基于提高供应链管理能力的物流成本控制研究

[摘要]物流成本不是面向企业经营结果，而是面向客户服务过程的，因此物流成本的大小就具有了以客户服务需求为基准的相对性特点。这是物流成本与企业其他成本在性质上的最大区别。物流成本已经成为企业应对市场竞争和维护客户关系的重要战略决策资源。本文提出了从提高供应链管理能力方面控制企业物流成本。

[关键词]供应链管理；物流成本；控制

[中图分类号]F274[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）22-0015-02

企业的物流成本一般包括仓储成本、运输成本、信息成本、管理成本。具体来说，仓储成本包括一切和仓储活动相关的成本，订单成本、货物利息、货物折旧损耗、进货成本、入库成本、拣货成本、配货成本、流通加工成本、搬运成本、仓库各类设施设备折旧、各类人工成本等；运输成本包括外单位运输成本、本单位车辆使用各项成本（保险费、年间年审费、油费、路桥费、折旧费、维修费、人工费等）；信息成本包括系统开发摊销费、系统维护费、系统相关设施设备折旧费；管理成本包括各类管理人员人工费用。

1传统的物流成本管理方法

根据中国物流权威机构的计算，我国物流成本占GDP的比重每降低1个百分点，则可以在货物运输、仓储方面节能降耗1000亿元以上，可以增加1300亿元左右的社会效益。

传统的物流成本管理方法是以物流管理会计为主导，寻求物流企业降低成本的基本途径。近年来，我国社会物流总成本所占GDP的比重一直居高不下，高于发达国家8～10个百分点。这种状况表明，我国经济运行中的物流成本高昂，同时也表明降低这一成本的潜力巨大。

（1）一般对物流成本加以控制的方法，大都采用生产率标准、标准成本和预算检验物流绩效等方法。

（2）本—量—利分析是成本—产销量—利润分析的简称，又称“保本分析”、“盈亏临界分析”、“盈亏平衡分析”，是根据产销量、销售价格、成本、利润之间的内在关系，计算其保本点和盈亏额的一套分析方法，如图1所示。

（3）作业基准成本法是一种战略成本管理方法，它是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。利用作业基准成本法可以改进优化作业链，减少作业消耗，提高作业质量，并在整个作业的生命周期内进行战略成本管理。通过作业成本管理对企业战略成本进行管理，为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息，为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。

（4）战略成本管理是一种全面性与可行性相结合的管理技术，使企业在产品企划与设计阶段就关注到将要制造的产品成本是多少，战略成本管理最关键的因素是目标成本。

物流长期以来一直被称为企业的第三个利润源泉，在不少企业中物流成本占了企业生产经营总成本的大部分，因此降低物流成本是每个企业想要解决的问题，因而普遍认为降低物流成本的关键在于加强物流成本管理。但是在实践中，人们不难发现，传统的物流成本管理其效果并不太明显，有些反而对管理工作增加了不利的制约因素。

2供应链与供应链管理

供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应商、分销商、零售商直到最终用户联成一个整体的功能网链结构模式，链中的成员称为供应链的节点。更确切地说，供应链是描述商品需—产—供过程中各实体和活动及其相互关系动态变化的网络。

供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户联成一个整体的模式。通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。

2.1理解供应链

任何企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强企业竞争能力。因此一些先进的连锁企业放弃了传统的管理模式，在全国甚至全球范围内与供应商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，在运行形式上，构成一条从供应商到最终用户的物流和信息流的供应链条。为了加强联盟的管理，使链条中的各个企业都受益，必须从事对供应链的研究，并由此形成供应链管理，根据供应链的定义，其结构可以简单地归纳为图2的结构模型。

供应链是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，包括原材料的供应商、服务供应商、生产商等，从原材料供应开始，经过链中不同企业直到最终用户。供应链不仅是一条连接供应商到用户的物流链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。

连锁企业所在的供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，可以是产品制造企业，也可以是大型连锁零售企业，如美国的沃尔玛，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。

为了更好地理解供应链，将供应链的参与者分成主要的参与者和专业的参与者。主要的参与者是指拥有存货并愿意承担重大金融风险的企业，如原材料供应商、生产商、零售商。专业供应商是指通过收取费用为主要参与者提供服务的企业。连锁企业就是供应链的主要参与者，它通常拥有大量存货，且接受相应的风险。

2.2供应链的主要活动

根据供应链的概念，它涵盖着从原材料的供应商开始，经过工厂的开发、加工、生产至批发、零售等过程，最后到达用户之间有关最终产品或服务的形成和交付的每一项业务活动。因此供应链的内容也涵盖了生产理论、物流理论和营销理论等三大理论。供应链的主要活动包括下面几个方面。

（1）商品的开发和制造。商品的规划、设计、商品化；需求预测和生产计划；商品生产和质量管理。

（2）商品的配送。确保销售途径；按时配送；降低物流成本。

（3）商品的销售和售后服务。销售；品种齐全、及时的商品补充；销售数据和销售额的管理，了解问题，确定活动方针。

2.3供应链管理的推广

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终顾客的物流计划和控制等职能，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终顾客联成一个整体的管理模式。

3运用提高供应链管理能力的方法控制物流成本

供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。供应链管理是以同步化、集成化为指导，以各种技术为支持，围绕供应、生产、物流、满足需求来实施的。供应链管理的目标在于提高服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。

3.1加强供应链管理本身就是提高了物流成本的管理

提高供应链管理能力可缩短物流周期，降低储存费用，减少资金占用，从而节省物流成本。我国目前的现状大多是传统的仓库和货代，一些基本的现代化硬件设施相对较少，这给发展现代物流带来了许多障碍，所以我们应先着手对现有的资源和流程进行改造，提高作业效率，同时，配置一些基础性的设施，为整个储运向现代物流转变提供便利。

3.2供应链的合理化就是以尽可能低的物流成本，获得尽可能高的服务水平物流成本在产品成本中占有较大比重，在其他条件不变的情况下，降低物流成本就意味着扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。它通过各种协调手段，寻求把商品迅速、可靠地送到顾客手中所需要的运输费用与库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。现在为了适应新型的连锁经营方式，连锁企业供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。

3.3加强供应链管理，是降低物流成本的有效途径

只有不断提高供应链管理的质量，才能不断减少和消灭各种差错事故，降低各种不必要的费用支出；才能降低物流过程的消耗，增加物流企业的盈利；才能形成规模化的集约经营，保持良好的信誉，才能吸引更多的客户，提高物流效率，从根本上降低物流成本。

3.4选择供应链合作伙伴

合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基础。合作伙伴的业绩在今天对连锁企业的影响越来越大，在补货、库存水平、销售等方面都影响着连锁企业的成功与否。传统的对立式的供应关系已不再适应激烈的全球竞争和顾客需求不断变化的环境。在集成化供应链管理环境下，供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量（短期成本最小化的需要，但是供应链合作关系并不意味着单一的供应源），相互的连接变得更专业，在已有的供应商范围内寻找最杰出的合作伙伴。参考文献：

[1]（美）罗纳德·H.巴罗.企业物流管理：供应链的规划，组织和控制[M].王晓东，等，译.北京：机械工业出版社，2006.

[2]黄中鼎.现代物流管理[M].上海：复旦大学出版社，2009.

[3]王槐林，刘明菲.物流管理学[M].武汉：武汉大学出版社，2010.

[4]李蔚田.物流管理基础[M].北京：北京大学出版社，2010.