实施大成本战略，变危机为契机

【摘 要】 文章从美国会计学会1951年对成本的定义“成本是为了一定目的而付出的（或可能付出的）用货币测定的价值牺牲”入手，引出了大成本的概念和大成本战略实施原则，并简要论述了西山煤电集团在当前煤炭市场下行的趋势下，如何实施大成本战略，变危机为契机。

【关键词】 大成本战略； 西山煤电集团； 举措

中国煤炭工业协会2012年上半年煤炭经济运行情况显示：5月份以来，煤炭需求回落，价格下降，产量继续增加，全社会存煤快速增加；6月末，库存达2.78亿吨，市场供大于求趋势明显，企业货款回收困难，回款中承兑汇票比重大幅增加，经济下行压力加大。西山煤电集团也概莫能外，从十年前的黄金期步入了低谷，多个选煤厂和矿井开始间歇性停产待售。这次煤炭经济下行持续时间、影响程度和范围目前还难以预测，但前景不容乐观。那么西山煤电面对这次经济危机，应该如何应对呢？笔者认为只要发挥成本优势，实施大成本战略，就一定能变危机为契机，重振西山雄风。

一、大成本的内涵

关于成本的定义，会计学、管理学、经济学各有说辞，各不相同，美国会计学会1951年对成本的定义是“成本是为了一定目的而付出的（或可能付出的）用货币测定的价值牺牲”，本文采纳这一定义，认为除了政府补助和接受捐赠外，企业的每一项行为几乎都是有价值牺牲的，都要为之付出代价。行为目的不同，成本的表现形式也不相同，就有了各种不同的成本概念。企业为生产一定种类、一定数量产品，所发生的直接材料费、直接人工费和制造费用的总和为产品成本，即传统意义上的成本。在成本预测时，用到变动成本、固定成本；在决策分析时，有付现成本与沉没成本、历史成本与重置成本、机会成本与估算成本等；在成本控制时，用到标准成本、计划成本、责任成本、定额成本、可控成本等；在进行企业并购时，用到并购成本；就企业本身而言，因管理的跨度和幅度不同，组织的效率也不同，组织的运行成本也不相同。随着社会的进步，人们社会责任意识和法律意识的提高，又有了法律成本、安全成本、环境成本、诚信成本等。可以毫不夸张地说，成本无处不在，无时不在，相信随着时代的发展，成本的概念也会越来越广，故笔者用大成本来概括。

二、大成本战略的内涵

既然大成本的内容如此广泛和复杂，那么在实际工作中如何统筹协调，才能发挥成本优势呢？这正是本文的主题——实施大成本战略，其关键就是以最小的牺牲获取最大的收益。战略管理大师迈可尔·波特认为：战略的本质是抉择、权衡和各适其位。笔者认为企业应根据产品的生命周期和行业周期，及自身所处的发展阶段来适时实施大成本战略。不管哪种情况，总体都应该遵循以下原则（实施之前应进行战略分析，因不是本文论述的主题，故不做论述）：

（一）全面性与重要性相结合

虽然大成本涉及广泛，但因为行业特点及发展阶段不同，必然有轻重缓急主次先后之分，在不同阶段应抓住重点环节，牵住牛鼻子。

（二）遵循成本效益的原则

成本效益的原则就是以各项成本之和为最小来获取最大收益，例如增加产量、提高产品质量、进行安全生产。这三者之0Gm9yMe8HfW4x3MQPRwIxA==间既有统一的一面，又有矛盾的一面，实施大成本战略，就是要通过科学的筹划和精密测算，以求得各种成本之间的最佳平衡点。

（三）处理好投资、生产与生活的关系

企业效益好时，资金充裕，既有资金投资进行规模经营或多元化经营，还能保生产、改善职工生活，但是一旦企业陷入困境，就要处理好投资、生产与生活的关系。这不仅关系到企业的未来发展、生死存亡，还关系到人心的稳定。

