衬衫的。

历经了这些商业的峰谷，陈年似乎开始经常回看过去5年的创业，希望“回到原点，寻找初心”。

凡客的原点要追溯到牛津纺和小翻领衬衫，那是凡客最初仅有的两种产品。2007年，卖掉卓越，又经历了第二次创业失败的陈年为了证明自己，带着一个小团队创立了凡客，陈年下定决心开始推销，最先是把牛津纺和小翻领衬衫介绍给互联网圈的朋友，并接受意见拿回来不断的修改。那时候，买衬衫送剃须刀的促销让很多人印象深刻。

2008年2月是一个重要的时间点，陈年开始把主要的精力放在互联网上。“我做卓越6年，做的是标准化的产品，第6年的时候公司也就1亿销售额，做凡客第一年就过亿了，一个非标准化的品牌实在带给我很多意外。”更意外的是，凡客就此开始了风驰电掣般的增长。

经历了2008年最坏的经济环境，2009年，凡客依然飞速增长，陈年不断和自己说：“别膨胀、别膨胀、我能控制、我要冷静。”当时凡客的规模已经达到3个多亿，这当真是陈年完全没有想到的，“那时候，凡客已经超过了我以前做过的所有事情。”在巨大的成就感面前，人难免是另一种心境。2010年，凡客简直以闪电般的速度发展。从2008到2010年，从1亿、3亿一下到了10几亿的台阶，陈年并不否认，他的心态肯定是变了。

“那时候整个中国制造都开始堆到我门口，除了那些大家伙，汽车家电没有，基本上其他东西我们都照单全收，贴上凡客牌就敢卖。”2011年，凡客的快速品类扩张让整个公司迅速虚胖了起来。在企业快速膨胀的时候，海量的品类早就让陈年对自己的产品和整个公司失去了控制。

业内人士鲁振旺曾表示，凡客是电商供应链和品牌失控的典型。他认为，“麦包包是单一包类品牌以B2C为核心的错误决策，而凡客作为服装品牌盲目扩张，试图走一条“品牌渠道化”的奇特路线，从衬衫到帆布鞋到化妆品，再到桌椅，最后到拖把，进一步稀释了品牌价值，增加了供应链管理难度，最终双重不可控。”

失控之下，陈年及时做出修正，2012年是凡客修正的一年，陈年把凡客变成了一家数据公司。

数据中心的负责人姜晓怡说，数据中心最大的意义是用统一的口径和标准，客观地看待数字，看到异常他们会给予标红。“他们真正擦亮了我的眼睛。”陈年也这样评价。

可以说，数据中心让陈年找到了一种透明管理的方法。只要数据一出，有人直接说需要多少时间调整，有人直接说“老板我做不了了”。团队的绩效被清晰地体现出来，倒逼每个人检讨自己，不必浪费那么多精力做协调。

凡客这么多年的变化，放在广义来讲，其实就是陈年内心变化的一个影射。一个创始人心里一点小波动都会引起很大的波澜。“我必须承认这一点，当我狂热的时候，公司就会非常疯狂；当我吓一跳的时候，整个公司就吓了一跳；当我冷静下来，整个公司就会冷静下来。不过这两者之间的关系，通常会被夸张地演绎。这个过程中，所谓的自我确定变得很重要。”

品牌与平台之间的摇摆

陈年的“大跃进”，凡客的迷失，无疑是中国互联网过去两年最经典的冒险故事。陈年开始降速，开始寻找初心，但是不管是采取何种心态前进，继续打造钟情的互联网品牌，还是为了生存委身于电商平台，对于陈年和他的凡客来说，一直是个问题。

凡客最初定位于服饰品类，随后一路扩张品类，其SKU（库存量单位）达到了惊人的程度。浏览凡客官网不难看出，从T恤、帆布鞋、衬衫到内衣、配饰、化妆品，再到家居用品、箱包等，几乎涵盖了所有百货类商品。

面对扩张“陷阱”，陈年称这是“试错的代价”，他开始反思发展过快带来的隐忧。他表示，“在凡客平台上真正实现销售的是一些基础的产品，为什么在做的过程中把最初起家的东西给扔了？原因很简单，就是因为公司鼓励创新，而这个鼓励创新最后变成了喜新厌旧，所以很多东西都没有做深做透，真是捡了芝麻丢了西瓜。”

“通过调整，我们知道什么能做，什么不能做，让凡客产品回到我们力所能及的范围中。未来再去慢慢探索创新试错，即使错了，我们也知道如何控制公司。”对于凡客目前面临的困境，陈年的这一番表示似乎表明，凡客的未来仍在掌控之中。

陈年近期也表示，凡客是一个品牌，已经没有任何平台的倾向。

其实，陈年亲品牌、远电商的意识是在做卓越是时就攒下来的。当时，他就意识到做平台之苦，而联系到凡客曾数次试图与电商平台合作的过去，陈年的这一番表态似乎更有无奈的意味。

此前，凡客曾推出V+平台，试图打造成一个网上商城，使一些时尚品牌可以入驻。但是，激烈的价格战使得凡客逐渐放弃了与淘宝、京东进行平台之争的角逐，目前它已经入驻苏宁易购。据陈年透露，未来凡客上也可能出现苏宁品牌店，不过目前仍处于测试阶段。“当然，我们是希望排他。我们跟苏宁合作，就不会再跟别的平台合作。”

而目前，凡客虽然进行了一定的收缩和调整品类结构，但是如果仍未能明晰自己的定位，未来凡客有可能使商业边界模糊，最终失去控制。

雷军曾就此为凡客提出建议：战略定位是当前凡客面临的最核心的问题，在品牌打造和零售规模之间已经出现明显的冲突，是聚焦品牌还是零售，两者不能兼顾，必须选择其一。

问题似乎又回到原点。如同很多人曾经或现在依然质疑，凡客是否能建立起一个互联网服装品牌？希望陈年给答案的时间不会太久。