王振常 挑战让事业更精彩

临床与科研是现代医学的根基，对于这种起源于西方的学科，中国人想在任何一个领域取得国际领先水平都是不易的。今天，越来越多的成功反映了我国医疗体制改革，尤其是人事制度改革正渐入佳境，王振常通过公开选拔成为北京友谊医院副院长，就是一个医疗影像学医生努力奋斗进而把整个科室带入国际领先水准的动人历程。

王振常喜欢挑战，在他看来，挑战总是让事业更加精彩。

“面试现场没几个不紧张的”

对北京市医管局推出的公开选拔院长、副院长这件事，同仁医院的党委没有敝帚自珍的意思，他们在全院范围内对有发展前途的干部作了动员。院方的态度很开明：重在参与，公开选拔能成功当然好，不能成功对参选者本人也是一种锻炼和提升。在这样的氛围中，包括行政科室和业务科室，同仁医院有十几个人都报了名，王振常是其中之一。同仁医院放射科主任王振常本身是专家型的医生，何去何从他考虑得很多：去别的医院，意味着要放弃熟悉的环境，他领导同仁医院放射科屡获北京市和国家级各类奖项，自己前前后后带过50多位研究生，离开了在学术上有损失是不可避免的；但新岗位和自己原来的工作也有共性，在科室的团结与奋进、学术的规划与发展方面，14年的科室主任生涯也有足够的储备。最终王振常得出了结论：参加公选，利大于弊。

通过了资格审查，王振常开始了长达三个小时的笔试。习惯了使用电脑，三个小时下来，手都写酸了。但王振常的内心却越写越冷静、越写越自信。试题都是工作中会碰到的实际问题，比如：上级越权管理怎么办？下级越级反应问题怎么办？怎样化解同事之间的工作矛盾？考场上，王振常就想：“这样的问题不会有标准答案，考的完全是你的经历、能力和思路。题出得这么务实，我还有什么可担心的呢？”三个小时笔试通过了，还有15分钟的面试，面试的“阵容”更加严整，九个主考官，左右两厢还有几十个负责投票的基层评委形成强大考场“气场”。还没等王振常把主考和各位评委的模样长相看清楚，问题迎面就来了：医疗技术科室怎样采购设备才最合适？对将来全院的采购有什么建议？“太正式了！而且问题也很实在，有很大的发挥空间。但现场压力太大，北京医管局的局长、副局长、医院的院长坐在上面，就想听你的思路，可你只能在最短的时间内组织素材，回答起来难免不那么全面。基本上你有多少实际工作的底子全都被抖搂出来。还好下来一问，面试现场没有几个不紧张的。”以前王振常在同仁医院每上一个台阶也要参加竞聘，要当着大家的面演讲。那时他占主动，可以放幻灯，有条不紊地把自己的想法说清楚。但回头想想，他又觉得这样的收获更大，紧张一次就提升一次，临场发挥最能考验人。

其实王振常在现场的感受，正是北京市医管局精心设计的结果。这次竞争性选拔突出医院管理主题，北京市医院管理局结合当前和今后一段时期，公立医院改革进入攻坚期的新形势新任务，着力选拔勇于探索、善于推动医院科学发展的干部。所以无论笔试还是面试，都围绕医院管理和深化医改科学命题，有关公立医院改革方面的内容占有相当比例。在职位条件的设置上，坚持《干部选拔任用工作条例》规定的资格条件，既提出了医疗卫生管理工作经历的要求，又允许具有高级职称同时愿意从事医院管理工作的专业技术人员参加竞争，为广大医务人员提供了公平竞争的机会。

最终，“考生”们的突出表现让北京市医管局和友谊医院的领导刮目相看，经过统筹考虑、慎重研究，在最初市医院管理局拿出的12个岗位之外又专门增加了北京友谊医院副院长、北京妇产医院副院长、北京同仁医院党委副书记三个位置。2013年2月的一天，王振常接到通知和其他14位当选者一起去北京市医管局开会，在会议的现场，王振常知道自己当选了北京友谊医院副院长。

说起自己参加公选的真正原因，49岁的王振常语速快得像30多岁的年轻人：“我从来不怵新环境，喜欢新挑战。平台不一样，人的眼界就不一样，对人的锻炼也不同。”同时，王振常是中华放射学会的常委、秘书长，他感觉自己对推动中国影像学的发展也负有不可推卸的责任。

友谊医院的领导对王振常熟悉新班子也考虑得非常周全，让他分管相对熟悉的门诊、急诊和医技科室，配合这个安排还把整个班子的分工重新调整了一遍，让王振常感觉非常温暖，在不到3个月的履新过程中，他不懂就问，随时向领导、同事们请教。

王振常认为没有不称职的员工，只有不称职的管理者。和谐的管理来自于共识，所以他非常注重与同事之间的沟通。这种沟通既有工作层面的，也有脾气秉性方面的，上任伊始他向同事们敞开了胸怀。他利用中层干部工作会议的间隙，晚饭后不安排其它活动，主动找部分科主任长谈，不只谈工作，也谈个人经历和事业发展的想法。“熟悉了才能建立信任，聊工作的同时彼此的脾气秉性也磨合了。各位主任在科室发展上渴望突破的方向其实是一致的，把病人照顾好，把学科做好。达成了共识在未来的合作中才不会出问题。”医技科室出身的王振常和各科室主任有聊不完的话题，高科技手段的支持与科室间的交叉共建让大家都很兴奋，常常是走着聊着，一两个小时就过去了。

