东方家园的离场

几乎是一夜之间，东方家园全盘倒地。2013年1月，其在全国的20多家建材超市，全部关门。

虽然家居卖场倒闭不是新闻，东方家园却又给本已入冬的家居卖场再注入一股寒流。同时，新东家龙柏宏易与旧主东方集团口水仗不断，都指责对方应为东方家园的倒闭负责；其员工、消费者、供应商们，在北京组建了上百人的维权委员会，尝试过到消费者协会维权、甚至到法院起诉，但是被拖欠的费用仍不知何时能到位。

而东方家园的辉煌过往让这个处处充斥不和谐声音的结局更加伤感：顶着中国最先把仓储式连锁超市模式引入家居建材市场的光环，东方家园风光时门店遍布北京、沈阳、成都等15个城市，25家门店的年营业额迅速突破50个亿，规模仅次于百安居，位居全国第二。

让东方家园风生水起、一路高歌的，正是东方集团董事长张宏伟。张宏伟曾对建材超市模式充满信心。待到东方家园崩盘，众人才发现，他在操盘的第九年就一反当初的高调，沉寂许久。

这个冬天，对于东方家园来说，如冰刺、如雪崩。东方家园散了，张宏伟也不见了。

照搬过来的家园

东方家园模式是从美国照搬过来的。当时的中国，百货商场正在兴建，对于家居产品的选购，国人习惯去不同的百货商场比货比价以后分散购买，再集中成套，没人觉得有什么不妥。到美国前，张宏伟也这样认为。

当时东方集团已成功上市。张宏伟长时间“泡”在美国，出没华尔街街头和美国的各大商场，希望能够发现有助于东方集团国际贸易发展的行业。

张宏伟一眼看中家得宝的模式。

这家公司创建于1978年，仅用15年时间就进入世界500强。从装修最初会用到的水泥沙石电线，到后期家具灯饰摆设，整个装修过程所需要的产品都能在这里一次性买齐。同时提供一站式服务，安装、送货、处理投诉有完整的流程和体系。对应产品分散、标准缺失的中国家居采购现状，张宏伟回北京后加班加点拟了一份将家得宝模式移植中国的可行性分析报告。

至今，他都记得自己这样写道：1、家得宝拥有自己完整的组织体系，各部门环环相扣、各施其责。2、家得宝有完整的质量检测体系。3、一站式购齐和服务，能为顾客提供更便捷的购物环境和更优质的服务享受……已有16年建筑业经验、10年建材贸易的成功、8年房地产开发资历的东方集团“没有理由不把这样的好模式搬过来”。

董事会上，张宏伟赢得了所有人的赞成。然后亲自牵头，带动集团核心员工开始投入东方家园的建设。

当时中国商业规划十分陈旧，北京还在热衷于兴建100家大中型百货商场，很多部门都不能理解仓储式建材超市究竟是什么。张宏伟为了能批到一块好的商业用地，到处奔波。找地找了一年多，审批审了一年多。

几经周折，东方家园北京丽泽店于1999年建成。开业第一年，日营业额就从最初的5万元直冲到100万元。张宏伟信心满满，他将带着这个在中国尚属新鲜的模式，走向家居建材大舞台的中央。

压力扩张

建材连锁超市除了一站式购物便利，还必须单品售价低廉。而这一点，需要一定规模的支撑。在跨世纪的新千年，张宏伟为自己敲响了第一声锣鼓，同时也喊出了东方家园“五年百店”的目标大业。

5年100家店，意味着每个月要以新开1.6家店的速度才能完成目标，按照一家店4000万元的投资，张宏伟每个月要新投资6400万元，5年下来就是38.4亿元。如何消化成本？张宏伟似乎心里有数：“按照我的计划来走，东方家园的年销售额将达到500亿-600亿元。”

接下来，张宏伟像一台高速运转的机器：曾为了拿下一块地在12天内疾走6省8个城市。同时缩减集团业务，转让了几个需要集团支撑的大项目，只为能一心扑在扩建东方家园的版图上。

光荣总伴有压力。舆论一片赞扬，有把东方家园视作中国最具实力的建材卖场的，有赞誉东方家园开启了中国建材市场新时代的。这下，张宏伟更是要做出成绩来体现东方家园庞大的规模和实力，以配得上舆论的盛赞。

