赵炬：凭书临海整十年

在本刊2012年度“新锐出版人”上榜感言中，赵炬写道：“我喜欢‘新锐’，说明还适应变幻着的业界。不断的挑战是确定的，无限的机遇是不确定的。应对挑战在于抓住或把握机遇，并看准趋向确定未来的前程。”

赵炬出生在新中国第一代出版人的家庭里，子承父业，从编辑到出版家，以北方人融入上海性格，在大上海走出了一条稳定上行的成功之路。他领导上海科技文献出版社以“差异化创新”理解，在当前出版大面积同质化的红海中闯出一片蓝色洋面。在大度滑坡的出版业中，他目光如炬，认为：“小步快走，走一步是一步，是上海人的思维方式，符合今天稳中有进的提法。”

这是一位脚跟站得很踏实的出版人。赵炬着眼于市场边界的确立，明确自家产品的走向和市场，在他的沉着应对面前，无往而不胜，上海社科文献社每年都有别人难以企及的新进阶。

机缘巧合，本刊对赵社长的专访（5月），恰逢他出任上海科学技术文献出版社社长十年，也是他卸任的时间节点。他说：虽说人生如梦，但路还是一步一步走过来的。梳理这十年的路，我想用我的所说所做来证明“言必信，行必果”。

十年回首，书海一声笑，滔滔两岸潮，浮沉随浪记今朝。

大变革中的机会与机遇

出版广角：赵社您好，回顾这不同寻常的十年，您最大的感受是什么？

赵炬：岁月如梭，转眼来上海从事出版整整十年了。2003年，上海图书馆上海科学技术情报研究所公开向全国招聘由其所属的上海科学技术文献出版社社长。上海的一位同行朋友打电话与我，一定要我把简历传他。那时我刚被评为全国百佳出版工作者，参评的简历现成的，便随手发去了。据说这一面向全国招聘社长的举动反响很热烈，应聘者不少，我大概是最后一个上钩的，起初并非有多大情愿，只是稍一咬钩便被提了上来。后来就总觉得像是个梦，接着这场梦便做了十年。

我在上海的十年，恰是中国出版发生深刻变革的十年。大型出版集团的兴建和转企改制的风暴，都发生在这十年里。这是一个文化的创造力、生产力、推动力、创新力，以各种方式或形态被空前激活的十年，也是文化的发展空间和发挥空间空前广阔的十年。同时，也是机遇和挑战都不确定的十年。

出版广角：十年间，在您的带领下，上海社科文献社取得了业界瞩目的成绩，并形成鲜明独特、成效显著的出版格局。您上任短短的两年间，销售码洋就由起初的3000多万元增长到6000多万元，2012年达到了8500万元 。这对于没有教材教辅和行政对口的出版社来说，可以说成绩不俗。您认为，这其中起到决定性作用的是什么？

赵炬：这十年我们出版社发生了哪些与时俱进的变化呢：一是出书与生产规模翻了一番多，从一个仅有40多人年发行码洋只有3000万的小型化出版社发展为具有中等规模的出版社，而人员却没增长；二是经济效益翻了一番多，销售收入与利润都成倍增长；三是员工收入翻了一番多，实现了员工收入超过上海白领平均收入的目标追求，实践了让员工收入相对体面的承诺；四是社会效益凸显，实现了国家级图书获奖零的突破，获得国家政府奖、中华优秀出版物奖等国家各类图书奖八项；五是渐进转型发展有了新路径、探索了新模式。

起决定作用的是我们在四个方面的定力：一是在确立目标追求和总体方略的同时，以务实的精神从实际出发来确立出版社在不同情境下的经营方略；二是在坚持原创和出新的同时，对已有的选题和产品资源的积累实施整合、再生或活用；三是在坚持创品牌、出精品的同时，建立有效的组织、调动、协调、统筹、融合社会文化生产力的机制；四是在保证科技文献出版本色的同时，以上海图书馆和上海科技情报研究所为依托，充分开掘馆藏资源和情报资源，塑造我社个性化、差异化的出书特色。

