借力优秀企业文化，构筑智力资本体系——基于海天塑机集团的案例分析

宁波海天塑机集团有限公司 汪晓莉

一、引言

通用电气公司总裁杰克·韦尔奇曾这样评价企业文化的关键作用：“如果想要列车再快10 km/h，那只要加大马力就可以；但要想让车速提高10倍，就必须得更换铁轨。资产重组可以一时提高生产力，但如果没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。企业文化是企业的战略资源，是实现企业转型升级的有力保障，更是推动企业持续健康发展的重要力量。

优秀企业的成功因素可归结为以下七个变量的良好配合：战略、结构、体制、共同价值观、技巧、人员和作风。它们的英文表达都是以“S”开头，所以称作“7S模型”。其中前三个冈素是硬“S”，后四个因素是软“S”，企业文化对企业发展的影响第一次被明确提出。在7“S”模型中，最重要的是共同价值观，最高目标（价值观）是结构中的第七个要素。它所提供的胶液可以将其他六个要素——战略、结构、制度、作风、人员和技能等粘合在一起。根据中国企业竞争力因子的研究，排在前四位的是目标与愿景、企业战略、归属感、薪酬制度。

事实证明，优秀企业文化直接的作用对象是智力资本，智力资本最早作为人力资本的同义词由senior于1836年提出，而最全面的阐述来自美国企业研究学者托马斯·思迪沃特，他的专著《智力资本：如何成为美国最有价值的资产》奠定了智力资本的定义：是企业拥有的、能够为企业创造价值并构建持续竞争优势的动态性知识的总和。

海天根据自身发展，经过四十七年的沉淀，形成了“成本，资本，人本”三本管理的企业刚性特征，这恰恰是智力资本的一部分内容体现。

具体来讲，通过对企业文化的融合与传递，加强企业内部的整合和外部协调，提高员工的组织认同感和归属感，将企业愿景与个人目标高度一致，从而形成“上下同欲，同心同德，奋发向上，开拓进取”的整体合力，创造出良好的组织绩效。并不断通过精神与物质两大落脚点来巩固员工的积极性，这样就能实现企业健康、持续、协调的发展。

二、提升使命感：使命感赋予员工奋进的源动力

使命感，是由企业所肩负的使命而产生的一种经营源动力。使命给了人们做事情的方向与动力，确定使命之后，要建立一种使命感，使公司决策、经营战略等都围绕着使命展开。使命感是员工前进的永恒动力，使命感让员工和企业获得双赢。使命感并不仅仅是企业的事情，企业的所有事情最终都要落实到人的身上。

海天树立了 “装备中国，装备世界”使命感。作为开拓复兴路、心怀强国梦的民营企业，海天强调危机感，更强调责任感。在海天的日常会议和培训中，高层多次向管理团队、基层员工灌输振兴民族装备工业，企业兴荣是与国家、民族的强盛紧密联系在一起的。海天的日常培训始终引导管理团队、基层员工树立起使命感，以振兴民族装备工业为己任。

通过在海天工作，员工不仅获得了个人荣誉感，更获得了集体荣誉感，弘扬民族自尊心与自信心，主动承载起“装备中国，装备世界”的使命，表现在事业上即更敬业尽职、勇于负责、乐于奉献，有了源源不断的拼搏奋进的源动力，想干事、能干事。

三、提炼价值观：优秀的企业价值观能够凝聚员工人心

企业价值观是指企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向作出的选择，是员工所接受的共同观念。企业价值观是把所有员工联系在一起的纽带，是企业发展的内在动力，是企业行为规范制度的基础。企业价值观是企业文化的精髓，保证员工向统一目标前进。员工在企业价值观的鼓舞、导向、共识、协调的作用下，自觉推崇与传播本企业的价值观，最终与企业价值达成和谐统一，实现个人自身的价值。

海天的价值观是“员工利益为本，集团利益至上”。作为走在装备工业前沿的企业，海天构建了科学的产业链。

（一）海天塑机

综合经济指标现居全球同行业第一，产品拥有全部核心自主知识产权，可全面替代进口，为家电、汽车、建筑、航空航天等相关产业的高速发展提供了保障，节省了大量外汇。全面提升国内塑机行业自主创新能力，引领行业走节能、低碳、环保之路。

