家电卖场的服务救赎

最危险的时候来了？

以苏宁、国美为代表的家电连锁霸主经历十年的高增长之后，在2012年遭遇了严峻挑战。从表1可以看出，苏宁电器2012年前三季度实现净利润23.5亿元，同比下滑31%，而国美电器上市公司上半年净亏损6.87亿元，同比下滑138.36%。苏宁电器一位中层干部曾经透露：“家电连锁行业的巅峰期已经彻底结束，整个行业已迎来转折点。”

以“价格杀手”著称的家电连锁遭遇寒冬，除了受宏观经济下行、一系列家电激励政策退出、房地产市场持续低迷等因素导致的家电消费需求疲软的影响，最主要的还是遭到了 “价格屠夫”——电子商务的猛烈冲击。据中国电子商务研究中心数据显示，2012年上半年，我国网络零售市场交易规模为5119亿元，同比增长46.6%。仅从家电市场来看，2010年中国家电网购销售额超过800亿元，预计2012年将形成1200亿～1500亿元的市场规模。

消费者主导的零售时代到来

毫无疑问，当前的零售业正处于向第三次浪潮的重大转型时期。在这一时期，商品极大丰富，购买渠道也日趋多元化，零售市场的大权已从厂商手中转移到消费者手中，这意味着真正的买方市场时代的到来。进入这一时代，消费者逐渐从重视物质需求到重视服务体验需求、从希冀千篇一律到希求个性化定制转变。换句话说，他们追求的是更高层次的“幸福感”，而并非商品本身。

可见，买方市场时代消费者价值观念的改变，为零售业制定了新的规则——零售企业不仅要为消费者提供更丰富、更廉价的商品，还要提供更便利、更快捷的服务。

以服务为核心的变革路线图

第一步：明确以服务为核心的转型变革战略

根据零售业态变迁规律，一种新的零售业态出现时，总是通过低毛利率、低价格的方式切入市场，并且与旧的、成熟的零售业态展开竞争。20年前，国美、苏宁等家电连锁企业作为新的零售业态出现时，也是通过低价从百货店中争夺市场与顾客而取得胜利的。如今，京东商城等电商企业以更低价的形象向“苏美”发起了进攻。

相对于实体连锁门店，电商虽然省下了门店物业、租金等费用，但物流配送成本大大增加。2011年，京东商城的毛利率仅为5.5%，净亏损为5%左右，之所以“赔本赚吆喝”，其根本是通过低价吸引消费者并改变他们的购物习惯，最终从苏宁、国美等实体零售企业中争夺消费者和市场。基于这样的商业逻辑，2012年8月份爆发的京东与“苏美”之间的所谓价格战就在所难免了，且仅仅是一个开端而已。

今后很长一段时间，低价或将成为电商企业业态竞争的常用手段，而低价并非电商的本质。在低价的背后，更有商品丰富、选择方便、省时省力等传统零售业态不可比拟的优势，所以电商来势凶猛，大有替代传统家电连锁企业霸主地位之势。可是，面对消费者更高的服务和体验需求，电子商务的天然短板逐渐显露，而这正是实体门店得天独厚的优势，由此也成为传统家电连锁企业变革过程中需要紧紧抓住的命脉。

第二步：打造线上、线下互动的多元销售和服务模式

电子商务的发展趋势势不可当，毫无疑问将成为与实体店面并驾齐驱、相互协同的新渠道。在这种趋势下，苏宁、国美等家电连锁巨头均开始向线上、线下互动的多渠道零售商转型。全球最大的家电连锁企业百思买，2012年重返中国市场采取的模式也是“实体门店+电子商务”。

在电商平台的打造上，苏宁与国美有所不同。苏宁采取的是单一品牌和平台的模式，资源投入集中，发展迅猛，苏宁易购迅速成为3C行业中B2C电商的前三甲；而国美采取“双品牌+战略联盟”的运作策略，先是收购电商库巴网，快速扩大线上市场份额，紧接着打造国美网上商城，全力提升线上竞争力，前不久又与当当网结盟，在当当网开设国美专区。在线上、线下互动方面，苏宁与国美均考虑将全国的门店设为电子商务的自提点，但整个推进工作进展缓慢。

根据国外大型零售连锁企业的经验，“实体门店+电子商务”最大的优势在于能够为消费者提供全方位的服务。在线上、线下互动模式之下，传统家电连锁门店必然向以消费者为中心的体验与服务型门店转型。消费者可以在门店轻松体验商品，并享受售前、售中和售后服务，也可以通过网站获得更多商品的选择，并享受配送到家或门店自提的收货方式。

第三步：调整布局，优化线下销售与服务门店

在向线上、线下多渠道零售商转型中，原有实体连锁门店的布局必将进行大幅度调整。在此方面，苏宁和国美的策略有些类似，即未来几年重点保留和发展旗舰店，逐步关闭一、二线城市的社区店。

但是，传统家电连锁企业应该适当保留现有的社区店，甚至逐渐增加社区店。与先前的社区店不同的是，转型之后的社区店面积不宜过大，要充分发挥其方便接近消费者的优势，为消费者提供更丰富的商品和更便捷的服务。以百思买为例，其在北美市场与亚马逊的竞争中，加速建立面积为3500～5000平方英尺的小型社区店，并拓展建立1000多家移动商店出售手机和移动电子产品，取得了很好的效果。

第四步：细分消费群体，提供有针对性的商品和服务

当前，国美、苏宁等家电连锁企业的大卖场模式，为消费者提供的服务基本是无差别化的、较为粗放的，这种服务模式必定会在零售业的第三次浪潮中被改变。在电商企业发展迅猛的背景下，传统家电连锁企业要想提高竞争力，必须强化以消费群体细分为基础的、针对性和本土化更加明显的服务。

针对五类细分的消费群体，百思买提供了不同的服务。例如，百思买为那些住在郊区、生活忙碌的母亲群体，设计了容易轻松穿梭购物的环境，并留出大部分空间摆放家用电器；针对那些对技术痴狂的顾客，百思买设计了能够互动的展示区域，让他们可以体验新产品、新技术；针对经济富裕但时间匮乏的雅皮士，百思买为他们提供了量身定做、价格不菲的商品和服务；针对小企业客户，百思买有训练有素的店员为其提供专业化的服务，帮助他们找到适合的电子设备。

第五步：打造专业化的服务团队与支持体系

国美、苏宁等家电连锁卖场的售前队伍是以“促销员”为主体，他们为消费者提供的咨询服务水平非常有限，而售后服务主要是与厂家合作，服务水平更是参差不齐。

与竞争对手相比，在全球拥有24000名成员的“极客团队”提供的售后服务是百思买的竞争利器。通过为消费者提供全程服务，百思买给消费者传达了这样一个信息——购买家用电器和电子产品，不仅仅是一次商品交易，更是一种信息引导和全方位的服务保障。

所以，在以服务为核心的战略与模式转型中，家电连锁企业需要建立“全员服务”的理念，打造一支售前和售后的专业化服务团队，并且从门店到总部建立起以服务为导向的组织支撑体系。

（编辑：王 放 fangwen118@126.com）</