校长的处室“分工术”

　　如何提高处室的执行力，是不少中小学校长经常思忖的问题。校长的领导力强弱，很大程度上表现在其能否最大限度地提高处室执行力上。因此，校长的处室“分工术”也就显得非常重要。由于利益分配、人际关系、社会环境等因素的影响，现在中小学处室管理，唯有在合理的制度确立和适当的权责划分前提下，才可能规避真空，提高干部的积极性。科学地权责划分，即科学地分工是一种技术，也是一种艺术。限于多种因素，我们不能企望所有的分工都具有科学性，但相对的合理性是应该具备的。明显的不合理的分工，不光不能使人“欣然从命”，而且会使人产生“难以从命”的心理或行为抵触，影响团队协作的愿景实现。为此，校长分工应做到：
　　一、本位职责：定位准确
　　校长应在明确学校发展目标、基本任务、坚持依法办学、民主理校和以人为本的前提下，从政治职责、社会职责、道德职责和本位职责等方面明确处室的基本职责。当然，处室本位职责是最常态、最显性、最具体、最复杂的职责，也是校长最需要合理掌控的内容。为此，校长应坚持“处室性质决定本位职责，处室人员必须满足职责所需”的原则，坚决依照“能者上、庸者下、不适者让”的用人尺度，聘好处室干部，进而明确本位职责，做到定位准、制度严、职责明。校长应确立“职责相对有界”的意识，并通过较为合理的职责划分，框定处室职责行为规范，力避处室干部的猜疑和矛盾。具体来说，本位职责的划分包含如下要素：
　　一是从广义的视角，认识到分工的基本前提是用好人，明确处室干部的角色定位。特别是规模较大学校的主要处室，校长应适当明确组成干部之间的“主从”地位和主辅职责，避免出现推诿扯皮的现象。另外，要及时纠正“乱局”。如，有的学校因为上一任校长在即将退休或离任时卖了“人情”，突击提拔了不少中层干部，新校长上任后，就应该大刀阔斧地进行“梳理”，干脆利落地加以处置。
　　二是分工当坚持“处室性质决定论”，尽量撇开所谓的“因人制宜”，造成职责关系的边界模糊。处室的工作性质决定了处室的存在和处室干部的配备。确定是哪个处室的工作和哪个人的工作应按章法行事，不应长期因为某个处室干部不能胜任本职工作而把其应该承担的工作安排给其他处室，否则必然造成意见和混乱的产生。如，随着办学规模的扩大和管理进程的复杂化，一些中小学校设置了“教务处”“政教处”和“教科室”，即把原来的“教导处”拆分成三个部门，“教”“导”“研”的职能相对独立。但有些校长并没有理清三者的关系，致使职责分属模糊。
　　三是分工理应建规立制并因时而化，表现出分工的静态化及动态化。学校工作的周期性、循环性决定了处室分工的稳定性特点，唯有稳定的本位职责定位，才有利于履职的经常化和自觉性。而由于处室干部个体素质的某些欠缺和变化，所以也不能就此否定处室本位职责的变化性，有时必须灵活调节。因此，校长应在熟稔处室应当承担本位职责的前提下，建制好处室本位职责，同时又不能硬性“复制”他校的规制，忽视本校处室分工的特殊性。即使是既成的规制，也必须根据形势的变化而作相应调整。
　　二、交叉职责：统筹有方
　　不少处室工作各自为战是不能奏效的，而且有的工作虽不为特定处室的本位工作，而是交叉性较强的工作，但倒是很重要的工作，且可能恰恰就是学校的中心工作。这些工作主要表现在教职工的政治思想、教育与教学、教学与教研等方面，的确需要“多龙治水”。但问题是，长期以来不少校长没能及时通过观察研究，发现其中的主辅关系不明、运行协调配合机制不够健全等，无形中促成了处室干部的有利则争、无利则推等行为，影响了学校中心工作的质量，甚至损害了学校形象。
　　为此，校长应根据本校实际和行政体制改革的宏观趋势，采取适当的策略加以调控。
　　一是开阔视野，以应有的胆识和魄力，针对本校机构无序设置乃至高度膨胀的事实，高强度地进行处室及其职能的统合，实行“大处室制”改革，重新按照相同或相近的职能组合处室，同时注意把利益相反与性质不同的职责尽量归属于不同处室，并使处室之间在规模和权限方面尽量保持均衡，在减少冗员、节约开支的同时，力促执行效率的提高，以使原本难以理清的交叉职责从组织变革上减少和降低难度。