这十年间，我们出版社的基本做法是：坚持做好中小型出版社的发展定位，在大型出版集团统揽了大部分中小出版社去追求做大或上市的过程中，利用他们难以规避的矛盾和发现矛盾不断调整和理顺的时间差，尽快做强自己，形成优势。利用时间差，我们至少在3年的时间里，几乎所有的选题都取得了很好的经济效益；也是利用这个时间差，我们完善了选题结构，使我们在不断兴起的公益性文化建设选题储备中占有先机并取得主动。

我相信，一个大发展大繁荣的中国出版，有了活跃的特色鲜明的中小出版公司在其中，才会更丰富、更精彩、更有活力。我也相信，随着做大的风潮过后，真正做好的中小出版社才开始耀眼。

出版广角：“选题是根，发行是胆，以特色内容为王，建立市场边界”是您提出的基本经营方针。在这个理念的指引下，贵社取得了卓越的市场表现。请您跟我们具体谈谈这个出版理念。

赵炬：所谓“选题是根”，是说任何一个企业首先要明确它生产、经营什么，确立了生产、经营的产品，实际上也就决定了企业发展的前途，决定了所有围绕产品的经营活动，是否有价值、有意义。不可能想象，企业会用一套看似科学严谨的制度，去经营管理那些没有市场、没有销路的产品。出版社占有选题的优劣，决定着出版社的命运。

所谓“发行是胆”，是说出版社的发行能量会为出版社对各类产品的经营与决策预留多大的决心。这个决心是建立在出版社发行的网点建设、渠道建设、公关能力、应变能力、占有市场能力、市场定位能力、物流调剂能力、盘活滞销能力、回款能力、发行手段、营销策略等等上。

在确实保证正确导向的前提下，科学有效地定位我们的产品。产品决定了我们的市场边界。十年来，我们的产品形成了五大板块：一是以科学技术专著、科技实用普及和科普文化为基础的支柱板块；二是以对上海图书馆的馆藏资源开发、出版而区别于其他地方科技出版社的差异化、特色化个性化板块；三是以在资源共享、互利共赢多元合作中实现战略合作的两个效益补充性板块；四是以电子音像出版为基础探索，形成有效模式的数字化和网络出版扶植性板块；五是以版权贸易为充实的引进来和走出去国际性板块。另外，我们还办有两种期刊。现在，我们出版社已经拥有图书、期刊、电子、音像、网络等出版资质，这近乎于全介质的出版机构。这五大板块基本形成了我们的产品结构和市场定位。但是，要有效地扩大市场边界，还有赖于我们要对产品结构进行不断地优化和调整，使我们能保持多年努力所形成的优势，又能使效益更大化。

出版广角：在您的职业生涯中，引发了两次出版热：一次是1998年出版《红镜头》引发的镜头出版热，另一个是《老课本》引发的民国教科书出版热。两次都引发跟风出版热潮。这也是您关于产品个性化，差异化的经典案例，能否跟业界同仁分享其中的精髓？

赵炬：好的。我曾提出，产品要跨越同质化、跨越同类出版社、跨越买方市场、跨越时间时效四个跨越。

一是跨越同质化。同质化的出版始终是出版发行领域的怪圈，当然，同质化的原因在于同类选题的市场需求。在同质化的出版中，要力戒一般化，因为同质化的产品具有太多的可替代性，内容、形式、装帧、价格的可比性太强。我们上海的出版社仅性价比一项，就没有优势。跨越同质化，在于对同类选题的把握要有题目的创意性、内容的创新性和形式的新颖性。只有这样，才能在具有永恒需求的选题领域占一席之地。

