华为走向全球化之路

■ 朱士尧

是什么原因促使华为走出去？华为发展到一定程度，愿景是要成为世界级的企业。走出去不是为了成为世界第一，是为了活下去。

1988年,华为在深圳注册时，只有六个人，44 岁的任正非和其他5 个大学刚毕业的年轻人。历经10年发展，开始走向国际并吸纳全世界的优秀人才加入华为，目前华为三万多外国员工，来自世界150 个国家。同时，华为70%的销售收入来自海外。华为已成为一个名副其实的全球化跨国公司。2012年华为销售收入350亿美元，超过了爱立信的340亿美元，成为世界第一。相比2011年18亿美元的利润，华为2012年的利润为24亿美元，增长了33%。

关于第一，华为董事长孙亚芳三年前在很多场合讲过，“我们不想成为世界第一，但我们不得不走在成为世界第一的路上。”华为为何发展这么快?

华为走出去的动因和路径选择

是什么原因促使华为走出去？华为发展到一定程度，愿景是要成为世界级的企业。走出去不是为了成为世界第一，是为了活下去。

全世界都认为，中国地大人多，任何一个行业都是世界上最大的市场。但华为认为，市场再大也总有饱和的一天，只有走向世界，才能活下去。华为认定3G 是大势所趋，很早就在3G 研究上进行战略部署，连年保持高强度的技术研发投入。鉴于国内3G 发展得比较晚，而世界上早已比较流行，所以华为领先的3G 技术到全球去寻找机会，反而收获了一片广阔的天地。

华为既然已经走出去，就一定要探索出一条能够活下来的路，这是路径选择。华为在国内的发展路径是农村包围城市。作为一个草根企业，华为开始做代理，后来自己研发，第一代产品质量差、笨重，无法销售到镇级别以上的城市，华为上至领导、下至员工，就骑着自行车到农村，给农民试用产品，并成功打开了农村市场。之后再逐步改进性能，逐步占领区县，乃至上海北京等大城市。

华为的国际市场也是这样开拓出来的。相比爱立信、西门子等航母级别的企业，华为自诩为蚂蚁、老鼠或者黄鼠狼，专攻航母企业无法到达的市场。走出去一定要有矢志不渝的决心，最重要的是有千军万马的气势，这是华为的传统，并成为每一个华为员工的执行力。1997年，华为开拓莫斯科电信市场，3年过去了，人家都没有正眼看过华为。除了一笔37 美金的生意，他们几乎一无所获，除了告诉俄罗斯“华为还在”。1999年，仍是一无所获。在日内瓦的电信博览会上，任正非宣布还要继续加大在俄罗斯的投入，2000年终于开始有所斩获，并逐渐成为俄罗斯电信市场上主要的电信交换设备供应商之一。因为他们一直坚信，华为走出去不是锦上添花，是为了活下去，承担着生死存亡的责任。

华为的全球化战略

全球化的视野。华为开拓国际化市场之后，站在全球角度来思索行业走向、行业机遇和行业风险。华为的每一项战略部署，包括研发重点、销售培训等，都得依据全球行业动态未雨绸缪。

全球化布局。充分利用全球资源，支撑公司的全球化运作。华为在美国、瑞典、德国、意大利、俄罗斯、土耳其、印度等国建立了23 个研发中心，在全球布置了45 个培训中心、37 个技术支持中心，支撑全球的制造中心和物流中心。全球化的布局使华为能够以本土化的企业招聘到当地最好的科技人员，为华为可持续地成为世界第一提供了人才保障。在美国、德国和瑞典，华为都能吸引极其高端的人才，华为的澳洲研究所、瑞典研究所，能够购买到顶级的仪器。

全球化的管理模式。国际化要求华为以开放的心态引进西方国际化大公司的管理模式，必须用国际化的形象要求自己。华为以开放的心态，花巨资引进成套的、经过西方实践检验证明的成功理念、模式、流程，支撑起华为的全球化战略。华为在提升管理方面，是结合华为不同发展阶段突出的主要矛盾，在发展过程中又到了新阶段的新矛盾，再集中解决这个阶段的矛盾，一直在不断优化中。

实施全球化战略，还要遵守国际规则和本土的法律法规。我们除了聘请国内的法律专家以外，在全世界所有国家的所有代表处都聘请本地法律专家加入华为，作为公司法务部的高级员工，同时还聘请一部分当地的高级专家作为兼职顾问，很好地解决了我们遇到的法律问题，华为在全世界150 多个国家基本上没有太多的法律纠纷。

本地化运作。国际化布局就是本地化运作，因为不可能所有员工都从中国大陆派过去。你要招聘当地员工，得到当地政府支持，一定要为当地谋福利。华为海外机构的本地化率平均达到70%，少数地方达到90%。2012年，印度研究所3000 名员工，2950 名是印度人。

走向国际化 实力是基础

华为文化不仅表现为凝聚人心，还重视在全球多元化中具有包容性。华为公司的文化是“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”。“以客户为中心”，回答了华为在成长过程中如何处理华为与客户之间的关系，内涵是为客户着想，让客户成功，赢得客户尊重。建立战略合作伙伴，不只是买卖关系。华为奉行这样的理念，在全世界范围得到的尊重越多，战略伙伴就越多。“以奋斗者为本”，概括了华为如何处理公司内部员工之间的关系。客户关系处理好了，员工内部关系处理好了，客户要买你的东西，员工愿意干，全心全意地干，不可能不成功。“以奋斗者为本”，就是华为内部把员工分为两类，一类是普通员工，一类叫奋斗者。华为之所以有今天，是因为华为拥有15 万奋斗者，他们大量的额外付出，长期的艰苦奋斗，才成就了华为的今天，这样的导向，使得员工自觉努力发挥聪明才智。“以奋斗者为本”，表明华为所有政策制度，都倾斜于奋斗者，以奋斗者为本，员工拿到的报酬，不取决于年限和学位，而取决于你的贡献。

为社会服务，是华为的社会责任。华为的行为在很多地方改变了当地人民对中国人的看法。日本地震后，董事长孙亚芳第二天就飞去了，大大震撼了他们，不久，日本就把一个十亿美元的项目交给了华为。华为用自己的行动赢得了客户的尊重，促进了自身的发展。这就是华为文化的灵魂——核心价值观。华为的核心价值观已经内化在员工的灵魂深处，外化在员工的具体行为、习惯和性格，固化在规章制度和机制，从而形成了企业的核心竞争力。