中国报业全媒体转型的三大路径

本文把“中国报业”作为全媒体转型的研究对象，原因有三。一是国外的传媒集团大多数拥有跨媒体的产品形态，不存在研究“全媒体”的学术课题。二是中国在广电媒体和平面媒体之间由于政策限制存在不均衡的发展空间。例如广电媒体允许创办如广播电影电视周报之类的平面媒体，但平面媒体不允许创办广电媒体。广电媒体有研究“台网”融合发展模式的需要，但没有动力在战略上求“全”，因此广电媒体不是全媒体的主要研究对象。三是在中国，全媒体的概念首先是由报业集团提出并付诸实施，中国报业从单一介质报道到多媒体报道，从单一媒体运作到全媒体运营做了多种模式的探索，迫切需要进行理论总结，以进一步推动其全媒体战略。

自2005年8月新闻出版总署报刊司在第二届中国报业竞争力年会上首次提出“数字报业”并于次年8月正式启动“数字报业实验室计划”至今，中国报业的全媒体转型之路已经走过了6年。笔者以2006年-2012年为主要区间，以中国报业为主要考察对象，以融合新闻为视角，对中国报业全媒体转型中“全媒体生产、全介质传播、全方位运营”三种路径进行了归纳，并分析其利弊，为其他媒体转型提供决策参考。

全媒体生产路径：不同属性的内容往同一渠道输出

20世纪90年代末期，全国各地的报业集团都曾把发布电子版作为介入互联网的尝试，但投入不大，浅尝辄止。2005年前后，当互联网逐步兴起、门户网站的“江湖地位”真正确立起来时，报业集团才在“寒冬论”“拐点论”中集体反思，意识到平面媒体为网络媒体提供了太多免费或廉价的信息，并最终威胁到了自身的运营，跨媒体运营从此才真正被各地报业集团重视起来。

相比平面媒体，网络媒体具有及时性、跨区域、可检索、互动性，以及文字、图片、音频、视频等全媒体表现形式的丰富性，因此，当主管部门正式提出“数字报业”推动改革时，全国各级报业集团纷纷采取积极措施，将不同属性的内容集成发布到集团主推的新闻网站上。

其中，宁波日报报业集团比较有代表性。作为国家“数字报业实验计划”的首批成员单位，该集团于2007年启动全媒体数字平台建设，于2009年初成立全媒体新闻部，与宁波新闻网合署办公，首批的15名全媒体记者均配备摄像机、数码相机、录音笔和笔记本电脑，实行每周7×24小时即时发布；在平台建设上，投资2000多万元建成全媒体数字技术平台，建立全媒体综合性新闻内容生产体系，开始尝试多终端、多形态、多向的传播模式。变革的结果是，宁波新闻网成为全媒体运作的核心。宁波日报报业集团现有的“八报一社”（即《宁波日报》、《宁波晚报》、《东南商报》、《新侨报》、《余姚日报》、《慈溪日报》、《奉化日报》、《鄞州日报》、宁波出版社）等主要媒体的内容，都集纳到宁波新闻网上呈现（如图1）。

由于全媒体新闻部在运作平台、人员编制、生产流程上与宁波新闻网完全重合，通过网站完成文字、图片、音频、视频等全媒体生产能力的构建，可以称之为“全媒体生产路径”。这种路径的优点是以网络媒体作为平面媒体转型的引擎，避免了对传统报业实施流程重组，起步速度较快，全媒体形式的产品呈现得以较快推行。

这种路径的缺点有三个方面：一是具有传统优势的平面媒体与网络媒体可能会出现“两张皮”的现象，产品生产流程难以深度整合；二是由于全媒体新闻部人才和资源上的限制，视频、音频产品的产量必然有限，以此来驱动几份品牌积累相对雄厚的报纸进行转型，力度必然有限；三是传统报业的强势地位和新媒体平台的弱势地位容易带来价值认同的不一致，可能会导致改革进程缓慢。

全介质传播路径：同一属性的内容往不同渠道输出

当报业和网络两种媒体整合在一起考虑业务流程再造时，无论是先网后报，还是先报后网，都没有把平面媒体和网络媒体视为平等的渠道去看待，都跳不出报网互动的思维局限。实质性的突破在于报网融合。

在关于媒介融合的研究上，国外更多地集中在对某家媒体的生产场域与传播端的融合创新研究。《华尔街日报》营运副总裁弗兰克就说过这样一段话：“《华尔街日报》的所有同仁应该都认为，内容是最重要的，我们首先应该做出最棒的内容，至于读者的阅读形式，我们不应该苛求。如果读者希望看到报纸形式的，我们就将内容放在纸上；如果读者希望看到网络形式的，我们就将内容放在网站上；如果读者希望看到有声书形式的，我们就将内容放在有声书上。读者喜欢什么形式，我们就会尽力以那种形式呈现。现在我们认识到，之前我们把太多注意力放在报纸的形式上了。”