当然，东方家园的扩张原因还来自对手的紧逼。

百安居1999年在上海成立第一家店，同样采取仓储式建材连锁超市的模式。作为欧洲第一、世界第三的建材连锁零售企业，百安居开业前三年，开店速度从每年3家店提至每年7家店，后来甚至达到每年15家。

同质竞争，拼的都是速度，比的都是规模。一时间，中国家居建材市场出现了左边新建一个东方家园，右边又有一家百安居开业的态势。

也许正因如此，在张宏伟各种雄心勃勃的扩张计划中，可以感到一种躁动，那是强大外力高压下的内心不稳。最让人扫心的则是，在这样的扩张节奏下，自身的资金能否供应得上？

幸好消费者们用脚投票，让张宏伟安了心。消费者带着体验“洋模式”的心情踏进东方家园，发现购物确实便利。加上东方家园属于“中国制造”，又加了印象分。

2007年，东方家园的发展达到巅峰。货单量大，发货快，回款及时，建材超市生态平衡。东方家园一时被推上了行业的峰头浪尖，成为行业领袖。

巅峰下的阴影

高速发展不能永久掩盖公司的问题。巅峰之下，隐忧也开始浮现，不由得张宏伟忽视放任。

Jane（化名）是张宏伟从美国家得宝公司挖来的高管，他忧心地发现，因为中国劳动力相对廉价，中国老百姓要么把一手房的所有家装外包出去，要么直接购买二手房，这导致中国人购买建材的频率不高，对一站式购物的需求也没有美国那么强烈。在蜂拥而至满足了好奇心之后，消费者的热情明显减弱。

Jane还隐隐觉得，东方家园其实并没有“忠于”家得宝的模式。在美国，他主管采购，一手审核、一手验货、再统一购买。东方家园不一样。供货商把货送过来，要等货卖了才给结账。一个合作了好几年的门窗供应商，—个月催了三次账，让Jane很是尴尬。但没办法，张宏伟不能“放权”。中国人讲人情，统一采购必然会扩大采购经理的个人集权，可能因为“照顾”亲朋好友就拿不到最合理的采购价格。

供应商的钱哪去了？大家的抱怨可作为佐证：“卖一点钱，就把这点钱拿去开新店，长期压我们的货款，有时候半年才付一次。”

不知张宏伟能否意识到，占用供货商资金进行的扩张等于为东方家园埋雷，而大跃进式的扩张速度，也不符合一家企业正常成长的逻辑。但他在这条路上高速奔跑了8年，即便知道前方有悬崖，想刹车也刹不住。又或者，这“悬崖”说不准只是一道浅浅的沟渠，只要速度够快就可以飞跃过去？

张宏伟在赌。他的底牌应该是对自己引进的模式的信心。

对于Jane的担心，张宏伟或许觉得，把西方模式搬到中国有些水土不服也正常，东方家园有时间调整模式，做出“中国特色”。

张宏伟曾尝试用招商的方式引进大量的装饰公司。他认为这跟建筑承包类似。后期由于管理控制不到位，一些装饰公司打着东方家园旗号混迹市场，偷工减料，质量不过关，严重损害了东方家园的品牌。

张宏伟曾把福州东方家园建材超市变身为租赁式家具卖场，想发现家具卖场优势，然后把优势与建材超市相结合。长沙东方家园把建材超市一楼切割成一个个小铺，对外出租，由租赁户各自经营自己的商品和品牌。张宏伟要比较出租场地和建材超市，哪种模式收益更大。而最后，前者由于家具卖场太多，完全没有引起市场的注意；后者招租不顺利，空置场地太多，最后只有用自己的产品来填补。

可以看出，张宏伟发展“中国特色”的尝试，又明显背离了当初的模式设定。难道他开始动摇了？

援兵？引狼入室？

总体尚处于发展中的东方家园，还有一个来自内部的不良兆头——不断有高管离职。或许是正常的人员流动，又或许是张宏伟的压力和矛盾投射到公司管理上所带来的混乱。公司里开始有这样的声音，张宏伟作为东方集团的董事长，内部管理带有国有企业性质，时有内部越级，以公谋私的现象。