　　二是健全运行协调配合机制，保证分工后处室工作效率的提高。“大处室改革”虽然呼声渐高，但具体实施后也未必会产生预期的效果，即不可能“毕其功于一役”。对此，个人的看法是，校长是否进行“大处室改革”，应当因校但异。但不管是维持原有处室状况，还是对其进行整合，都只是形式问题。形式的变化，自然会影响到内容的变化，但不可能导致内容产生根本性的变化。处室职责交叉有其客观性。这种交叉反映了不同处室所要进行的执行和管理任务，本就存在着无法割断的联系，反映了处室系统运行过程中所要表现的基本特征。学校目标分解到各个处室，只能相对划清各处室的职责边界，而不能绝对区分各自的“领地”。因此，学校处室的职责分解必须建立在处室合作的基础上，不能过分强调所有的职责都是你你我我。所以，校长要认识到提升处室执行力，更重要的还不是把处室做出大的整合，也不是把处室职责全都丁丁卯卯，而是要认识到许多事情必须要由一个以上的处室协同运作，要在职责划分与统筹中明确各处室主管与协助、为主与为辅、主持与参与的各自的职责权限，并且在处室间建立一种互动、共动、联动协调机制。即使是实施“大处室改革”，大的处室的职责边界仍然不可能过于清晰，校长仍然要注意合理地分工与统筹。
　　
　　三、附加职责：处办有术
　　学校工作任务从一定角度来看，一是教育教学的种属目标和特有性质决定的长期的稳健的内部任务，二是随着形势发展出现的上级下达或同伴要求的外来任务或临时性工作。我们暂且把这种外来任务或临时性工作看作是附加职责。这种附加职责并不是可完成可不完成的，有些附加职责偏偏带有“重、特、急”的特点，我们必须慎重及时地办理。校长面对这些，应当根据任务特点、处室性质及行政人员智能状况等，予以灵活布置。“灵活”的同时，校长应注意避免以下常见倾向：无区分地把临时外来任务全都交付校长办公室具体办理，使办公室真地成了“鞋筐子”；无例外地把临时外来任务全都交付给处室中工作勤恳的人员办理，使他们真的成了被鞭打的快牛。但应该指出，仅靠临时的指派和所谓灵活的安排，是不足以满足学校长期要面临的临时性工作任务完成需要的，这里仍需要一套处置的办法或方案。目前，不少中小学校的处室岗位职责中，其最后一条往往是“完成校长交办的其他工作”，“其他工作”是什么没有下文。不易明确，当是其中的重要原因。但相对的明确和定位还是能够做到的，多动些脑筋，未雨绸缪，是克服矛盾和扯皮出现的最好招数。这个招数好在既使“其他工作”变成了处室的“分内工作”，避免职责分工“留白”，又使校长腾出了心思和时间，避免产生“再安排”的困难。另外，单靠“分工有之，你必须做”，也还不能保证这些看起来不是“门前雪”的临时性工作任务的完成，特别是不能保证完成的优质化。所以，校长还应该在提升处室干部精神境界和敬业态度的同时，使用一些激励和处罚的措施。这些措施并不复杂，那就是校长不要忘记了你的非权力影响力，身先士卒是一剂良药，自身的行为激励必不可少。另外，校长对从事临时性工作任务完成的处室干部不吝啬表扬和批评，也是促成工作任务完成的必要手段。“默默无闻、任劳任怨”可能更多地表现在对他人期望的理想层面，承担临时性工作任务的处室干部的现实需要也是校长应该考虑的方面。
　　四、面对实际，力促协作
　　合理分工只是校长所要发挥的智能水平的初始层次，促进处室的切实协作则是一种较高智能的活动。能够在此发挥作用并真正有所作为，才是我们要重点关注的事项。杰伊·洛西打破了古典管理理论学者认为的分工是决定效率的唯一因素的看法，认为只有基本的结构是远远不够的，必须通过运行机制来强化基本结构，来保证基本结构意图的实现。所谓运行机制，指的是控制程序、信息系统、奖惩制度以及各种规范化的规章制度等。由此可见，校长促成处室真正协作并产出高效的关键点是：
　　1.完善规制，学习贯彻
　　完善的规章制度是处室履职的依据，而在现时中小学校中，有的学校并没有做到处室规制上的“完善”，既不够“健全”，也不够“科学”，尤其是没有因时而化，达成规制的动态化。如，绩效工资开始实施或将要实施，而包括校内处室职责规定在内的学校规制仍没有多大变化。再如，学校规模扩大或格局“两区化”或“多区化”了，师生管理侧重于年级组管理了，而各处室的职责和年级组之间到底是怎样的关系，年级组和教研组之间是怎样的关系，仍没有理得较为清晰。即使是较为基础的层面，如，教务处和教科室之间的本位职责关系、政教处和团委的本位职责关系等，也没有切实的规定和明确。与此相反的是，有的学校倒是在规制的建立上做了一些文章，但规制建好了，即束之高阁，没有真正地学习它，更谈不上很好地贯彻它。这些均造成了处室效能的低效化。