（四）处理好企业利益与社会效益的关系

目前企业担负的社会责任越来越多，如果只注重企业利益，而忽视社会效益，就会给企业带来严重的危害，甚至影响企业的声誉。

（五）处理好短期利益与长期利益的关系

企业的资金是有限的，是今天有钱今天花，还是今天花明天的钱，或用今天的钱为明天赚取更多的钱，需要企业好的权衡。

综上所述，实施大成本战略的关键就是权衡利弊，善于谋划，不断创新，在各种矛盾中找到最佳平衡点，发挥成本管理的优势，实现企业价值最大化。

三、多策并举，应对危机

笔者以西山煤电集团为例，论述煤炭行业处于低位运行的趋势下，如何及时调整，发挥成本优势。

（一）应对危机，文化引领

煤炭行业十年的黄金期，职工收入每年以不低于10%的水平增长，职工逐渐产生了麻痹心理，由俭入奢易，由奢入俭难，一提要降低工资水平，职工就开始有怨言，能把原因简单归为职工思想素质不高吗？当然不能。笔者以为，这是危机文化的缺失。比尔·盖茨常常说，微软距离破产永远只有18个月，潮起潮落是自然界的规律，产品有生命周期，每个行业也有它的成长衰败规律，虽然我们未能做到未雨绸缪，但亡羊补牢，犹未为晚。好在我们及时认识到：危机面前，统一思想认识是基础，树立敢打必胜的信心是根本。集团充分利用报刊、杂志、电视等媒体进行形势任务宣传，特别是集团公司8月份组织的形势任务宣讲团把此项活动推向了高潮，职工们对当前形势有了正确的认识，又重新找回了西山人艰苦奋斗、甘于奉献的优良传统；广大职工识大体顾大局，舍小家为大家，再次展现了西山人团结奉献、求实进取的精神风貌。笔者认为，企业文化的魅力在于永恒持久，应该把此项活动再深入持久些，形成危机文化，让文化引领企业方向，让文化渗透企业管理，让文化体现人文关怀，让文化体现企业执行力，这是应对危机的第一步。

（二）挖潜降耗，点滴做起

思想是行动的先导，通过形势任务教育，职工们了解到2012年上半年，虽然西山煤电集团的原煤成本同比降低1.67元/吨，比预算降低12.5元/吨，但比山西东部、中部地区兄弟单位的原煤成本分别高出100—200元左右，大家心里有了压力，更激发了动力，以积极的心态，饱满的热情，信心满怀地投入到精细化管理、再降成本的热潮中。从我做起，从现在做起，从小事做起，把小事做细，把细事做透，从节约一度电、一滴水、一张纸开始，杜绝跑冒滴漏。要突破技术瓶颈，技术创新不只是科技人员的专利，要群策群力，鼓励一线职工搞小发明、小创造，通过采煤方法、采煤工艺、采煤技术革新以及高科技现代化装备水平的提升，优化生产布局，缩短工艺流程，减少生产环节，提高单产单进水平；要吃干榨净，力争使原煤成本比年初预算降低30元/吨。

（三）结构调整，重在并购

实施大成本战略，抵御市场危机，必须“两条腿”走路。除了挖潜降耗，还要增产增收，多方开辟渠道，加强资本运作。2012年5月31日，西山煤电集团公司与中国华电能源有限公司签订协议，对武乡电厂正式托管。由此，西山集团的电力装机容量由200万千瓦一跃上升到了320万千瓦。目前煤炭形势日益严峻，资金如此紧张，企业并购这种行为是否有必要呢？看一组数据：2011年西山煤电集团的销售收入是426亿元，同10年前的28.2亿元相比，翻了15倍多，这样的发展速度确实可喜，但与10年前曾落后于我们的兄弟集团相比，令人汗颜。2011年，阳煤销售收入达到1 187亿元，晋煤达到1 123.45亿元，西山煤电集团销售收入仅是阳煤、晋煤的35.89%、37.92%。差距如此之大的根本原因在于：在做强做大的经营理念上，西山煤电集团选择的是依靠自身积累和发展的渐进式道路，兄弟单位选择的是通过企业并购、多元化经营，大举进军其他行业。2011年，晋煤化肥产业实现营业收入478.2亿元，占企业总收入的42.57%，仅化肥一项收入就比西山集团多52.2亿元。痛定思痛，集团公司把2012年定为“并购重组年”。经济危机对钢铁、焦化、电力等行业是重创，当然对煤炭行业打击也很大，但逢低介入，入市抄底，此时正是西山集团以最低成本进行投资的难得机遇，是西山集团改变“一煤独大”格局、调整产业结构、增强应对市场风险、实现跨越发展的最佳时机，关键是要选好项目，实现协同效应。