厚积方有薄发

上世纪80年代末，王振常从河北医科大学毕业后在河北医科大学二院工作了两年，后考上长春白求恩医科大学研究生，3年的学习对专业有了更高的认识，导师杨海山目前是吉林省放射学会的主委，当时成了王振常做人做事所效法的榜样。研究生毕业，王振常成为同仁医院放射科的第一位研究生。但当时的王振常很失望，同仁医院在全国知名度很高，但放射科的水平一般。带着从导师那里传承而来的科研热情，王振常把所有的闲暇时间都留给了同仁医院的地下胶片库，那里四五万张片子的影像学资料都被他翻看了一遍。资料梳理清楚之后，王振常就开始写文章，两年后就陆续有文章发表，使王振常在自我提升的同时，也从同仁医院的放射科脱颖而出。1993年29岁的王振常就开始担任副主任，1996年又因为副主任的职务，受北京市卫生局指派援藏。

援藏对王振常来说全是收获。虽然身体上的“收获”是患上了胆结石，但精神上的收获对他来说是一生的财富。王振常是五人援藏医疗队的队长，和对口医院里藏族医生和院长的沟通都是他的事，队员们生活上方方面面也要照顾到。那曲的生活条件很艰苦，4500米的海拔连小树都没有，灌木也不长，全是草原、雪地、牛羊，真是“即美又艰苦”。在这样的环境中，除了日常工作，王振常还带教两位藏族放射医生，一点一滴地培养他们的专业技能。即便如此，王振常还是坚持把每一期的《中华放射学杂志》从头到尾认真阅读，后来索性把那曲医院放射科所有的影像学片子也分门别类全看了一遍。看完之后，王振常立刻给那曲卫生局写了当地氟骨症的发病情况报告，受到当地卫生局的极大关注。

回京后有3个月的高原休假，王振常闲不住，3个月脱产的机会千载难逢，他索性静下心来读书，瞄准了天津医科大学总医院，准备考博士。该院的影像学是中国放射学领域的旗帜之一，王振常的导师吴恩惠教授在全国赫赫有名。面试时吴教授只和王振常谈了两件事：做事止于至善，尽最大努力做到最好；做人助人为乐不求回报，求回报就不是助人了。结合同仁医院的特点，王振常选了眼眶的课题来做。没想到一年后，同仁医院紧急调动王振常回放射科当主任，不能脱产学习，王振常只好一边做课题，一边定期向导师汇报研究进展。

挑战让事业更精彩

怎样建设放射科？年轻的王振常不得不全力以赴地应对这个巨大的挑战。他深知每个人的能力都有限，但形成共识后就有了合力。所以上任后他顶住压力，大刀阔斧地进行内部人事改革，直到核心组成员达成共识，科室能够稳定下来开展工作。接下来，科室文化建设和学术发展规划又成了他考虑的重点。

做主任后，每年王振常提议核心组都要组织公益活动，科室有人的孩子患白血病了，王振常带头捐款，稍一动员几万元的治疗费就解决了。科室还一直助养6个学生，不论捐多少每个人都要参与，不够的核心组全部包底儿。王振常就是要在科室提倡一种氛围：你稍微节省一点，替别人多想一点，对他人就是很大的帮助。其它诸如捐助孤儿院，慰问养老院，义务为地方放射学大夫做报告等和谐、团结、向上、包容、乐于助人的活动，每年都有好几次。

建队伍是王振常学术发展规划中的重点工作。他从1997年起带研究生，2002年带博士生，同时重点培育科室内研究生导师队伍。“带一个学生不行，要有一批人带学生，要带一批学生，老师的思想要有由学生去延伸，要有一批人才参与到国家课题里，有一批专家在全国有影响力。”积累下来，2012年全科共同获得国家科技进步二等奖，获奖项目“眼耳鼻咽喉疾病的CT和MRI检查技术创新与应用”把科室20年来的积累做了一个梳理。这次获奖，使王振常意识到他的导师吴恩惠说的“助人为乐不求回报”蕴藏着巨大的知识价值和社会价值。

二十年树科室，百年树人。王振常还有个更具体的目标，继成人教育和研究生教育两本卫生部规划教材出版后，他2013年计划出版本科生使用的问题引导式教育（PBL）教材也将是本科影像学教育的知识点的规范之作，临床的丰富应用终于反哺教学，王振常很欣慰，这让他更加坚信，人生总是在不断的尝试中才丰富多彩的。

不知不觉又走上了一个新的台阶，王振常不时想到去美国研修时他的华人导师李士江教授所展示的开阔的思路，严密的工作计划，一丝不苟的工作和科研流程。在他看来，生活富足、事业发展是所有人共同的追求，为此而目标明确地开展继续教育、科研规划、人才培养，才是真正走到国际前沿的必由之路。带着这样的想法走上友谊医院副院长的岗位，他有信心带动友谊医院放射科成为全国一流科室，更做好了准备，为以综合实力著称的友谊医院的未来全力以赴。

责任编辑 李娜