企业并购关键因素分析

摘要：我国企业并购活动日趋频繁，但基础比较薄弱，并购的道路却充满崎岖，成功率低。本文主要阐述并购的现状和模式，分析并购整合的意义，介绍以价值为核心进行整合的方法。

关键词：并购现状；模式；整合；价值链；能力提高

一、企业并购现状分析

企业并购起源于西方国家，至今已有一百多年的历史，其间经历了五次并购高潮。第五次并购高潮发生在20世纪90年代，一直延续到现在，是以强强联合为主的跨国并购。我国的并购活动是从上个世纪80年代开始的，至今也仅有30多年的历史。

目前，我国企业并购活动日趋频繁，特别是国际并购，引起了全球资本市场的高度重视，据相关机构统计，仅2010年，中资企业就收购了近300家的海外企业，并购资金总额高达500亿美元以上。但是中国企业的并购之路却充满崎岖，并购成功的案例也只有三分之一，究其原因，正如中国并购公会会长王巍指出的那样，我国当前企业并购是“90年代的眼光，60年代的手段，30年代的基础”。中国在并购中缺乏一系列的政策和制度，如：并购融资制度、并购法律条款、并购财务制度、并购税收制度的优惠等，作为并购主体的企业，还缺乏并购后资源整合的协同。

二、企业并购模式分析

企业是市场经济的主体，与生俱来就有逐利性，无利可图或盈利空间很小，迫使企业研究调整结构，在发展过程中需要寻求新的增长方式，开辟资源优化配置和快速发展的新途径，企业发展壮大的途径有多条，但不外乎两大类——内部成长和外延扩张。并购是企业谋求快速扩张的一种外延发展形式，美国经济学家乔治·丁·斯蒂格勒曾经说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度某种方式的兼并而发展起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长的”。

并购的模式主要有三种：横向并购、纵向并购和混合并购。

横向并购是指生产同类产品的企业，或是具有竞争关系的经营领域相同的销售商或服务商，为了达到扩大占有率，谋求规模经济，在竞争中处于有地位的目的，而采用的并购方式。如可口可乐公司并购中国饮料行业“七军”，柯达公司对感光材料的全行业收购。

纵向并购是指生产过程或经营环节相互衔接、密切联系的企业之间，或者具有纵向协作关系的专业化企业之间的并购。它是针对工业化大生产而言，随着社会分工越来越细，产业链上某一技术含量高、垄断性强的产品，其生产和供应会对本公司的经济效益产生重大影响，可以通过纵向并购的形式，对其进行并购，以降低本公司面临的风险。

无论是横向并购还是纵向并购，都属于相关性的并购，而混合并购则比较复杂，混合并购是指并购企业与被并购企业分别处于不同的产业部门、不同的市场，且这些产业部门的产品没有密切的替代关系，并购双方企业也没有显著的投入产出关系，通过混合并购，一个企业可以不在某一个产品或服务的生产上实行专业化，而是可以生产一系列不同的产品和服务，从而实现多元化经营战略。混合并购是彼此没有相关市场或生产过程的公司之间进行的并购行为。

在国外，横向并购和纵向并购所产生的经济效益已经得到了理论和实证分析的验证，而对混合并购的绩效一直存在争议，认为在混合并购中，管理协同效应的发挥存在一定的困难。我国实施企业并购的历史只有短短的三十年，但却以混合并购为主。也就是说，并购后的整合是我国并购企业面临的一大难点。

三、企业并购整合情况分析

市场扩张和企业扩张是企业并购的主要原始动机，企业通过并购，拓展经营空间，扩大企业产品的市场份额，扩大企业的知名度，追求企业经营和财务的协同效应，增加避税问题中的回旋余地，也可以给企业的股票价格带来正面影响等，但是并购并不是一帆风顺的，并购后的整合更是一个艰难而又漫长的系统工程。

目前，并购领域存在着70/70现象，即当今世界70%的企业并购后未能实现期望的商业价值；70%的并购失败直接或间接起因于并购后的整合过程。德国学者马克思M·贝哈的调查亦表明，并购最终流产于整合阶段的比例高达52%。