　　2.强化教育，协调沟通
　　校长应适时组织处室开展系统思考的修炼，通过“团队学习”等方式提高处室干部的反思意识和系统思考水平，促使其突破“局限思考”或“短期思考”行为，学会“换位思考”，同时鼓励处室干部之间站在学校发展的高度，适度“越权”，以积极主动的姿态去填补学校事务中存在的“死角”，实现学校管理目标的整体优化。教育处室成员在部门管理出现矛盾和问题时，主动查找本处室的原因，自觉处理好局部与全局的关系。
　　另外，在民主管理确实需要实施的大背景下，校长应不断调控处室的协调与沟通，把它当作一项校本课题来研究，当作一种工作艺术来探讨。一般来说，校长应该了解协调的一些基本方式，以达到协调的针对性和有效化。
　　一是会议协调。组织处室定期互通阶段工作任务、目标、方案和要求，征得相关处室5832006b2bfa83082e9f7e391224030659d77069d6251d5c8c991f25a6dfc0f3的理解和支持，减少由于不知情而造成的误会和掣肘。
　　二是文件协调。学校通过调查研究，对那些带有普遍性、规定性、强制性的问题，以文件的形式对处室发布，以此来控制矛盾和分歧。
　　三是现场协调。即召开现场会，把处室干部集结到发生问题的现场，分析原因，商讨办法，统一认识，解决问题。还有，问题、矛盾、纠纷乃至冲突总是存在的，基于此，校长也应掌握促使处室干部沟通的一些主要方式，引导处室干部化解工作中可能出现的纷争。一是“彼此谦让”。说服处室干部在对待纷争时，各让半步，达成彼此可以接受的协议。二是“时间洗礼”。校长在面对处室之间一时还无法解决的矛盾的时候，或者经过一定时日，矛盾自然可以化解的问题时，应说服处室干部“暂时保留个人意见”，先不争论，先做好眼前工作。三是“迂回前进”。对于处室之间的一些无原则纠纷，校长可以采取较为含糊的处理方式，促成处室干部之间的妥协和退让。四是“情绪发泄”。处室之间的矛盾必然会使一些成员感到委屈和不满，此时校长可以在其间做一个“和事佬”，听凭处室干部的倾诉和埋怨，等到疾风暴雨过后，再同其理论。
　　3.创新监控，严明奖惩
　　
　　对处室的管理也要像对教职工的管理一样，以人为本是前提，但以人为本不是以个人主义、本位主义为本，而是在遵循制度前提下的“与人为善”和“相互包容”。为此，仍然要以有效的制度建设作为保障，积极实施监控程序。但现状是，多数学校只有常规性的处室职责等，缺少明文规定的专项“处室协作制度”，校长是否要开动脑筋，从现实和预见问题出发，制定相关制度，作为对处室协作程度的评价依据，当是一个崭新的课题。制度的健全、科学，自然可为处室职责履行的广度情况、深度情况、绩效情况提供监控的基础，但同时还要创新监控体系和监控手段。校长应在民主管理和科学发展的大背景下，在利用传统监控措施（党组织监督、工会监督、定期汇报等）的同时，充分发挥教职工和学生的能动作用，如，实施教职工和学生对处室工作的月评价或期末评价措施，促进处室工作的统筹协调。在日常监控中，校长们是否可以利用现代网络技术手段，如，工作绩效管理软件办公系统，强化对处室常规性工作的监管，促进处室既完成本位职责，又进行“无缝对接”和携手联动，也是可以考虑尝试的课题。另外，校长在对待处室履职情况中，要舍得“下狠心”，对于“不作为”“好拆台”的干部实行问责和惩处。总览管理过程中的种种实际，可以看出，“奖励”确实利于“激励”，适当的“惩处”也是在非常情况下保证组织有效运转的有效手段。
　　学校设置机构必须符合精简高效的原则，必须服从职能机构组成的科学规律。随着学校管理思想、管理内容、管理方式的变革，中小学校现行的机构设置也将会随之改变。而在目前以处室为主要构成形式的学校机构管理中，校长急需思考的是如何处理好处室工作的“分工”与“协作”，以便提升处室干部的执行力度，进而保证学校办学目标的最大化实现。
　　（作者单位：安徽淮北市濉溪县濉溪中