转型背景下的出版经营管理人才培养

在制定企业发展战略时，一定要同时制定与之配套的人才发展战略，并放在头等重要的地位，因为人是企业发展转型的第一要素。

相比其他行业，传统出版业的市场化进程起步较晚，全国经营性出版单位的事业转企业，核销事业法人和人员编制，完成工商登记注册，也是这两年的事。一方面，从公司治理和市场运营角度看，出版企业的公司制改造和市场化探索刚刚开始；另一方面，随着信息技术和互联网技术的迅猛发展，传统出版企业面临一次历史性的转型。而脱胎于事业单位的人员，普遍不懂管理，不会管理，不懂市场，不会做市场，至今还在为寻求出路彷徨，传统出版企业经营管理人才奇缺问题日益凸显。本文作者拟根据自己的运营实务，略谈几点看法。

一、社会性变革裹挟之下的传统出版转型

要探讨转型背景下出版经营人才的培养，首先必须弄清楚我们面临的出版转型的深刻本质。

在分析传统出版业转型的动因时，大家都关注到了诸如宏观政策、民营企业跟进、信息网络技术等产生的推动力量（或者说是压力），从而确认出版业到了必须转型的重要关口；而我个人更愿意把目前面临的转型看做是由类似于第一、第二次工业革命的社会性变革所引发的。这次社会性变革的背后推手就是基于信息网络技术的互联网，其本质特征就是数字化。以数字化为代表的社会性变革，正全方位地改变着人们的生活方式和社会文化，在它的裹挟之下，传统出版业无法独善其身，事情正在或者将要变得面目全非。

第一是我们的产品在转型：数字化时代，书的概念不再是一本本封闭的、完整的纸书，代之以多介质（全媒体）、音视频、开放互动、碎片化、个性化、信息化（虚拟化）的数字“包”，“书”成了一个魔盒。

第二是我们的经营模式和技术在转型：未来必须是先制作好数字内容，根据市场需求，消费者要什么就推送或印制什么，或者制作好数字内容后依托运营商、平台商进行销售。从内容制作、传播到内容的呈现以及商务结算，全程信息化、网络化，几乎全部需要数字技术的嵌入，特别是传播的数字化，大大加快了传统出版业的本质蜕变，这也是当下热议的出版与科技融合的问题。

第三是我们的商业模式在转型：有人形象地把传统出版商比喻成搬运工，意指没有提供多少附加价值。在数字化时代，传统出版商仅靠单一的市场纸书生存将会越来越捉襟见肘，必须基于内容，针对消费者提供尽可能多的增值服务和衍生服务，从内容提供商向内容提供和服务商转变，有了服务商的角色，才容易在细分市场中找准自己的位置，容易做出特色并能做专做精，立于不败之地。

第四是我们的产业结构在转型：从行业外部看，文化发展战略已经上升到国家战略，地位空前提高，文化产业逐渐向新经济的主角转变，引得社会资本的高度关注和进入。从行业内部看，新技术——数字技术横扫业内各个环节，以惊人的速度改变着市场格局，导致传统出版业正朝着多个方向辐射性延伸，并互相缠绕，有形成复杂格局的趋势。

上述表明，我们面临的转型，是涉及方方面面的广泛而深刻的转型，传统出版业要跟上这样的时代步伐，确实面临着极其巨大的挑战。

二、传统出版转型的关键是人才的转型

在这样的大背景下，不转型既没有退路也没有出路。然而，企业发展的历史告诉我们，转型不是件容易的事，甚至是一种非常痛苦的行动。

根据有关专家的研究，发现转型多在行业外。例如，当年的诺基亚手机、摩托罗拉手机，堪称手机业大腕级企业，按照一般的思维逻辑，他们理当具有市场前瞻性，下一代智能手机的商机一定会被他们所把握；可事实恰恰相反，乔布斯的苹果胜出了，甚至台湾宏达的HTC和其他品牌的智能手机都比他们在市场中叫得响。又比如我国传统出版业，理应是屈指可数的几个国有出版企业瓜分数字出版天下，但当下的事实却是很多技术商甚至中国移动这样的运营商拔得头筹。

转型还多出现在体制外，民营企业的船头调动就是比国有企业的快，现在满大街的数码快印公司，红火得多是民营企业。

归根结底，因为行业内、体制内，原有的体制和各种制度往往制约并束缚着人的思想和行为，使人养成了思考问题和解决问题的路径依赖；而行业外体制外的企业，人们受到的束缚少，他们容易把握时机，找准方向，实现转型。

在传统出版领域，始终是政府走在企业的前边，政府通过行政推动，在全国完成了经营性出版单位的转企改制和企业集团化建设工作，下一步提出了深化转企改制，实现出版转型的要求。这说明，政府的观念比企业的要超前，多数传统出版企业总在跟着走。究其原因，还是人的问题。

