为锁具企业解锁

近年来，我国五金锁具行业以每年15%的增长速度平稳发展，年总产值达1800亿元人民币以上，出口达80亿美元以上，约占我国整个轻工业出口额的1/3，排名轻工业前三位。目前中国登记注册的锁具企业有1400多家，以中小企业为主，大多为个体、私营企业，基本上都属于劳动密集型产业。据了解，现在中国五金产业中至少有95%为民营企业，民营企业成为中国五金锁具行业发展的主力军。在我国众多的五金锁具企业中，中小民营企业的生存和发展成为行业能否健康发展的关键。

锁业发展受阻

锁具企业经过创业、守业，已经进入二次创业阶段。随着锁具企业业务规模的扩大，外部环境变化、市场需求多元化、组织边界的延展引起管理复杂性的增加。而营销能力与组织管控的薄弱对企业发展的制约将更加显著。

内部管理表现：

管理层缺乏战略高度，高层战略无人承接落地，不能满足企业扩张需要；

部门间责权利不清，人岗不匹配，各部门相互推诿，配合效率低；

组织功能不全，如市场和企划功能普遍不能发挥价值；

业务流程过长，可执行性不足，导致流程推进速度缓慢；

过多依靠人治与固有经验，小利益团体众多，决策过度集权；

缺乏员工培训，导致专业能力欠缺，员工不满情绪增加且互相抱怨，引起服务意识差；

产销失衡，造成特价产品和低价产品经常性缺货，高利润产品又库存积压；

长期的家族式管理风格，造成了管理基础非常薄弱，一旦有外部机会就显得力不从心。

外部市场表现：

产品线过长，品种过多，技术优势未在核心产品上完全凸显；

区域市场发展不平衡，好的与差的区域业绩相差巨大；

经销商与终端表现强势，厂家无法管控；

渠道层级过长，渠道重心普遍偏高，终端出货偏少；

终端生动化不足，产品陈列脏、杂、乱、差；

销售人员综合素质有待提高，人员能力提升问题亟待解决；

受禁摩、电动车替代影响，加之行业内竞争加剧，交通锁市场增长停滞，进入行业成熟后期；

固有摩配、五金渠道及销售团队相应经验与企业产品多元化发展不匹配。

以上种种迹象表明，锁具企业已普遍处于“亚健康”状态，二次创业迫在眉睫。要求行业必须尽快着手开展组织管控和营销业绩提升工作，带动整个行业进入一种组织化的规范管控状态，用有效的组织管控模式以及深度营销思想引领行业走上正确的轨道。

两大核心命题

针对锁具行业组织管理与业绩提升两大核心命题，要解决销量问题，不能单单针对外部市场，否则，外部发力时内部却不能及时跟进，容易造成内部系统更加紊乱，因此实施“双管齐下、管理与销售并重”，从系统上共同推进，提出以下解决思路（见图1）：

核心命题一：组织管控

年度营销规划。基于锁具行业的市场发展趋势，结合公司战略与业务发展方向，完成“××年度营销规划”，明确公司达成跨越式发展目标的增长点、路径、策略、计划与预算、保障措施，引领公司目标清晰有力达成。

组织管控模式。基于公司新发展阶段的经营重心、业务延展方向，结合当前组织管理与营销功能的发育状况，以及中高管人员的能力思维现状，设置理想的组织管控方案，包括部门的构成、各部门的定位与相互之间的关系，保证组织结构和能力的延展、与战略和营销业务的扩张之间有效互动，支撑公司长远发展。

责权利体系。基于新的组织架构，确定各部门的职能定位，定义各岗位的职责构成，明确部门之间以及上下级岗位职责的接口，建立责权利体系，以绩效考核一剑封喉。

流程优化。基于上下级之间决策和信息传递的需要，以及横向部门岗位之间协作完成核心工作的需要，明确核心流程，梳理当前的流程，针对之间的差异，落实逐步调整方案，完成流程优化方案的设计。

核心命题二：业绩提升

打开细分市场空间。核心是构建“一主多能、市场精耕” 的营销竞争格局，其中“一主”指核心多品牌运作，在稳住中高端市场份额的同时，尤其在中低端锁具品牌定位上，进行品牌策划及营销全案操作。“多能”指外贸、锁芯、电子商务、工程大客户四个核心增长点。

样板市场打造。一是加强市场管理，针对渠道开展“聚焦策略，分渠道、分产品线开发客户”，针对终端细化销售人员分工，做好拜访、生动化等终端服务。二是加强品牌管理，通过品牌拉近与消费者之间的距离，淡化渠道谈判能力。选取样板市场，探索出一套可以复制的成功模式，具有一定的战略意义。

团队能力训练。核心是管理干部的职业化改造以及业务骨干的系统能力再造。在管理干部的职业化改造方面，打造精英特训营，锤炼能够担当重任、承接业务增长点突破的精英职业团队。在业务骨干的能力再造方面，突出对“狼性”作风及专业素质能力的打造，建立立体培训体系，再造营销“狼性”团队。

