企业人力资本经营的要素

深圳市中兴新通讯设备有限公司 庞江枫

管理学家汤姆·彼得斯说：“企业或事业惟一真正的源泉是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”企业管理的杰出实践者杰克·韦尔奇也说：“我全部的工作是人，优秀领导者应当象教练一样，培育自己的员工，给他们提供机会去实现他们的梦想。”

从强调对物的管理转向重视对人的管理，是管理领域中的一个划时代的进步。在过去相当长的历史时期内，企业专注于资本配置与经营，把人只看作一种在有效生产过程中可替换的零部件，而不是一种有价值的资源。今天，旧的管理方法和管理理念受到强有力的冲击，人们已逐步认识到，盘活企业，首先要盘活人力资本。应当把人力资本当作一种使企业在激烈的市场竞争中生存、发展、始终充满生机和活力的特殊资源来发掘和经营，把人力资本的价值置于具体生产价值之上，并在此基础上，重新确定企业和人力资本的关系。

一、以人为本是人力资本经营的前提

海尔总裁张瑞敏认为：“人才，是企业竞争的根本优势。人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。”确切地说，技术、战略、联盟以及革新等都是在未来影响竞争优势的重要因素，可是这些因素都以人的才能作为动力。只有那些能够成功地经营人力资本的公司才能取得未来的经济和战略优势，因此，企业必须营造一种新的组织环境来吸引、开发、利用人力资本这种高价值的竞争性资产。由此诞生了“人本企业”，在这类企业中，人力资本是知识的开发者、利用者和传播者，因而也是竞争优势的来源。

在人力资本经营管理方面，“人本企业”有着鲜明的不同于传统的“资本企业”的特点，主要表现在三个方面。

一是尊重人才的个人愿望，理解人才的个人需求，为人才提供满意的工作条件，而不是简单地让人才屈就企业。在这方面，国家骨干通信设备制造企业深圳市中兴通讯股份有限公司的做法颇有代表性，该公司创立之初，曾计划从上海、南京两市吸引一批高科技骨干人才到深圳办研究所，调查后发现上海、南京人有着浓郁的留恋故土的感情，大多不愿离开家乡。公司就及时改变决策，把研究所分别设在上海和南京，为高科技骨干人才创造在家门口从事科研开发的良好条件。不仅如此，公司还规定，在南京、上海研究所工作的科技人员，享受与公司设在深圳开发中心的科技人员同样的待遇。公司颇具人情味的做法使南京、上海研究所在很短的时间里，就集聚了一批国内顶尖人才。依靠这批国内一流人才，中兴通讯在不长的时间里就开发出一批具有国际先进水平的通信产品，保持了公司在国内同行中的技术领先地位。

二是不拘一格用人才。“人本企业”认为，在人、财、物、时间、空间诸要素中，人是企业的主体，是企业活力之源。海尔公司提出“人人是人才”的用人观念，坚持用竞争上岗的方法选拔人才，在“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。使一批好学上进、有实践经验的一线工人转入管理，一批年轻的大学毕业生经过基层锻炼走上了领导岗位，干部新陈代谢的良性循环机制得以运行。海尔独特的用人观创造了一个有利于人力资本成长发展的机制。

三是把公司目标与一些值得长期追求的人类理想联系在一起。“人本企业”不仅是一个经济实体，而且也是一个社会机构。它鼓励人力资本为实现共同的目标和价值而共同努力，为整个社会和人们的生活创造价值，而不是局限在狭隘的自身利益中，从而提升了人力资本的境界。“人本企业”之所以充满活力，就在于它把人放在企业经营的首位，“以人为本”的企业文化氛围中，人力资本的潜能被发挥到了极致，并由此盘活了企业，企业能够在激烈的市场竞争中求得生存并发展壮大。

二、经营机制创新是企业人力资本经营的关键

在传统的单一经济体制的国有企业中，企业的产权是以企业成立时法定货币资产的出资为标志和起点的，作为出资方，国家拥有企业的绝对产权，而企业经营者、核心技术人员等只是出资方的雇佣劳动者，仅能按工作量获得相应报酬，而没有对企业的收益权和处分权。在这种经营机制中，货币资本是主动方，而企业家、核心技术人员处于一种被动的、受支配的地位，因而缺乏为企业工作的动力，企业凝聚力下降。我国一些国有企业经营绩效不佳，企业领导人积极性不高，或者出现“59岁现象”，企业人力资本流失等，都与国有企业缺乏活力的经营机制不无关系。因此，不解决经营机制问题，企业人力资本经营也就无从谈起。