传统出版业进入市场很晚，脱胎于原来的事业单位，大部分企业的实际状况还是“企业单位事业管理”。市场经济背景下，尤其显得多数传统出版企业管理人员的观念、能力以及由此造成的企业管理能力、组织能力、经营能力、商务能力、赢利能力明显与时代发展和行业转型的要求不匹配。出版企业人才，特别是出版经营管理人才的缺乏，已成为掣肘出版企业发展的主要瓶颈。

三、转型背景下出版经营管理人才的培养

出版经营管理人才的培养，至少要关注以下几个视角：

1. 人才战略原则

第一，在制定企业发展战略时，一定要同时制定与之配套的人才发展战略，并放在头等重要的地位，因为人是企业发展转型的第一要素。

第二，出版经营管理人才培养有别于普通的企业经营管理人才培养，必须坚持文化本位、文化价值追求为体，商业价值追求为用，两者有机融合。出版经营管理人才必须按照既是文化活动家，又是企业家的模式来打造。

第三，应该把德为上，同时富有事业激情，富于创新能力、思考能力、解决问题能力、团队合作能力、沟通表达能力作为人才培养的目标。

第四，制度设计必须跳出传统出版，要遵从市场规律、企业经营管理的一般规律以及基本的商业逻辑。

2. 人力资源管理部门职能的重新定位

传统出版单位大多数刚从事业单位转企过来，虽然单位和个人注销了事业的编制和身份，但人才的管理还停留在干部和员工人事管理的旧框架中，出版单位人力资源管理职能大多由行政办公室兼任。出版集团一般都设有人力资源部，但专业人才配置严重不足，具体工作中，维稳、安抚好老同志，实现转企前体制内员工待遇平稳过渡，是我们行业改革过程中人力资源干部的首务。集团公司成立后，集团化的建设还刚刚起步，集团人才管理模式依然沿袭机关模式，机械而非智能，被动而非主动。

因此，企业的最高决策层必须充分认识到转型期人力资源管理的重要性，必须在组织结构上加大投入，优化配置，保证与企业规模相匹配的力量配置；必须把过去以事务管理为中心转换成以人为本的人力资源管理新模式。以人为本，探索出版传媒企业组织重构、领导力建设、激励制度创新，完成长期和长效的激励制度设计，完成相关制度性设计并逐步实施，设计有针对性的培训计划并有效实施，将是转型背景下人力资源管理的核心内容。

3. 实践中的经验所得

针对出版企业的领导层，一定要转变观念，在正确导向前提下，必须用市场的逻辑去思考问题，去寻求市场，去经营企业，去满足需求。要凸显出版企业的文化价值追求和商业价值追求，在选人时要强调，在考核时要强调，在继续教育上也要强调。

在机制上，重要的是要设计出一套合理的评价体系，把两者的权重给予合理的分配，通过倒逼机制，在市场运作中培养他们的文化能力和市场能力。出版企业的领导者就是未来的出版企业家，是市场的核心，他们的使命就是发现新市场，然后组织自己的团队去满足这个市场的需求，从而完成文化的传播和积累，获取市场利润。

在体制上，要深刻领会政府的大政方针和战略构想，勇于创新，勇于探索。就一些企业的探索经验看，最有效的体制是“国资+民资”，最有效的合作是“国企+民企”，这也是近年来我们自身的经验所得。在国家政策的基本框架下，我们找准团队，通过股份制与民营企业合作，在教辅市场、印刷物资供应市场及国际贸易市场迅速拓展，提升了市场实力，赢得了产业整合的时间和空间。通过实战，我们逐步培养出一批比较能适应市场的企业领导者。创新合作，始终是我们市场化的重要战略。

针对出版企业的中层，企业中层是企业执行力的集中体现，也是实现企业管理目标的核心环节。管理流程化，岗位专家化，薪酬市场化，再加上符合企业战略愿景的企业文化建设，将是培养企业中层管理人才和凝聚企业员工的良好方略。企业领导者应该根据生产实际，设计好一系列的管理流程，常规工作有常规流程，特殊情况有特殊流程，使企业管理常态化、规则化。对于具体的岗位，要设定好标准和要求，使岗位上的每个人通过不断的实战，都成为他那个行当的专家。

4. 未来的目标

近日，新闻出版总署公布了首个面向全行业的专项规划——《新闻出版信息化“十二五”时期发展规划》，有意将信息网络技术深度植入行业内，加速新闻出版业的数字化转型。作为企业，必须加快自身的相关基础建设，包括OA、ERP以及企业的各类资源库建设，在此基础上，最终引进智能人才管理系统，可望达到人才培养、资源配置、企业决策和管理的一体化和科学化。

所谓智能人才管理系统，本文所指的主要特征是，它建立在管理信息系统、办公自动化系统、决策支持系统的功能集成、技术集成的基础上，引用人工系统、专家系统、知识工程、模式识别等现代科学方法和技术，进行集成、协调和智能化设计，是新一代的计算机管理系统，把人与智能化的计算机系统有机组织到一起，从而实现科学的管理。