企业并购文化先行

2010年韬睿咨询公司（ToYvers　Perrin）与华信惠悦咨询公司（Watson　Wyatt）合并為韬睿惠悦咨询公司，在全球范围為客户提供更多元的产品和服务。2012年报显示，韬睿惠悦收入為34.2亿美元，较上一财年增长5％，2009年～2012年稀释后每股收益复合增长率為15％。在大多数企业并购都以失败告终的情况下，韬睿惠悦是如何取得成功的？领导整个合并过程的原华信惠悦CEO、现韬睿惠悦CEO何立杰（John　J.Haley）接受了本刊编辑李琳鋆的专访，分享了此次合并尤其是文化整合方面的成功经验。

韬睿和华信惠悦合并三年来取得了不俗的成绩，能否分享一下成功经验？

公司合并需要考虑三件事：首先是企业文化，其次是企业策略，最后才是财务。倘若在企业文化方面投入不足，公司价值理念就会出问题，足以摧毁整个并购交易。这意味着要让人力资源部门尽早参与进来，至少不应晚于财务，而实际上大家总在这一点上犯错。

我和韬睿的CEO马克麦克图斯（Mark　Mactus）是多年的竞争对手，相互了解对方。马克和我连续数月讨论了公司的价值观及落地方式、授权机制、组织风格、内部晋升、对成功的定义，等等。我们并不急于做事，而是花了很多时间慢慢了解。接着，我们解决问题，比如华信惠悦是一家上市公司，韬睿是私有公司，合并之后采用什么公司形式。

韬睿和华信惠悦采用对等合并，这与许多企业的并购方式不同，能否解释一下？

对等合并意味着两个组织没有强弱之分，但它并不意味着一切都是相同、平等的。如何才能实现这一目标？其一，融合管理团队。我们合并之后立即成立了8人执行委员会，双方各占一半。12人董事会中，也是如此。其二，有原则地融合企业文化。两家公司都有值得骄傲的历史，既要尊重历史，又不能满足于过去的成功。新公司该做什么？韬睿和华信惠悦行事方式不同，要思考新的工作方式。最后，企业文化要有逻辑性和连续性，即使不完全相同，也要平稳过渡，让双方员工都有家的感觉。

你反复提到企业文化在并购中的重要性，如何定义企业文化？

企业文化包括以下要素：第一，价值观。价值观根本不同的组织几乎不可能对等合并。第二，企业愿景。公司的成功是在市场上做到最大，还是在声誉、赢利能力方面成為领头羊？第三，企业风格。充分授权，还是集中管理？第四，奖励制度。是分红还是内部股权激励？是重视个人绩效还是团队绩效？第五，企业管理架构。是本地运作还是全球化？独立运营还是实行母子公司？第六，合作机制。是各自為政还是团队合作？这些没有谁对谁错，只是风格不同，每一种模式都有成功的公司，这就产生了不同的企业文化。

我们做了一件很正确的事，到双方全球各地的办公室参观。参观一个月后，到了最后一站费城。一位曾在韬睿工作的华信惠悦员工说他非常担心，两家公司的文化相差甚远。我挺奇怪，走了这么久，虽说两家公司文化不完全一样，但至少很相近啊。我们不停地提问，后来发现他曾是韬睿的基层员工，在隔间办公，到华信惠悦后给他配了独立办公室。对他来说，这就是企业文化。从某种角度来说，企业文化就是这些因素的加总。如何判断企业文化是否相似？

我和马克在企业多年，了解各自的文化。通过大量时间的思考和讨论，我们确信两家企业的文化十分接近，但不完全相同。我们请了第三方对两家公司的员工调研，要求员工说出自己最看重的东西，有9，000名员工参与调研。第三方告诉我们：“太震撼了，我们第一次看到这样的数字，两家公司几乎没有任何区别。”对于某个选项，61％的韬睿员工认可，59％的华信惠悦员工也会认可。只有对两家公司的员工都进行调查，才能确切了解企业文化是否相似，否则只能靠猜测。如何建立新公司的文化？

我们从两家公司各选出20位～25位高级管理人员组成新的管理层，然后花几天时间分组讨论企业价值观，以及新企业需要抛弃哪些“历史包袱”，保留哪些“财富”。最终他们几乎得出了一致的结论。因此，我们认為找到了新企业赖以生存的价值理念。

合并后韬睿惠悦的企业文化是什么？与韬睿和华信惠悦的文化有何不同？

新企业的文化是客户第一。华信惠悦在专注客户的过程中有一套有效的方法“客户优先流程”，确保做事的正确性，这一流程被引入了新企业中。我觉得韬睿的集中化程度更高，华信惠悦是去中心化的，我们调整了华信惠悦的去中心化。随着企业的发展，集中化程度必须提高，从而保证技能的完整性和对全局的控制性。一些企业认為拥有共同的价值观就等于拥有相同的文化，比如客户第一，然而合并后却遇到许多问题。这是因為价值观背后的潜规则吗？

太对了。我和马克讨论了公司价值观及其执行方式，即潜规则。每位顾问都会专注客户，但方式不同。问题是企业如何专注客户？如何确保客户能够理解你们的价值观？价值观不是写在纸上的东西，而是每天做事的方式。在顾问看来就是感觉，有些行為本身没有错，就是感觉不对。比如，公司鼓励团队合作，员工独来独往就是不正常。而在其他企业，这是理所当然的事情。所以，关键问题是公司内部推广价值观的方式。并购中领导者应该扮演什么角色？

成功的领导者会把自己的愿望变成大家的愿望，而不是强加于人。员工希望他们的领导取得成功，但前提是，只有他们认為领导在考虑正确的问题时，才会全心全意地跟随你。你需要不停地告诉他们你要做什么，為什么要这么做。

有员工说：“两家公司的企业文化差别很大，有些韬睿的员工非常不合群，他们的工作方式和我们根本不一样。”每个人的工作方式都不一样，不应该感到奇怪。我们能够快速合并还有一个重要原因：我和马克从不指责员工之前的工作方式。合并时两边的员工都会盯着领导，看他们的实际行动。我觉得我和马克融合得不错。

两家公司的薪酬体系不同，薪酬是留人的关键因素之一，如何处理这个问题？

首先要弄清双方的薪酬体系，找出不同点，弄清你想制定的薪酬体系如何制定。我们两家薪酬体系比较相似，都以员工个人為基础。但是韬睿的可变部分较多，华信惠悦较少。于是我们重新进行了设计与调整。若员工的分红目标没有完成，就把他的基本工资提高，控制整体平衡。我们约定到2010年1月1日前，双方不得交换人员工资等信息，2010年10月才彻底融合薪酬体系与分红机制，事实上我们做得很快。激励机制是企业文化的基本内容，是对人的价值肯定，不能拖到最后才解决。