中兴通讯之所以能在短短的16年间，从一个原始投资只有300万元的小企业发展成为总资产超过80亿元、年销售额过百亿的国内通信设备制造业上市公司，其根本原因，就在于该公司以产权主体多元化为突破口，采取“国有控股，授权（民营）经营”的混合经济机制，盘活了人力资本。

1993年初，国有企业航天西安691厂、深圳广宇工业（集团）公司与民营高科技企业深圳市中兴维先通讯设备有限公司“中兴维先”共同投资，创建了深圳市中兴新通讯设备有限公司，两家国有企业控股51%，民营企业“中兴维先”占股份49%，由“中兴维先”承担经营责任，在国内首创了“国有控股，授权（民营）经营”的“混合经济”模式。国有股东通过董事会与既是股东、也是经营者的“中兴维先”签定授权经营责任书，明确公司人、财、物的经营权全部归经营者；经营者须保证国有资产按一定比例增值。若经营不善，经营者须以所持股本和分配权益抵押补偿；若超额完成指标，则获得奖励。补偿和奖励幅度均为不足和超额部分的20%。

这种对经营者有严格约束和激励的机制，既不同于传统的国有企业，它产权明晰，营权与所有权分离；也不同于一般的国有民营企业，它的经营者也是股东之一，是具有赔偿能力的法人。这种机制确保国有资产增值，亏者赔的压力和盈者奖的动力作用于经营者一身，既发挥了国有企业资金雄厚、用户信誉好的优势，又吸取了民营企业市场、风险意识强和灵活经营的长处，有效地激发了公司的活力。中兴公司成立当年，即将自主研制的2500门数字程控交换机推向市场，实现销售收入1.7亿元，并占据了当年我国农话交换市场新增份额的18%，名列国内同行之首。从1997年销售额的13.5亿元，1998年的42亿元，1999年的52亿元到2000年的103亿元，中兴通讯的高速发展，归功于实施混合经济机制所引发的企业变革，最大限度地激发了人力资本的创造精神。

三、完善公司治理结构是企业人力资本经营的保障

公司治理结构有两个互为表里的关键性安排，一个是激励制度，一个是公司控制构架。前者通过构建具有竞争力的企业薪酬与激励体系，保证所有者与人力资本的利益，吸引和留住人才；后者保证各个股东之间和各种利害相关者之间权力利益的平衡和所有者对经营者的有效监督。通过对人力资本的激励和约束，以谋求股东利益为主导的公司价值的最大化。

（1）激励机制与人力资本经营

马斯洛“需求层次理论”将人才的需求由低到高分为五个层次，如果企业发展了，而人力资本的高层次的需求—— 尊重和自我实现的需求并未得到满足，那么该企业的发展难以有持久的动力。激励机制可以保证人力资本应有的地位和利益，满足其自我实现的需求，因此也是人力资本经营不可或缺的要素。人力资本的激励机制主要体现在三个方面：

第一、经济利益方面的激励。除了正常的薪酬之外，人力资本激励的一个重要创新是期权激励。按照这一创新原则，人力资本既然也是一种资本，那么资本的经济收益就不应只是工资，因为工资是劳动的报酬，资本的报酬应该是产权的收益。因此，既然承认人力资本是一种资本，那么就要承认它应该拥有产权。这就打破了计划经济体制下，谁出资谁拥有产权的规则。

构建具有竞争力的企业薪酬与激励体系，是国内外成功企业协调人力资本利益，吸引和留住人才的通常作法。中兴通讯建立了管理、技术、业务三条跑道的发展体系，分别对应于管理、研发和市场人员。这三条序列既平行发展，又可交叉选择。如果一名员工不善于管理，但由于技术特别过硬而成为技术序列的佼佼者，那么他就可以享受到与管理序列的最高者（总裁）一样的待遇。除此之外，该公司还在上市时实现全员持股，使全体员工依据职务、才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺，参与企业利润的再分配。公司在创造高效益的同时，也造就了一批与贡献成比例的白领阶层。

第二、对人力资本的权利与地位的激励。现代企业中，CEO（首席执行官）的产生，标志着人力资本在企业中的权利和地位已今非昔比。首席执行官除了拥有总经理的全部权利以外，还享有董事长40～50%的权利。在CEO存在的条件下，企业重大经营决策的拍板不再是董事长，而是CEO。首席执行官虽然不是企业的出资人，但却可以对重大经营决策拍板。另外，企业还有类似于战略决策委员会的机构和独立董事。

