品类“头羊”走向何方？

李亮

品牌规律：从小到大

大品牌都是从无到有，从小到大的过程。在此过程中，大部分是由具备成长潜力的单品推动。由于企业在借助品类的力量，发展壮大后，对未来做出错误的判断，或进入新的领域，而导致强势领域逐渐丧失竞争力；新领域又毫无建树，使企业发展面对进退两难境地。如九阳豆浆机，2008年上市后的第一份年报就对未来“豆浆机属于小品类”做出明确的判断，并开始进行品牌线延伸。2011年推出“大厨电”的企业战略，高调宣称进入抽油烟机、热水器领域，至此形成豆浆机、榨汁机、电磁炉、压力锅、开水煲、紫砂煲、料理机等庞大的产品线阵容，整合为“健康厨电专家”的定位。而占据企业销售额80%以上的豆浆机市场却在逐年萎缩，新进入的领域成效均不理想。

品类市场容量小，潜力有限，是企业进入新品类的一种考虑。另一种出发点是：为了增加销售体量。尤其是上市公司面对的是营业额的增长目标。企业为了达到年度销售目标，鱼和熊掌都想兼得，以增加总体销售额。品牌是企业的品牌，还是资本市场的品牌？我们更倾向于第三种观点：品牌是消费者的品牌。

在保持聚焦老品类，还是进入新品类，还是两者都兼顾的问题上，考验的是企业家的取舍能力。1968年英特尔起步时，并不是做微处理芯片的企业，而是靠电脑用存储器起家。在电脑产业初期阶段，存储器品类的成长，推动了英特尔公司的高速发展。1971年，英特尔开创性地发明了个人电脑用微处理器4004CPU。在初期阶段，英特尔就有了两个重点产品。十年后，1981年，IBM-PC上市后，英特尔做了一个重大的取舍决定：存储器、芯片，到底选哪个？根据当时英特尔财报，存储器还占据大部分销售额，但当时日本企业开始大举进入这个产业，把价格拉到很低的水平，前景并不明朗。在这种情况下，英特尔做出了逐步聚焦芯片的决定，开始加大芯片研发的投资。英特尔在80年代初对电脑行业未来的判断，决定了其日后成为全球最盈利公司的转折点。能处理好企业要聚焦老品类，还是选择新品类这个问题的企业，少之又少。关键不是生产技术问题，关键是企业战略、品牌理念的认识。一个品牌只能指代一个概念、品类。如果是两个概念，就会形成跷跷板现象，一边高起，一边就会下落。英特尔破釜沉舟，将所有筹码压在电脑芯片上的做法，体现了聚焦的思想。

扩大品类无作为

品类领先品牌的首要责任是推动品类的成长。九阳在开创豆浆机之初，没有市场，只能自己培育，但“豆浆文化”的推广靠小企业来推广成效甚微。恰好，天上掉下了一个大机遇，2008年牛奶安全备受消费者关注。天赐良机，多年的耕耘积累，市场对九阳的期待集中爆发。但关于对喝豆浆的好处，尤其是在家自制豆浆的优点的传播不够，在牛奶风波之后，品类关注度逐渐下降。

非常可惜的是，就在2008年、2009年食品安全大肆被曝光之后，五谷养生热在内地兴起，九阳没有抓住这一波对品类升级的机会。湖南卫视推出《百科全说》养生类节目获得极大关注。此时，在深圳的一家名为五谷磨房的企业开始崛起。它的概念非常简单——超市现磨五谷粉。借助养生热，五谷磨房从深圳起步，向全国扩张，短短几年间，在全国各大超市开设了1481家专柜，2011年销售额突破6亿。

九阳的豆浆机和五谷磨房的现磨五谷粉有什么联系吗？消费人群是吻合的，关注食品安全、杂粮养生。五谷养生热可以将九阳从“只打豆浆的机器”顺利提升到可以打五谷的概念上，扩大品类市场的容量。九阳可以借助此外力，将“豆浆生活馆”提升为“五谷养生馆”。五谷磨房在全国的成功，验证了这个方向的可行。

与此同时，美的豆浆机的加入，刺激到了九阳。九阳在传播上的重点，已经从“喝豆浆的好处”转移到了“豆浆机的开创者与领导者”身上，以抵御竞争。在卖场，开始针对美的加大终端力度，进行堆头促销、买更多的空间展示、安排更多的导购、策划更多的路演活动。九阳展开了一副应对竞争的姿态、对立品牌的姿态。被竞争对手扰乱了一个品类领导者应该专心的正务：推广品类，过早地将封杀对手作为企业战略。事后看，美的加强豆浆机品类的推广力度，纯属短期行为。虚晃一枪，把九阳给绕进去了。

品牌延伸树敌多

出于2008年业绩的大幅度攀升，资本市场对九阳有了更多的期待。为了满足市场期待，九阳开始力推其它厨房电器。在北方，九阳推出电磁炉、电压力煲等产品。还推出欧式料理机新品牌欧南多。电磁炉的强势品牌：美的占据30%市场份额、苏泊尔占据20%市场份额。新兵九阳电磁炉确实取得了不错的业绩，占据了10%的市场份额。电压力煲更是要面对苏泊尔、美的、格兰仕、奔腾、双喜等传统品牌的竞争。作为一个后起新星，面对这么多老牌企业的竞争，劣势尽显：团队、资金、管理，方方面面都需要加强。