比如我们的“挂号费丛书”就是在同质化中做出个性化的。我们在策划和设计这套书时，是把患者到医院看病的许多实际结合起来：用当时上海三甲医院的一次挂号费作为书的定价，就将消费的性价比从对书的薄厚转向看病的挂号上了，这就产生了超值的效果；封面设计采用看病时在医院常接触的病历元素，使看书联想到去医院就医；书的作者都是上海名医院的高级别专家，通常看他们的专家门诊都要几百元，而且时间不过几分钟，而一书在手便可全面了解病情，是医生们几分钟无法做到的。这套书我们出了101种，自2004年出版以来始终畅销，所有的新华书店门市都成套地集中摆放，几乎就是这套书免费的专架。到2012年，这套书总销售量已经突破1000万册。2012年我们又将这套书实行了升级改造，其销售仍然十分稳健。迄今为止，尽管一些出版社也在借用这一概念出版了许多类似的书，但始终没能出现取代我们的这套先入为主的“挂号费丛书”。一套百余种的书能够完全靠零售市场持续畅销九年并且势头不减，这在多年的图书市场上一定不多见。

跨越同质化，最重要的是产品的独有性，我们包括《老课本》在内的“上海图书馆馆藏拂尘”系列就具有独有的价值。独有性不易但也要做到相对的独特性。就是要差异化。这需要智慧、创造或创新，需要对他人产品的了解、研究和比较。比如我们出版的科普图书，是从中国的科普图书大都主张启蒙性和趣味性上转移到对科学知识相对系统的理解上，改变了许多科普图书仅限于一问一答但前后的知识逻辑存在跳跃性和不连贯的不足。为此，我们提出了“实践从科学启蒙到科学理解跨越”的出版理念。对我们出版社来说，跨越同质化最有利的条件是，有效借助隶属于馆所的属性，形成个性化、差异化、特色化的优势，也就是我们的出版理念中所倡导的“使我们的产品成为文化建设不可或缺和难以替代的部分”。

二是跨越同类出版社。多少年来，我们始终将出版社定位于地方科技出版社，我们讲跨越同类出版社，是要不完全趋同于地方科技社的出书品类，但也要善于利用科技出版能带给我们的一切有利因素和条件，同时形成其他地方科技社所不具备的优势，形成个性化、差异化的社会影响。

事实上，我们在趋同地方科技社的出版上并没有什么优势，这几年的发展和增长，主要是个性化和差异化的结果，否则，我们不会在馆配和中小学图书馆装备上具有超出其他所有地方科技社的绝对优势。关于是否要跨越同类出版社的问题，也是多年来认识不一致并且招惹是非较多的问题。但结论是，趋同下去，我们必然走不远，甚至难以生存；跨越出去，必然扩大生存和发展的空间。

跨越同类出版社，关键在于突破狭隘的视野，搞清是什么因素决定读者在出版社之间做出区分和选择。坚持产品的个性化和差异化，才是读者识别出版社的最好符号。

三是跨越买方市场。通常出版社将图书的买方市场较为狭义地定为书店、书摊，主渠道、民营渠道等等，现在，网上销售也成了重要的渠道。随着公共文化事业的发展和推进，各种政府行为的招标和采购逐渐成为买方市场的重要方面。如各级图书馆的采购、中小学图书馆的采购、农家书屋的采购，以及社区文化建设的图书采购。这种公益性文化事业的建设，实际上也在拉动文化产业的发展。我们出版社对这一趋向认识较早，启动较快，把握了先机，使我们成为行业内在这方面做得较好的出版社。我们甚至在图书馆采购装备中始终占据全国所有出版社前十名的位置。而排名前20名的出版社大都是年出书品种达到2000种以上的巨无霸型出版社，而我们年新书出版仅三四百种。如果按出版社提供的采购品种算，我们的平均值最高。

跨越买方市场，重要的是要有可以跨越狭义市场的产品。应该说，经过几年的运作，我们对这方面的产品需求认识越来越清楚，在选题设定上越来越善于把握。

四是跨越时间时效。这就是我们所提出的图书选题立项的五性原则：知识的稳定性、适用的长期性、价值的独有性、内容的差异性、形式的创新性。

图书的生产和销售也是一个被不断淘汰的过程。一种书在市场上不动销，不到半个月就被下架，遭退货。我们说跨越时间时效，也只是相对。能够相对跨越时间和时效的图书，重在于内容的价值。我们出版社有这方面的优势，比如对于文献典籍的开发、科技专著的出版、具有相对永恒的实用价值的读物，等等。数字化建设的实施也将为内容的重新使用和变化使用创造更为有利的条件。今后的发展，重要的是我们能够拥有多少有价值的内容资源。因此，注重内容资源的建设已经成为我们能否可持续发展的当务之急。