首席执行官、战略决策委员会、独立董事均属于人力资本的范畴，它们的产生足以证明人力资本的地位和作用已大大加强了，实际上已经控制了整个企业。出资人的权利仅仅表现在产权的利益回报上，而不是其他方面。人力资本在保证货币资本增值保值的条件下，可以独立地经营企业。这就是所谓的对人力资本的权利和地位的激励。

第三、对人力资本的企业文化激励。企业文化激励也是人力资本激励的重要内容，这表现在三个方面：一是在观念上承认人力资本的地位和作用，也就是说人们必须在思想上认同人力资本。二是强调等级差别理念。在强调等级制中，首先强调人的能力是有很大差异的，人在企业中有不同的分工，是由人的能力决定的。这就摒弃了认为“人没有能力大小，只有分工不同”的传统观念，有利于营造尊重人力资本的氛围。三是强调能力差异导致收入水平差异。由于人的能力不同，所以在企业中的收益方式也不同。人力资本的收益主要是资本的收益，普通员工仅能享有劳动的收益。两者之间不存在可比性，收益差距大是正常的。强调能力差异、分工差异、收入方式及收入水平差异，实际是对人力资本在企业文化方面的激励，这种激励导致了企业文化内容的重大调整，破除了收益分配“大锅饭”的陈腐观念，对人力资本持股、享受期权收益提供了理念上的支持。

（2）约束机制与人力资本经营

在企业人力资本经营中，仅有激励机制还不够，“权利不受约束，必然产生腐败”，建立相应的约束机制也是人力资本经营不可或缺的重要内容。如果说在公司治理结构中，人力资本的激励机制可以保证人力资本的地位和利益，那么人力资本的约束机制则可以有效地防止人力资本侵犯货币资本的利益，从而维护货币资本的地位和利益。

第一、分权分责的制衡关系是现代公司治理结构的核心，也是人力资本经营的必要。传统企业制度走向现代企业制度的一个特征是所有权与经营权的分离，但前提是必须建立相应的公司治理结构。公司治理结构决定了企业为谁负责，由谁控制，风险和利益如何在各利益集团之间分配等一系列问题。公司治理结构要建立经理层和内部人的利益机制及其与投资者和社会利益的协调机制，解决如何保证外部投资人的合法权益，解决如何保证企业领导层的管理能力和企业内部领导体系的架构问题，以及保证企业重大决策正确与及时问题。没有这一系列的保证，企业难以健康地经营和发展，人力资本经营也失去了正确方向。

第二、董事会在履行受托责任及人力资本经营中具有关键作用。董事会在公司管理结构中居于特殊的地位，其存在及活动使股东和公司间架起了一座制衡和利益相关的桥梁。一方面，董事会受股东之托管理公司资产，决定公司法人事项，聘用和监督职业经理人；另一方面，董事会是企业经营的最高决策机构，但又不管理公司日常经营活动。这样的制度安排，既保证了股东的最终控制权，使公司经营目标集中于创造价值和股权权益，也杜绝了股东对公司经营的直接干预和无序影响，使职业经理人得以放手经营管理。董事会完成所有者受托责任及经营人力资本的前提，是要建立合格有效的董事会体制，为此，一些公司采取了各种制度设计。IBM公司规定董事会中必须保持一定数量的外部董事，还规定董事会一些职能必须由独立董事负责，就是一种有效的制度和程序。

第三、利用多种机制充分发挥经理层的作用。优秀的管理人员即使在美国也是稀缺资源，因此，在公司治理结构的制度设计中，如何保证在一定制约条件下，充分发挥人力资本的敬业精神和创造力就成为一项重要考虑。股东、董事会与经理层既有制约问题，还必须考虑激励问题，对企业经理层的基本约束包括直接的监督和制度的约束，还包括基于市场机制的间接监督。从IBM的经验看，这种市场的监督比直接监督更为有效，直接监督的负面效应是抬高了经理层渎职的门槛，而市场制约则增大了经理层渎职的成本和风险，是防范职业经理人渎职的有效手段。

第四、企业人力资本经营需要良好的社会经济环境。IBM公司的人力资本经营根植于美国的社会经济环境，与美国的发展阶段及历史背景密不可分。我国企业人力资本经营之所以存在种种不足之处，是因为除了我国尚未建立起完备的现代企业制度外，更重要的是企业人力资本经营的社会经济大背景存在不完善之处，包括完备的市场体系、法制环境、信用制度、企业制度等的完善还需要一个过程。党的“十五届四中全会”对产权多元化、所有权与经营权分离、完善法人治理结构、转换企业经营机制等问题的论述，是创立我国社会主义市场经济条件下现代企业治理结构的理论依据，同时也为企业人力资本经营创造了良好的社会经济氛围。