（四）机构改革，运销先行

组织运行的低下、无效是企业资源的最大浪费，运销公司是集团举足轻重的部门，它一头连着客户，一头连着生产企业，它的运行效率直接关系到企业的命脉。十年的煤炭黄金期造成运销公司的现状是：舒舒服服过日子，高高兴兴拿工资。体面轻松的工作、优厚诱人的待遇，很多人通过各种渠道挤进运行队伍，部分人员还通过各种渠道增加了领导岗位编制，致使运销成本快速上升，工作效率逐步下降，销售能力逐步弱化。目前正在蔓延的煤炭需求危机，给煤炭运销带来了很多困难，也给推进煤炭运销体制改革、运销格局调整、运销队伍重整带来了重要机遇，相信运销公司经过这次危机考验，一定能借机“凤凰涅槃，浴火重生”。

（五）安全、质量、生产一盘棋

面对当前资金紧张的局面，安全、质量、生产孰轻孰重，山西焦煤任董事长2012年6月28日在参加西山官地矿民主生活会上做了回答：搞好生产经营是政绩，搞好安全生产也是政绩，效益好的单位要表扬，安全好、效益差一点的单位也要表扬，要重视干部的安全生产能力。这就是我们一贯坚持的方针：安全第一，生产第二。在对待煤质问题上我们也曾犯了错误，并为之付出了代价。在十年煤炭市场的繁荣期，因为是卖方市场，皇帝的女儿不愁嫁，我们把精力放在提高煤炭产量，扩大市场占有率上，靠质量求生存的理念逐渐淡薄，对煤质问题重视不够，对装车亏吨超水问题，用户也只能无奈，而现在是买方市场，煤质问题成了用户拒绝接货的杀手锏，成为制约我们发展的“短板”，重新赢得客户信任要付出更多的艰辛，这就是无视质量管理付出的代价。要通过全面质量管理，重树“靠质量赢市场，凭信誉求生存”的企业形象，正确认识质量与市场的关系，正确处理质量与效益的关系，靠诚信树形象。总之，在处理安全、质量、生存三者之间的关系时，要牢固树立一盘棋的思想，以三者投入之和最小来获取最大的收益。

四、危机的启示

丰田董事长奥田硕认为：只有那些能够自如地应对经济环境的变化，不断进行自我变革的企业才可能超越时代地保持住自身的优势。战略变革有三种：提前性变革、反应性变革和危机性变革，这三种变革的时机选择很重要，时机选择越后企业付出的代价就越大，西山煤电此次的应对举措即属于反应性变革。应该感谢这次危机，危机使我们自省：我们看到了自身的不足，找到了束缚我们发展的短板和瓶颈；危机让我们成长：给了我们学习、改善、调整、变革的机遇；危机让我们清醒：没有永远长青的企业，要想持续发展，必须未雨绸缪，引入风险管理；危机使我们懂得：紧日子要成本管理，好日子更不忘发挥成本优势，这才是成本管理的真谛。

最后笔者以德鲁克在《卓有成效的管理者》一书的话与企业共勉：管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件，那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并将它们转化为例行作业了，愿我们的企业都能早一天达到这样的境界。

【参考文献】

[1] 汪中求.细节决定成败[M].北京：新华出版社，2004.

[2] 西山煤电集团形势教育内部宣传资料.