跨越时间时效的五性原则，增强了产品的生命力，使得我们每年的新书出版成为产品积累的过程，为以后的资源不断利用打下了坚实的产品基础。比如我们的“科学原来如此”系列、“教科文行动”系列、“致富经”系列、“科学图书馆”系列、“科学新文献”系列、“上海图书馆馆藏拂尘”系列、“徐家汇藏书楼西文精品”系列、“挂号费丛书”系列等等，都是不断重印和不断整合出新的常销书，甚至成为我社看家的产品结构，成为两个效益稳定的基础保证。

在图书馆藏装备中，检验出版社的产品。

出版广角：据了解，上海社科文献社是上海所有出版社在公共图书馆装备、中小学图书馆装备、农家书屋建设等方面做得最好的出版社。在保证科技文献出版本色的同时，充分开掘馆藏资源和情报资源，这也是基于跨越同质化的考虑？

赵炬：首先要澄清一个误解，就是业内许多人都以为我们既然是图书馆的出版社，那么就一定在图书馆的装备上有一个特殊的行政对口渠道。其实不然，我们除了可以称为是图书馆的出版社，其他所有与图书馆装备的事项与其他出版社是一样的。况且由于图书馆公益性事业的规则，加上上海又是一个讲规则甚至到呆板程度的地方，不可能为具有经营性的下属单位提供任何便利。加之为了避嫌，在大多情况下，我们甚至比其他出版社运作图书馆的装备更艰难。但是，无论有多少困难，我们始终坚持以隶属的关系为优势，将特色化和差异化定位于图书馆和科技情报，也只有这样才能摆脱同质化并区别于其他出版社。近年来，我们出版的图书越来越受各级各类图书馆采购的欢迎，这是因为我们不断分析和研究图书馆对图书选择的基本要求，我们出版的图书也正是在经历图书馆采购的选择中，经受着图书存在价值和意义的检验。实践中我们也感受到，通常被图书馆青睐的图书，在其他图书市场上也会受到读者的欢迎。我们的两个效益也就是这样实现的。

尽管图书馆离不开出版这一不断产生文化产品的生产者，但图书馆对于出版物的选择却是挑剔的，并非所有出版物都是图书馆采用的对象。图书馆对图书的采购也是对文化垃圾摒弃的过程，并非没被采购的图书都是垃圾，但“垃圾”定然会在图书馆采购的视线中被轻蔑地闪过。事实上在图书馆采购的各种M+NV5W7AeubnHYGkF3r8hPbNE8AVsNazUOPH5/3sqFw=订货会上，业绩突出的恰恰都是那些追求出版品质的出版社。

结成一切可以为我所需的合作体系

出版广角：您非常推崇《世界是平的》书中观点：“在一个被铲平了围墙、模糊了边界的世界中，企业不管有多大多强，其生存发展和壮大都有赖于众多的合作伙伴，合作有利于降低成本，整合资源。”为什么？

赵炬：我经常要推荐社里的中层干部和编辑读一两本书，主要是要解决发展中的认识局限。比如推荐读《竞争战略》和《蓝海战略》这两本书，是要使全社在经营的认识上既能善于在红海里拼搏，又能善于开拓蓝海赢得属于自己的天地，关于建立市场边界实现四个超越，就是在推荐读这两本书时提出的；比如推荐读《长尾理论》，是要使我们的产品以知识的稳定性和使用的长期性来达到跨越时间时效的目的，这使得我们几年来出版的图书大多在市场上动销，我们的市场动销品种超过了2000种，以平均每年出书300多种计算，几乎近六年的出书都在动销中，这就有了相对的长尾效应，当然不能与互联网图书销售的长尾相比。再如，为了解决出版社转企改制后对企业公司的认知，我推荐读《公司的力量》。《世界是平的》也是我推荐读的一本书。这部书之所以成为许多主要领导推介给干部和企业家读的书，是因为企业在这个全球化的时代，需要让自己变得更灵活。小企业不妨做大，逐渐横向和纵向地扩展业务，扩大企业的边界，把与自身互补的产业吸收到企业内部，塑造多元化的企业核心生产力。而大企业则应该想办法做小，合理地将业务外包，甚至把生产流程全部转移到海外，本土只负责管理、协调、研发等工作。这样的趋势使得企业的性质变得越来越模糊，全球化时代的企业就应该按照全球最大盈利模式来设计自己的组织结构。

