联想：中国品牌好声音

2013年8月15日，联想集团公布了截至2013年6月30日第一季度业绩：销售总额达88亿美元，年比年上升10%，盈利年比年上升23%，至1.74亿美元。联想第一季度的全球个人电脑销量达1260万部，连续17个季度超越整体行业（11%）的增长。

比这份亮眼数据更“耀眼”的是排名：联想首次跃升成为全球最大的个人电脑（PC）供应商，全球市场份额创历史新高达16.7%，年比年上升1.7个百分点。

从个人电脑诞生至今，这个行业的全球第一历来被美国企业所占据，日韩企业也拥有强大实力，但很难撼动这一产品的发明者——美国企业的老大地位。从最开始的IBM，到后来的戴尔、惠普，PC市场品牌“状元”的名称在变，国籍一直没有变化。

成立于1984年的联想集团，在PC行业绝对属于后来者，但就是这样一位刚近而立之年的中国企业，却用自己独有的方式，完成了对那些PC大佬的一次次超越，书写了属于自己的传奇。

并购IBM的PC业务 国际化之路新圭臬

2004年12月8日，这是一个值得联想纪念的日子，甚至也是一个值得中国IT（信息技术）产业界和企业界纪念的日子。在这一天，联想完成了一个被外界看成是“蛇吞象”的壮举——收购IBM（国际商业机器公司）的PC业务。

成立于1911年的IBM是PC的发明商，20岁的联想居然完成了对PC鼻祖的收购，此次收购事件的影响由此可见一斑，这也被看成了联想国际化道路上最为成功、最富挑战、最具标志性意义的事件。

对于柳传志和杨元庆这两位联想集团的两代掌门人而言，这绝不是联想国际化的起点。

1984年秋天，当柳传志从中国科学院副院长周光召那里得到批准公司成立的消息后，兴奋而激动，他向领导宣誓说：“将来我们要成为一家年产值200万元的大公司。”今天看来，他过于低调、保守了。索尼创始人比他狂放得多，他在1946年创办企业时发表宣言：“建立一个自由、豁达的世界级企业”。后来的故事正如你我所知，两家企业都成为当之无愧的“世界级”国际化公司。

1988年4月18日，那时联想早已完成“年产值200万元”的目标，柳传志将政府官员、公司客户和媒体记者全都请进人民大会堂。当时，联想的员工还不到300人，来的客人比员工还要多。大家共同见证了联想豪情万丈的“进军海外誓师大会”。

为进军海外，联想制订了详细的“三步走”战略：第一步，进军香港桥头堡，建立一个贸易型的公司，用以积累资金、了解市场，探索国际化经验，为大张旗鼓地进行海外扩张做准备；第二步，建立起一个包括研发中心、生产基地和国际营销网络，集研究、生产和销售的技、工、贸一体的跨国公司；第三步，形成规模经济、努力跻身发达国家计算机产业行列之中。

1996年是联想人值得骄傲的年份——联想首次超越国外品牌成为国内市场占有率第一，并在此后6年间连续稳居榜首。这不只是排名的问题，真正可贵的，是它让联想乃至所有中国企业看到，原来外国品牌并非不可超越。对于联想这家志向远大的企业来说，在自己的地盘打胜仗理所应当，到别人的地盘夺取胜利那才叫本事，所以当1999年早已成为中国电子企业百强之首、生产了100万台电脑、年产值超过20亿美元后，柳传志雄心勃勃地谈论企业目标时，不再提“跨国”，而升级为“国际知名品牌”。

对于柳传志的接班人杨元庆来说，2000年的美国“硅谷之行”，是自己许下“联想国际化品牌”梦想的重要时刻，而这次联想高管的取经之旅，也被很多人看成是联想国际化的真正源头。

“LEGEND”、“10年”、“国际品牌”……身穿深色T恤、眼戴大号镜框的杨元庆，毅然在白板上写下了这几个大字。然后他转过身去，用坚韧的目光看着台下的众人，大声说道：“联想要在十年之内进入国际知名品牌的行列！同意这个目标的举手！”

那是2000年9月2日发生在美国一个宾馆会议室内的一幕。当时，会议室内坐着联想集团十几位年轻的管理者，他们此行的目的，就是来向微软、思科、英特尔、IBM、惠普等国际知名企业学习的。通过几天的参观、考察，他们深深地感受到了联想与这些企业巨头的差距。所以，杨元庆提出要在10年之内赶上它们时，大家刹那间不免有点错愕。

这一个场景被随行的工作人员拍了下来，照片放大后陈列在北京上地联想大厦三层的平台上。面对10年前的那次举手选择，现在已经看不到当时参会人员曾有的犹豫、惊愕，照片上剩下的只有林立的手掌和自信的笑容。