格力空调董事长董明珠一直向外界传达：格力小家电和格力空调没有关系，是格力集团授权其他厂家OEM生产的。为什么董明珠要传达这样的信息？深谙营销之道的董明珠一定明白，聚焦性专家品牌在顾客心智中的品牌力量。在格力空调对外传播的话语里，一定有“专注生产最优质的空调的品牌”。尤其是技术含量并不高的豆浆机。九阳延伸进入电磁炉、电压力锅品类，失要大于得。它得到了一点市场份额和一定销售额的贡献，但失去了“豆浆机专家”的品牌认知。当放弃豆浆机专家定位后，它又回到了与美的、苏泊尔等竞争的格局里，大家都是延伸性品牌，最后的赢家可能就是体量最大的、或者知名度更大的那家企业。

应对竞争不得法

开创一个新品类的企业家要面对份额逐渐丧失的心理承受过程。一个品牌不可能100%控制一个市场，除非是政府支持的垄断性企业。作为新品类的开创者，就会体验到市场份额从100%到80%，再到60%，甚至到40%，逐步被竞争对手蚕食掉的过程。这是考验企业家心胸的时候，如果明白只有一家品牌形不成品类、独家做不大的认识后，就会更坦然地面对这一切，并采用适当的竞争手段，与竞品一起共同推动品类整个盘子的扩大。如果没有百事可乐，可口可乐能否畅销全球？根据观察，中国企业家大多不具备这种远见，通常没有站在“品类”的高度来看待“品牌”的竞争，惯用的手法都是“赶尽杀绝”。

美的的加入，毫无疑问，会蚕食掉九阳的部分市场。正确的应对之策，并非靠决一雌雄的勇气。而是站在专注、专业的角度，推动产品的进化，和市场的接受度。企业的关注点始终不能离开产品。“免洗豆浆机”、“打干豆豆浆机”等更具有市场号召力的概念，先后被后来者美的提出，这是使豆浆机专家丧失颜面的事情。离开产品谈心智，是严重的错误。想用“品类开创者与领导者”的定位迅速将对手驱离品类的想法是幼稚的。宝丽来将柯达赶出一次性成像领域后，就丧失了成为全球大品牌的机会；张裕解百纳赢得解百纳商标之争官司后，也注定解百纳无法成为大众主流红酒品类。

小品类需要推动力

品类的大小，并不是依靠现有的数据去分析得到的，而是需要去参与创造的。2002年的凉茶品类不过10个亿，但今天的凉茶市场扩大了30倍，达到300亿以上。随着都市人们对生活健康意识的增强，最适合中国人生活习惯的谷物加工方式的豆浆机市场的容量绝非仅仅只有100亿。企业和证券市场评估新品类市场容量的方法欠缺考虑未来的因素，就是说企业在品类成长过程中的主动的创造力。而这才是影响品类未来潜力的核心因素。

一、创造品牌市场，从无品牌到有品牌。插座的市场根据行业评估是100亿左右，而品牌产品销量占据40%左右。公牛安全插座占据20%的品牌插座市场份额。公牛的观点是“插座品类是个小品类”。公牛还基于市场下沉工程、品类的关注度等层面，判断安全插座成长受限。而另外一个市场，墙壁开关却是另一幅景象。市场容量为500亿，市场增速很好，品牌集中度低，公牛可以借助渠道优势，顺利进入墙壁开关市场。2012年，公牛携“装饰开关”新品类大举进入开关市场。不同于九阳的是，公牛判断的天花板明显是自我假想。公牛安全插座身负带动消费者购买插座从无品牌意识到有品牌、从不知名品牌到领导品牌的双重责任。这个市场空间的增量，不可小觑。在没有完全主导一个品类的状况下，提前分兵进入新的领域，双线作战，是对企业资源、能力的极大考验。

二、创造地域市场，攻克区域品牌。从全国范围来看，企业占据的市场份额从没有平均分布。南孚碱性电池占据国内碱性电池市场的70%，可在华东、华南遇见了强大的竞争对手，使市场份额没能突破30%。这是另外的一条品类领导者要重视的市场现象，再强大的品牌也有弱势市场，领导者要不断地攻城略地。华东区的白象、华南区的555，是区域性领导品牌，即使南孚占据了全国总市场份额的绝对领先，但部分区域市场还有营销战争要去攻克。这是品类领导者要不断面临的区域性竞争对手的挑战。

三、创造品牌大树，形成多品牌布局。如果新品类市场在品牌化和地域方面都有很大的突破，那么就要根据多品牌操作要点逐步推出新品类新品牌。当一个品牌在已有品类里处于绝对控制地位后，也就是市场份额接近50%，就像格力控制国内家用空调40%的市场份额后一样，就可以考虑以一个新品牌进入新品类的战略。但可惜的是，格力空调以经销商注资的名义推出的以强调“质量为王”定位的“晶弘”冰箱，并不属于开创新品类的范畴，仅属于补充格力专卖店渠道的跟风产品。多品牌的顺利布局，可以缔造出永无“天花板效应”困惑的企业发展模式，犹如：宝洁从象牙皂开始缔造出的日化帝国、可口可乐从治疗头痛的糖浆药水缔造出的饮料帝国、丰田从自动织布机开始缔造的汽车帝国一样。最后重复一句：今日的大企业，都是从小品类长大的。