受融合新闻的启发，国内一批重要党报先后采取将同一属性（以政经新闻为主）的内容往不同渠道输出的模式启动全媒体改革。

以人民日报社为例。2009年，人民日报社进行了大规模的机构改革，增设“新闻协调部”，并将记者站变为“分社”，使报社从深层次上转变为“报道社”。其结果是，从以往单一供稿给《人民日报》，转向给《人民日报》、人民网、人民网阅读器等多种发布渠道供稿，而记者、编辑的角色，也随之转向全媒体记者、全媒体编辑的角色。

比人民日报社推进得更为彻底的是处于改革开放前沿阵地的省级党报集团——南方报业传媒集团。该集团对现代媒体的传播规律作出“六个度”的理论总结，并将全媒体转型的发展路径概括为：在延续平面媒体的“信度”“深度”和“高度”优势的基础上，与新媒体海量信息的“宽度”“速度”和“互动度”相结合，通过流程重组，实现新闻信息统一采集、加工、编辑，跨媒介、跨媒体多次发布，实现多媒体融合发展。

南方报业传媒集团于2007年设立新媒体部作为全媒体转型的驱动部门，经过5年的耕耘，已经取得了阶段性成果。目前，该集团的全媒体渠道主要包括平面媒体《南方日报》、网络媒体（简称“南网”）、移动媒体（包括南方日报彩信手机报，发布于智能手机和平板电脑等载体上的南方日报移动客户端等）、广电媒体（以视频、音频为主要表现形式）、南方报业户外LED联播网和电子阅报栏等6条产品线。除了报纸之外，其余5条生产线的内容采集和编审，都由该集团新媒体部完成，而集团各部门、各地记者也全部适应了从为报纸供稿转向为6条生产线供稿（如图2）。

人民日报社和南方报业传媒集团的全媒体转型模式，通过组织结构调整，使主流政经新闻完整地覆盖了目前所能占领的主要传播渠道，顺应了党中央提出的“以党报等主流媒体为核心，整合都市类媒体和网络资源，构建舆论引导新格局”的总体要求，可以称为“全介质传播路径”。其优点相当明显，有三个方面：一是成立内置于集团的新闻协调部或者新媒体部，并以全媒体流程重组为切入点，动用的是整个集团的记者团队进入新媒体的生产领域，而不是一个部门的力量，驱动能力大大增强；二是流程上的重新梳理，使报纸、网络、手机媒体、户外媒体等比较紧密地融合在一起，避免了不同介质无法协调的窘境；三是集团高层推行自上而下的改革，不同介质之间的地位相对比较平等，使全媒体转型较容易推行。

但其弱点也至少有三个层面。一是全介质传播意味着要大量投入资金、资源去占领新型渠道，运营效果短期内很难看到，这就给报业带来了巨大的压力。二是传统报业对技术人才的积累不够，全媒体平台的研发往往要借助外部力量，制约了转型的速度。三是以内生性的新闻协调部或新媒体部为支点去撬动整个平面媒体的流程重组和资源的重新布局，必将带来很大的协调难度；在传统报业迈向全介质传播的过程中，如何制订全媒体化的绩效考核体系以调动改革积极性，成为巨大的挑战。

全方位运营路径：不同属性的内容往不同的渠道输出，加以概念包装

在全媒体生产、全介质传播两种模式之外，还存在一种混合模式，即基于历史和现实的因素，将不同属性的内容往不同的渠道输出，整合出新的概念。如解放日报报业集团“4i战略”和南方都市报全媒体集群战略，两者都走的是“全方位运营”的路径。

解放日报报业集团社长尹明华对全媒体的理解有三个层面：一是所有的信息应该面向所有渠道的趋向；二是所有人面向所有人的传播；三是基于计算机信息技术处理而形成的媒体新形态。跟全媒体生产、全介质传播路径明显不同的是，解放日报的全媒体转型，既不以集团网站——解放牛网为核心，也不以传播政经新闻为主要目标去占领不同的介质，其着力点在于通过对传播渠道的多元化占有，以渠道特性、用户人群的差异反推内容生产的差异化，其核心策略是以虚拟组织（连推行新媒体转型的部门都不设立）、轻资产来实现运营效果的突破。

为了不同属性的内容往不同渠道输出之后能产生一个整体的概念，解放日报报业集团巧借互联网化的语言“i”，串起一组产品，包装出一个新概念——“4i工程”，即手机彩信报i-news、网络数码杂志i-mook、电子报纸i-paper、公共新闻视屏i-street。

从2005年起开始谋篇布局的“4i工程”，从主要接触场所和其对应的主要受众来看，各有侧重：i-news的主要接触场所为上下班途中，主要覆盖对新闻资讯有较高要求的手机用户，以白领上班族为主；i-mook的主要接触场所是住所，主要覆盖对不同主题杂志感兴趣的电脑用户，以追求时尚的年轻读者为主；i-paper的主要接触场所为办公室及商务休闲场所，主要覆盖高端公务及商务人群；i-street的主要接触场所为商业中心，主要覆盖经常活动在商业区、消费能力较强的人群。