于是，就有了后来大家熟知的“蛇吞象”的惊人之举。那一年，联想还有一件喜事，就是签约成为国际奥委会全球合作伙伴，顺利获得2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会的计算技术设备支持的宝贵机会。

2008年，当鸟巢和水立方见证了中国百年奥运梦圆、中国军团领衔金牌榜的“无与伦比”的时刻，联想也用从“中国制造”向“中国创造”迈进的步伐，赢得了属于中国企业的那枚“金牌”，成为中国企业在全球的新名片。

2011年9月8日，在联想国际化经验交流会上，柳传志表情轻松却语气坚定地说：“今天我很慎重很认真地宣布，联想国际化已经成功。”更重要的是，和海尔、TCL、中兴、华为等立志国际化的中国企业一样，联想创造了属于自己的国际化模式——联想模式，被很多后来者奉为圭臬。

双拳战略到PC+战略渡过危机后转型

引退、复出、再引退、再复出……当篮球之神“飞人”乔丹一次次上演着“退”与“出”的好戏时，每一次的引退与复出都吸引着全世界的关注。在乔丹生活的大洋彼岸———中国，同样有一个重量级的人物，他的引退、复出，也吸引着全世界的关注。这就是联想集团董事局主席柳传志。

2009年3月11日，虽然离全国“两会”结束已经只剩下了一两天的时间，但全国人大代表柳传志利用“两会”的间隙，公开面对记者，受到了全世界新闻媒体的极大关注。在新闻采访后，他不得不在保安的保护下离开“两会”新闻中心。

这一天，距离柳传志再次“出山”，掌舵联想才一个多月——2009年2月5日，隐退5年的柳传志重新担任联想集团董事局主席，接班人杨元庆重回CEO（首席执行官）岗位。被誉为“中国企业教父”柳传志之所以要“重出江湖”，是因为全球经济遭遇了严峻考验——金融危机来了。

倾巢之下岂有完卵，对于早已成为国际企业的联想来说，这场发轫于美国的全球金融风暴，对其业务产生了直接的影响——联想集团上季度亏损9 400多万美元，创造了历史。“复出至今，我只做了四件事：留住原来的高管、顺利完成与杨元庆的工作交接、参加杨元庆的高层战略研讨会、给全球联想的员工鼓舞信心。”柳传志说。对于前面三件具体的事，他对自己给出了三个100分的满意评价。而鼓舞信心，包括给CEO鼓劲、给员工鼓劲、给市场鼓劲，则成了柳传志此次复出的最大目的。

面对金融危机，信心比黄金还重要。在“柳杨配”再战江湖之后，联想应对金融危机的主要战略——攻防双拳品牌战略，开始迅速实施。所谓攻防双拳品牌战略是指：对中国业务和全球大型企业客户这些核心业务，聚焦盈利和保持领导位置，采取保卫战略；而对新兴市场则聚焦增长、营业额和市场份额，采取进攻的战略。

有道是“攻守”皆平衡，在这一战略的指引下，联想顺利渡过危机，杨元庆也再次接替“归隐”的柳传志，重新带领联想前行，这一次，他把目标瞄准了转型。经济转型升级，是中国历经30多年改革开放发展之后，提出的国家战略，也是众多PC企业在经历了产业发展之后，面临的新选择。

2009年11月27日，联想宣布用2亿美元收回之前1亿美元出售的手机业务，这个看似“亏本”的买卖背后，其实意味着更大的“赚头”——移动互联网时代来临，更是联想开始转型的一个重要步伐。“再不转型，就要2012了。”这是一则有趣的戏谑，却反映了全球PC行业急于转型的心态。

联想转型的战略是——PC+战略，就是在稳住自身PC这一主业的同时，积极拓展其他业务。于是，联想手机乐phone来了，联想平板电脑乐pad来了，联想电视也来了……目前，在全球智能终端（包括电脑、智能手机和平板电脑）市场，联想继续成为全球第三大厂商，销量年比年上升41%。值得注意的是，联想的智能手机和平版电脑的合共销量首次超越其个人电脑销量，联想已经成为全球第四大智能手机供应商，增幅达132%，是前五大厂商中增长最快的厂商。

“21世纪头10年影响世界最重要的事件，既不是2001年的‘9·11事件’，也不是随后发动的阿富汗战争和伊拉克战争，而是‘中国的崛起’。”2009年11月，美国《时代》周刊主编扎卡亚如此评价这个世界过去10年的历史。正是在这个10年，联想完成了国际化这一华丽转身，成功跻身世界500强，成为中国品牌在国际上的代表。面对下一个10年，联想又会带来什么样的惊喜，让我们拭目以待吧！