（二）海天精工

为改变中国机械制造与发达国家的差距，必须提升机械制造的工作母机的制造水平。2003年海天斥巨资建立机床研发和生产基地－宁波海天精工，致力于中高端数控机床的研发和制造，打破国际技术垄断，替代进口。

（三）海天驱动

为攻克新能源动力设备核心技术，实现伺服电机、驱动器、数控系统“三位一体”，替代进口，2006年成立海天驱动。突破了国际技术封锁，目前已经成为国内最大的永磁伺服电机生产基地。

海天产业结构的战略布局，是前瞻性的。围绕通过技术攻关，目前掌握了一批制约装备工业发展的关键共性技术。从注塑机的不断转型升级到海天整体产业链的转型升级，无论是产品还是产业，都在转型升级，海天实现了可持续发展。

海天的发展，直接影响了员工的积极性、自主创造性。海天不断把企业的共同价值观地向个人价值观渗透，以“集体利益至上”的价值理念凝聚人、提高人，建设海天大家庭，培养员工与企业休戚与共的主人翁意识，增强员工集体荣誉感。

共同的价值观能够在员工和海天之间建立良好的协同关系，从而实现员工和企业的双赢。海天员工因为有了更为宽广的发展平台和成就事业的机会，再通过合理引导，积极性、主动性和创造性得到全面调动，从而发挥出最大的生产价值。

四、构建人力资源体系：以人为本可以激发员工更大的创造力

企业文化、智力资本与企业效能关系的研究表明，智力资本在三者关系链中起到了显著的桥接作用，即智力资本能够强化企业文化对企业效能的影响。说明无论企业的文化以控制和权力为导向，或以创新和挑战为导向，还是以和谐与关系为导向，都必须重视智力资本的建设与投入，才能真正提高企业效能。如果企业无法建构自身的智力资本，或者智力资本没有得到持续性强化。都会使组织产出无法达到预期效益，也不利于企业的长远发展。

结合企业发展目标，海天构建了符合自身特色的智力资本链条，合理地挖掘、开发、培养人才队伍，建立和完善企业人才培养机制与开发计划，未雨绸缪地为岗位之需提供匹配人选，增强企业的人才竞争优势，搭建可持续发展的企业人才梯队。“相信任何人都会追求完美，只要给予适合的环境，他们一定会能成功。”这是著名的“惠普之道”。通过有效的人才体系，员工可以看到自己的发展前景，通过工作能发挥自己的最大潜能，使自己的能力得到充分展现和承认，从每一次成功中体现自身的价值。他们渴望从工作中得到满足和享受，而不只是为了赚取更多的工资。

“海天始终坚持三本管理，尤其把以人为本放在首位。”结合企业发展实际，海天提出了“三本”管理理念。即“人本、成本、资本”，有效利用人、财、物资源，努力实现人的价值最大化、利润最大化、财富最大化。以人为本，重视与时俱进地开展人本管理。

根据发展战略规划需要，建立了内部培训团队，在大力开展企业内部培训的同时，不忘把政府机关和相关专业的专家请进来，积极推动外部培训。作为学习型企业，鼓励并支持员工不断学习，为员工提供各种培训与发展的机会。每年为员工提供不少于30个课时的培训。如集团党委每月举行一期主题培训，研究生协会每一季度进行一次动员发言，这些举措无不有利于引导高素质人才的培养。