2009年，解放日报报业集团还推出了即时滚动报道的移动数字报纸“新新闻”，研发了“墨迹”阅读器；2010年，除了自建终端之外，该集团也采取将报业内容发布到iPad、iPhone、Android系统手机等新潮的移动便携终端上，基本上可以理解为是对i-paper、i-news的延伸（如图3）。

同样基于对不同细分消费群体的覆盖需求，南方都市报在以报纸为起点的一系列扩张中，也意识到了全方位运营的重要性，并以此为切入点进行了彻底的概念包装。

对于业已形成的以《南方都市报》《南都周刊》为代表的平面媒体，以南都网、奥一网、大粤网、凯迪网为代表的网络媒体，以南都daily为代表的移动媒体，以南都官方微博为代表的SNS应用，以合作电视、电台节目为代表的广电项目，以南都传媒研究院为代表的品牌运营机构，以南都嘉华、上海阿耳法公司为代表的技术支持能力，这样一个从后台到前端的完整的媒体生态系统，在南方报业传媒集团管委会的认可下，他们将自己的机构名称更改为“南都全媒体”，并提炼出了“南都，无处不在”的品牌理念。

在此理念的指导下，南都全媒体不仅致力于从单一媒体到全媒体各类型平台的打造，更注重“全媒体内容生产平台、全行业运作业务平台、全广告运营平台、全活动营销平台”之间相互策应带来的综合效应。2011年，南都全媒体旗下各子业务单元实现收入7000多万元，比2010年增长近一倍，呈现出较高的增长速度。

收入增长增强了加大投入的决心。南都全媒体花费上千万元打造的“南都全媒体信息集成中心”是包括集成系统、中央控制台、组织架构、流程、考核等功能在内的一个软硬件平台，该平台于2012年开始投入使用，带来的一个显著变化是组织架构上的变化。它使南方都市报从一张主流城市日报的管理模式开始向真正的全媒体集群管理模式转变。其中有一项重要的措施，就是将“南都传播研究院”升级为“南都全媒体品牌事业中心”，这是实施南都全媒体品牌再造工程的主体，它将担负起南都的品牌建设、推广、管理、增值运营等功能。南都全媒体集群将从传统的采编、经营、行政“三驾马车”的格局升级为由品牌、采编、行政、经营构成的“四轮驱动”的格局。

作为市场化媒体的佼佼者，南都全媒体集群的转型路径非常明确：围绕品牌媒体，以其市场占有量为基础、品牌认同度为起点、价值观传播为核心、资源吸附力为枢纽，聚合传统媒体和新媒体的形态、渠道与力量，实现全介质传播与立体化覆盖的复合运营式传媒集群。

解放日报报业集团和南都全媒体的模式可以概括为全方位运营路径，是对前两种路径的综合。这种路径有两个优点：一是市场导向、用户导向明确，对新潮传播介质的介入速度较快，产品创新速度较快；二是强化品牌运营理念，配以比较强势的宣传推广活动，客观上形成了一定的品牌知名度。

其缺点同样存在：一是多产品、多渠道形成多业务单元的格局，整合难度加大，融合程度反倒不如同一属性内容往不同渠道发布的全介质传播路径来得深入；二是由此造成流程重组过程伴随着较大幅度的机构调整要求，决策容易反复；三是概念包装过度，实效待考。

对三种路径的总结和思考

笔者认为，“全媒体生产”“全介质传播”“全方位运营”三种路径是报业集团从不同侧面、不同需求入手，为自身打造的全媒体解决方案，难免存在一定的局限性。全媒体生产模式侧重于文字、图片、音频、视频等全媒体生产能力的构建，渠道占有不全面，属于起步阶段容易采用的路径；全介质传播侧重于平面、网络、移动、广电、户外等所有传播渠道的占领，产品形态基本齐全，对流程重组也有程度不同的涉及，但普遍尚未建立全媒体运营的协调机制，属于发展阶段常用的路径；全方位运营基本上都考虑到了全媒体的产品形式和全介质的传播渠道，以用户需求为中心开始成为主流，但新媒体的经营收入占比还相当小，运营效果有待评估，在产品和渠道之间的融合度方面有些还不如全介质传播路径，需要全媒体流程再造以强化融合度，属于深化阶段的路径。

中国报业全媒体转型最终能否成功，谁能成为“集大成者”，相当大程度上取决于其决策层是否真正愿意推行全媒体流程再造。一份媒体能否采集、生产、发布、运营用户所需要的所有信息产品形态，能否掌握不同渠道、不同介质的传播规律，最终都要以全媒体信息平台和全媒体流程再造为保障。这种由内而外的彻底变革，对未来十年深化报业全媒体转型具有重要的指导和借鉴意义。

本文为中山大学985工程“全媒体时代的新闻传播创新基地”项目成果之一。

作者系南方日报社新媒体部主任、南方传媒学院秘书长