所谓并购整合是指并购双方组织及其成员通过调整公司的组成要素使其融为一体，而对企业的盈利及成长能力的保护、转移、扩张、积累，并最终实现预定目标的相互作用的过程。进行整合是并购后必然要走的一步，而且是决定成败的重要环节。并购整合好的，它可以降低并购风险，缩短并购的融合期，使之达到并购的预期目标，实现协同效应；它更有利于重塑公司形象，使公司具有更大的市场占有空间；还可以借并购整合的机会进行其它改革，如人事问题、管理问题等，使公司更具有核心竞争力。

四、以价值为核心的并购整合分析

企业并购并不是两个企业的简单合并或形式上的组合，而是一个复杂的以资本为控制核心，通过方方面面管理观念和行为方式的整合，才能达到预期效果的系统运作过程。不同模式的并购，整合的形式不同，但必须以价值为核心，进行全方位的整合，实现并购整合价值创造和价值转移效应。

（一）从价值链入手，实现并购整合价值

并购后的工作千头万绪，要迅速理清并购后企业的价值链。任何独立的企业都可以看作是一条独立的价值链，企业所创造的价值来源于价值链上特定环节的价值活动，其竞争优势也依赖于价值链上的优势环节。双方价值链可能相同，亦可能不同，在相同价值链中，不同环节强弱差异明显，则需要对价值链的各环节上进行最优化选择，以获得竞争优势。以价值链为主线，在三大领域快速采取行动进行整合，它们是：

1.确定新的经营模式：要统一战略方向，开发新的经营模式，制定明确的目标、责任和考核奖惩制度；

2.解决因并购产生的不安与冲突：对高层管理者的人选要快速优选，要能留住企业所需要的人才，对财务、人事、生产管理体系等方面进行科学的整合，同时通过多种形式与职员进行交流，赢得员工的支持。

3.应对外界的压力：要走访供应商和主要客户，与银行、税务、工商等存在利益关系部门和人员进行沟通和协调，提高服务质量，提高社会满意度。

（二）从提高企业能力入手，实现并购整合价值

企业能力是竞争优势和企业盈利的源泉，有效的整合应以能力为基础，通过对能力的保护、能力的转移、以及对核心能力的投资来保持市场竞争优势。并购后的整合可分为有形整合和无形整合两种。有形整合包括经营战略整合、人力资源整合、组织与制度整合、资产债务整合、财务整合等，无形整合主要指文化整合。整合的内涵应包括以下三个方面，即：

1.并购整合应强调企业能力的保护、积累、转移和扩散，促使企业价值的提升；

2.应强调整合后企业的协同效应；

3.企业并购整合中应注意有形资产和无形资产的整合与保护。

并购后可以通过有效的整合，实现优势企业能力在并购双方组织间的充分转移或扩散，以积累新的企业能力。同时还可以在加大资金投入，集中足够的经费用于研究、设计、开发和生产工艺改进等方面，采用新技术，迅速推出新产品，从而扩大在市场上的覆盖面，使企业占据更加优势的地位。

（三）从扩大企业规模入手，实现并购整合价值

并购整合的规模效应包括企业生产的规模效应和企业市场的规模效应。并购的企业都存在一定的生产要素配置和改进的空间，并购后应整合企业的生产能力，使生产要素在两个公司之间流动，使多余的生产要素得到利用，同时补充和调整资产，使不足的生产要素得以补充，做到“人尽其才、物尽其用”，这样就可以产生规模经济，扩大市场占有率，以达到规模效益。

20世纪90年代以来，并购后的整合越来越变成一个流行的管理问题。从某种意义上讲，并购容易整合难。如果将并购比作一曲宏伟的交响乐，并购协议的签订是一个不可或缺的前奏，并购后的整合才是真正的主旋律，因为它是决定并购成败的关键。

参考文献：

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4.王长征.并购整合：通过能力管理创造价值[J].外国经济与管理，2000，22.

（作者单位：盐城纺织职业技术学院）