我多次在社里强调说：出版社的实力不在于有多少人，有多少部门，有多大的规模，而在于组织、调动、协调、统筹、融合社会文化生产力的能量。图书出版从来都是靠社会性的文化创造实现的，作者形态从来都是社会的个体或集体，出版物的产生从来都是靠社会的分工合作实现的，如果我们总是在这个客观常识上纠缠不清，就会在实现文化的大发展大繁荣的目标下作茧自缚，没有文化生产力的解放又如何能实现让一切文化创造源泉充分涌流？

比如社会文化工作室与出版社的融合已经大势所趋，并且成为许多出版社效益增长的重要举措。虽然我们现在的体制和能量，不可能有兼并、收购、重组的资金和实力，但这些年我们与文化工作室的合作是内容上和经济上的战略伙伴合作，是出版社选题出版工作的一部分。作为文化产业，出版社在资金的融入和资源的共享中与合作者寻求双赢是再正当不过的了。

合作是当今中国和世界的发展主题，有了合作世界才平了，企业间才不再有围墙，甚至国家的界限也变得模糊了。随着出版的进一步发展，我们将逐渐介入一些新兴的出版业态，到那时更需要合作。统一战线曾是中国革命取得胜利的三大法宝之一。作为文化产业的企业，结成一切可以为我所需的合作体系，定然也是取得发展和壮大的重要法宝。

审时度势，从纸介质出版向多介质出版渐进

出版广角：五年前，您就提出了“特需出版”的概念，以面对数字化出版的渐进与接轨。今天，在传统出版如火如荼的数字化进程中，您又是如何看待当下的数字出版发展态势？

赵炬：事实上由于计算机的广泛应用，出版已经为数字化无所不在地应用着，只是我们常困惑于那些被数字化了或数据库了的内容，如何以电子阅读或互联网阅读的形态形成可行的商业模式，而这种商业模式对于内容提供者有多大的商业价值。

在数字化时代，我们必须清醒地认识到，我们从事的生产实质是内容，纸质也好，数字也罢，都是载体，是承载内容的形态。只要我们坚持以内容为王，就不必在载体上画地为牢。但是，我们要知道并懂得各种介质出版的形态，以多方位地增强内容的传播和营销能力，进而形成一种内容多次传播的集约效应和多介质并举的出版格局。我们必须首先要高度重视内容的生产和积累，同时切实关注和重视数字出版引发的各种新兴业态，并适时融入进去。

纸质载体的图书，现在还仍然具有首发的权威效应和被社会所普遍认可的创作出版成果。新闻出版总署规定，电子书的内容必须来自正规纸质出版物的“电子化”，非纸质出版物的内容不允许在电子书中出现。这也许会使那种由设备商控制平台主导市场规则、由网络文学带动阅读风潮的情形改变，拥有内容版权、著作权的出版社将更加受到法律法规的维护，读者也将逐步养成通过正规的阅读和下载渠道来购买电子读物。鉴于目前数字化出版所引动的新兴业态都还没有成熟、稳定、有规则的商业模式，我们还是要通过纸质出版汇集内容资源，同时加强学习，掌握技能，先期实现内容数据库的建设，通过与相关数字化平台设备商的合作，为渐进数字化的内容提供出版。

我们对数字出版将引发的各种新兴业态的策略和做法是：密切注视，认真研究，有效尝试，准确介入。

出版广角： 感谢您的介绍和分享，非常可贵。

赵炬：谢谢《出版广角》对本人及上海社会科学文献出版社的关注。