企业文化熏陶。民营锁具企业应建立战略导向型企业文化体系，在文化方面促使员工精神风貌及凝聚力提升。在实施举措上，对企业每年文化主题年关键词予以定调，通过活动引发大讨论、大变革、大提升。采取如文化仪式、会议规范、主题活动、专题竞赛、合理化建议、娱乐类、艺术类、竞技类等活动，重塑企业先进的价值观，更好地实现企业的发展目标。

变革下的坚持

古言“良药苦口”，往往会出现变革受阻。绩效优化、架构调整、流程调整会触动权力核心，引发强烈抵制。企业行为惯性调整，如工作日志、终端拜访标准化等，员工一时难以适应。稍有变化，就会出现战略战术不能贯彻落实、拒绝执行绩效考核、营销策略得不到落实、业绩开始下滑、工作缺乏相关人员的有效配合、不满情绪蔓延、人浮于事、内耗加重、新员工受到排挤等现象。在变革过程中出现的以上现象，均属于企业常见病，病要慢调理，管理又是一个慢变量，需要企业有耐心。不管怎样，锁具行业已经步入“准变革”时代。

通过样板市场打造，以期做出榜样，消减内部抵触情绪。通过基层业务人员接触，发现原有渠道操作方式以及管理方面的弊端，并提出整改方法，锁具行业几乎还停留在产品为王的阶段，后期需在品牌拉力上爆发。进一步明确必须执行“销售与管理并重”的管理方针，确立以改善公司管理、优化人力资源结构、持续执行聚焦战略与渠道精耕、加强品牌整合传播、激励业务人员积极性，实现销售推动的战略方针。

推动变革需要进行大量的沟通、文案制作，如市场管理、行政管理、人力资源管理等先要得到提升。触动企业反思发展“困局”的核心原因，提供“困局”改进方案。执行人力资源管理政策，进行大量招聘、培训事宜。

需要半年时间的变革，在营销管理、人力资源、支持系统、战略战术上有所突破。企业规模急速扩张，费用居高不下，销量上升不够。企业整体思维聚焦销量目标，缺乏系统战略指引，亟待加强战略管理。职能部门思维层次、基础战略执行不能跟随企业高层的思路。企业缺乏过程管理、量化管理系统，各类决策主要依赖经验、权力，不能做到合理的授权，以上问题依然会存在。

为变革往纵深推行，企业需要坚持以下几点：

制定公司战略，依靠战略引领公司整体发展。定位于二次创业基调，提倡“管理与销售并重，过程与业绩并行”的价值导向。

高度重视公司管理平台的打造，更加支持过程管理对业绩提升的贡献。

高层管理人员调整心态，面对现实，克服焦躁情绪，在积极推动业绩发展的同时，更要做好基础管理工作，坚持基础管理变革的思路不变。

以人力资源为核心，重塑企业文化体系，构建公司全面发展体系。

以销售部门为动力，职能部门协同发展，持续进行职能部门人力架构调整，优化企业人力资源，招聘、培养适合企业发展的员工。

确立企业决策分权体系，高度重视决策的科学化、数据化、员工参与化，提升中高层的决策认可度。

（作者为北京和君咨询事业部合伙人）

（编辑：周春燕 179724189@qq.com）

LINKS民营锁具企业二次创业总结

1.中国沿海劳动密集型加工制造企业普遍进入由业务主导向管理提升的阶段，出现内部能力抓不住外部机会的现象，一旦市场形势不利，业绩下滑明显。

2.民营企业家长式的管理方式在新的行业生命周期新阶段明显不适应企业发展需要，去家族化将是民营企业二次创业迈出的第一步，职业经理人的争夺将愈演愈烈。

3.用工环境不再是形势一片大好，特别是招聘一线熟悉并且好管理的技术工将越来越难，很多企业的产能不足，经常性缺货，其中一个主要原因是缺少稳定的熟悉操作工人。

4.民营企业二次创业不可避免地要进行组织变革，势必要触碰原有利益结构，推行组织变革的阻力之大可想而知，心理预案要提前准备。

5.企业家的战略规划和过程管理思维还有很大的提升空间，否则，外部环境一恶化就急功近利，如坐针毡。

6.营销是企业经营的一个变量，要实现营销业绩稳步提升，其他变量如人力资源、财务、信息化、市场企划、客户服务、企业文化等都要及时补位，单纯向营销要业绩不切实际。

7.营销渠道是很多企业赖以生存的重要资源，如何加强合作伙伴的服务与联盟将显得尤为关键，厂商一体化将是发展的趋势。

锁具行业几乎还停留在产品为王的阶段，后期需在品牌拉力上爆发，进一步明确必须执行“销售与管理并重”的管理方针。