海天在2012年还设立了全新的、五阶段的人才梯队制度：

第一,人才盘点：每年一次，素质、业务评级，优势与不足，内外部可替代性，培训与培养措施。

第二,人才选拔：根据人才盘点结果，挑选德才兼备德为先的骨干，从中挑选有潜力员工，进入后备人才梯队。

第三,精益培养：持续不断开展自我学习、在职指导、A/B角职责、项目参与、培训轮岗。

第四,沟通反馈：以月、季度、半年为周期，进行业绩回顾，素质评价，优势及不足，培养与培训，薪酬调整，工作目标。

第五,晋升发展：随时进入人才银行，根据集团发展要求，根据岗位匹配状况及员工前期任职/工作业绩，提拔后备人才梯队中合适的晋升人员。

职业发展的设计满足员工实现自我的需求，作为内在因素,对员工具有激励作用。通过个性化的人才培养机制，激发起员工自我管理和自我激励的意识,员工能更清晰地看到自己的职场发展通道,主动有意识地对自己的发展负责,在独立承担工作责任的同时,也独立承担自我发展的责任,对自己进行管理与提升。并形成员工对企业的归属感、认同感，激活更大的积极性和创造性。

五、薪酬福利体系：通过薪酬与福利回报员工、激励员工

利用好企业的直接薪酬与间接薪酬，可以提升员工的归属感乃至幸福感，增强员工的满意度、忠诚度和工作积极性、增加企业的凝聚力，从而达到吸引、激励和保留人才的作用。员工与企业的关系不再是简单被雇佣的关系，而是能产生感恩、敬业和高效工作，甚至乐于奉献。

海天从员工的长远和整体利益出发，通过制度建设、管理行为、利益分配、文化活动等，尊重、善待、关爱和激励员工，以“人和”促“企和”。引导员工对海天理念和价值观的普遍认同，从而激励员工实现的个人目标。

海天首先通过建立良好的薪酬体系，给予员工高于同行业平均水平的薪酬待遇，以外，还通过房子、车子、旅游、俱乐部、员工家属等五个方面来进一步完善员工的福利体系。

第一,房子：多年来，海天实施“凝聚力”工程，即“安居乐业”工程，不仅大力配合政府推动过渡房与保障房政策，解决员工的后顾之忧。

第二,车贷：每年两次为员工提供免息购车贷款，让每位员工在各自岗位上尽职敬业之余，能充分改善生活质量。

第三,旅游：三年一次的免费集体旅游，让员工游览祖国大好河山。

第四,俱乐部：陆续成立研究生社团、文学通讯社、太极拳俱乐部、摄影俱乐部、瑜伽俱乐部、文艺俱乐部等十六个职工俱乐部，海天文体活动中心也在筹建之中。

第五,员工家属：优先照顾员工子女就学，优先照顾家属的就业问题；

这一系列政策，不仅倡导了健康文明的业余生活方式，最重要的是全面提升了员工幸福指数，吻合了年轻员工的实际需求，尤其是吸引许多高校毕业的外地人才来安家落户，促进了员工团队中新鲜血液的稳定补充，推进着企业的稳定发展。

六、结束语

企业文化是企业发展的战略资源，是决定企业长期经营绩效和持续成长的关键变量。在企业升级转型的内在需求下，需要企业经营者的大力倡导和培育，在实践过程中要根据内部机体和外部环境的变化，不断注入新内容，并进行重塑和优化，这是一项任重而道远的长期工程，非一朝一夕可以促成。

企业成功在于充分发挥智力资本与企业文化的协同效应。智力资本作为创造企业文化和经济价值的重要手段，是企业保持持续竞争优势的关键因素。特别在以和谐关系为导向的企业文化下，智力资本对“成本、资本、人本”三本的影响更为显著。

因此，就本文案例而言，海天对企业文化的塑造，对智力资本的构架是具有启示性、代表性的。在技术创新与和谐文化的因势利导下，强调对智力资本的投入与引导，整合并发挥企业人力资本、结构资本和关系资本的综合效能，将企业文化与智力资本的建设真正有机结合起来，这也是目前知识经济趋势下，提升企业整体绩效并推动企业可持续发展的重要方向。

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[2]刘娅.企业文化刚性特征下的整合与重塑[J],东方企业文化，2012年11月

[3]陈向军.企业文化提升企业竞争力的机理研究[J],中国流通经济，2011年

[4]朱瑜,王雁飞,蓝海林.企业文化、智力资本与组织绩效关系研究[J],科学学研究,2007年