东方家园离职前高管周林（化名）还直接表达了对张宏伟能力的不满：“‘建筑’和‘建材’之间还是有，很大的差别，张宏伟知道怎样把“建筑”做好，却并不知道如何把‘建材’这—行经营管理好。”

做建筑最看重的是地皮与地价，一块好的地皮所带来的升值空间是无限的。张宏伟正是因为长期形成了这样的意识，当他看上一块地的时候，往往不惜成本去拿地修建。在国内修建一家建材超市的成本大多在3000万元到5000万元之间，张宏伟常常是拿出1个亿左右。“虽然现在我们的情况有些困难，但是我们的消费者就是看中东方家园宏大的气势，高档的装潢，一看就是有档次的卖场。我们不能让自己掉价。”张宏伟在内部会议上这样讲道。

这边，新上任的副总裁主张荣辱共担，建议张宏伟提高销售指标。高压之下，一线的销售人员又大量辞职。东方家园经营的好坏，直接决定了其资金链能否保持完整。业绩的下滑和新店的投入，让东方家园的资金链越来越紧绷。

外部竞争同样激化，家得宝已经登陆中国，百安居也后来居上，几乎与东方家园并驾齐驱。

据说有一次，张宏伟身体晃了两下，差点晕倒。或许就是在那时，张宏伟第一次觉得自己有些撑不下去了。

2008年初，张宏伟决定引进瑞寰基金，对外宣称“这是东方家园成立以来最大的资本整合。”瑞寰基金注资的3亿元粮草，似乎会成为东方家园继续上路的底气。而且，瑞寰基金还给手下人才已经相当匮乏的张宏伟，带来了新团队。

后张宏伟时代

这个对东方家园原有模式、乃至原班人马完全没有“感情”的新团队，彻底否定了建材连锁超市的做法。

东方家园在济南新开的欧华尚美，是仿照国内知名品牌居然之家和红星美凯龙创办的招商制卖场。但招商不顺利，很多卖场处于半空场状态；欧华尚美北京来广营店又改为引进厂家进场展示，不收取租金，只按销售额提点的直销卖场。绕了一大圈，又回归了超市模式；东方家园还开始尝试进军社区新业态，同样以亏损上千万元的结局告终。

东方集团的财报能更直接地说明问题：2010年，东方家园营业利润亏损2.44亿元；2011年净利润亏损1.4亿元。

在这一系列动荡后，人们突然发现少见张宏伟的身影。为何危急时刻，不见张宏伟力挽狂澜？

周林的说法是，瑞寰基金进入不久，随即金融危机爆发。作为家居零售产业，所有的钱都是在循环运作，遇到这样的困境，东方家园新投资的建设项目因为缺资面临停工，供货商提供的货物，卖出去的钱用来补建设项目的资金断层，卖不出去的就囤着。瑞寰基金不断增资，前后共投入了8亿元，成为了东方家园的实际控制者。而张宏伟被不断边缘化，有心无力。

也有人认为，张宏伟的资本整合其实就是股权转让，张宏伟完全放弃了东方家园，也放弃了曾经深信不疑的模式。

之后，瑞寰资本援引了龙柏宏易，转让了自己在东方家园所持有的股份。2013年1月28日，东方家园建材超市总部正式申请破产，拖欠的员工工资、供应商货款、消费者订单等烂账，让龙柏宏易和东方集团都视东方家园为烫手山芋，相互推诿责任。

东方家园之败，有人说是张宏伟过早放手，未能坚持；有人说是新入驻的团队没有把东方家园当成自己的娃；还有人说是控股方更迭频繁救命钱不到位。当然更有可能的是移植过来的模式有瑕疵。同为建材超市经营模式的家得宝最终也退出了中国市场，美颂巴黎经营困难中止了在华业务，乐华梅兰自入驻中国一直没有乐起来……

不知张宏伟看到自己一手打造的东方家园走成死棋，会作何感想。也许在被迫或顺水推舟地淡出东方家园管理的那一刻，他就提前体会到了幻灭与失望。如今，张宏伟不再露面。东方集团宣传部门的官方说辞是，现在东方家园已经不属于“东方系”。