集团企业内部控制的设计与应用

辽宁省公路勘测设计公司 吴珍妮

随着经济的不断发展，集团企业的数量日益增加，企业之间的竞争也越来越激烈，想要在日益激烈的市场竞争中脱颖而出并立于不败之地，就必须要加强企业的内部控制。集团企业的内部控制是集团总公司为了有效控制企业发展所制定的一系列有约束和控制力量的政策和制度。优秀的集团企业内部控制能够对企业内部运营及管理进行有力的调整和约束，并明确界定总公司与各个子公司之间的责任、权力和利益，束缚子公司发展过程中采取的不当行为，从而促进母子公司之间的和谐发展，提升集团企业的整体竞争力。

一、集团企业内部控制的主要内容

(一)对遵纪守法的行为控制

所有企业的内部控制系统都是以遵守国家相应的法律法规为基本原则来建立的，企业开展的每一项业务也要符合企业规定和国家法律。例如：就财务活动而言，其中的每项业务都必须要进行审批、审核，并向相关领导反映其中不合法、不合规的的业务。

(二)对授权及审批的分工控制

现代企业所经营的项目大多都有很强的综合性，企业高层的管理者不可能在每件事上都做到亲力亲为，所以，必须要对企业的整体管理进行分工和授权，制定相应的岗位责任制，贯彻执行内部控制管理。

(三)对不相容职务的分离控制

每个企业内部都存在不相容的职务，而内部控制的其中一个作用就是从横向和纵向对不相容的职务进行合理的分离，使得各个业务活动能够相互牵制，防止徇私舞弊的不良行为。

(四)对业务流程的控制

企业一般按照授权、经办、核准、执行、记录以及复核这样的业务流程来对其进行事前、事后的全面控制。

(五)对业务复核的控制

为了防止企业经济业务出现差错和舞弊行为，对企业产生的各项经济业务都必须进行准确的复核，以确保企业经济信息的可靠性。

(六)对人员素质的控制

执行企业内部控制的人员素质直接决定企业内部控制系统执行的成效。为达到内部控制的预期目标，配备高素质的相关人员至关重要。

二、集团企业内控制度的设计

(一)企业内部控制的设计原则

集团企业内部控制原则主要有：全面性、重要性、制衡性、适应性及成本效益。全面性要求内部控制覆盖集团企业及各个所属单位，并贯穿决策、执行及监督的整个过程。在兼顾到全面性的基础上，要注重发展过程中存在的风险，结合企业情况实行重点控制。制衡性要求企业内部各个领域都形成相互监督，相互牵制的局面，在执行某项业务的同时，必须要有两个及以上的岗位进行审核或参与。与企业经营的规模、发展中存在的风险、竞争实力及业务范围相适应即为企业内部控制设计的适应性原则。集团企业必须从利益出发，将成本与可能产生的效益进行反复斟酌比对，实现设计内部控制设计的成本效益原则。

(二)企业内部控制的项目设计

集团企业内部控制的项目主要有：成本控制、人事管理控制、预算控制及风险控制等与企业发展密切相关的方面。不同的集团企业所需要控制的项目数量和内容都不尽相同，所以对于内部控制的设计，企业不能照其他企业的控制模式按部就班地进行，必须从企业自身情况出发，结合企业和市场需求来考虑适合企业的内部控制的项目设计。一般来说，企业需考虑的内容有以下几个方面：第一，企业发展的方向及目标。第二，企业内部管理的具体方式。第三、我国颁布的关于内部控制及与内部控制相关的法律法规。第四，企业内部的财务控制情况、业务的操作流程以及针对管理的控制。

(三)企业内部控制的组织设计

集团企业内部组建的共同管理企业各项行为的各级管理层即为企业的内部控制组织。一般来说，现代集团企业的管理层由高层、中层、基层及现场着四个层次组成，每个层次又包含了若干单位和相关的工作人员，内部控制组织设计的优劣将直接影响到企业内部控制的成效，因此将企业内部控制的目标、环境及方式结合考虑，对各个层次进行深入了解，才能有效进行企业内部控制的组织设计，进而确定企业的组织方式和相应的管理机构，落实各个管理层的职责所在，使得企业的内部控制系统能够健康有效地运转。

(四)企业内部控制的流程设计

企业运营的其中一个阶段就是内部控制流程。内部控制流程主要由若干项不同的业务组成，其中，每项业务都包含了若干个任务。一般来说，集团企业的经营流程包括研究发明、创造生产、销售经营及材料采购等各项业务，每项业务中大概有生产流程、材料搬运、材料入库、材料储存、材料加工、成品储存及半成品加工和搬运等各项任务。对于企业内部控制的流程设计，要从企业各项业务中的各个任务入手，设计出能从根本上规范和控制每个任务的内部控制体系，使得各项业务能按时、按质及按量完成，从而形成良好的企业内部控制环境。

三、集团企业内部控制的应用

(一)进行阶段性内部控制建设

集团企业内部控制建设主要分为以下三个阶段：初步构建阶段、自我完善阶段及机制完善阶段。在第一阶段，企业要从内部控制实施的条件、企业自身硬件的建设及内审的体系等方面入手开始建立企业内部控制体系。企业内部财务体系的改善是构建企业内部控制体系的必要条件，核算与组织体系分别形成内控制度的信息保证和流程规范，预算及成本管理则体现了财务对内部控制建设的支持。企业的核心业务及管理模块的内部控制制度和相应程序的设计即为硬件建设。企业必须在设计完成之后通过测试与相应的培训，在企业内部宣传推行，并按照内审手册的工具方法研制执行内控制度。第二阶段的核心目标就是在内部控制执行的过程中，通过相应的预警分析、内审提议及内控手册的改进对各项内控工作进行有效地监督和调节，对人的行为进行规范，从而形成良好的内部控制体系。第三阶段建立在第二阶段稳定运行的基础上。在此阶段，企业内控制度基本上得以完善，所以会加快扩大企业市场的脚步，从外部推动内控管理的发展。这时，内控已不再是约束工作人员行为的一项控制工具，而是工作人员实现自身和企业价值的一项准则。

(二)制定合理的内部控制目标

每一个企业在发展的不同阶段对管理的需求和侧重点都会不同，不能同时实现企业战略目标、企业与其的经营成效、财务及管理信息的可靠性和完整性、企业资产的完整安全等全部内部控制目标，所以每一个企业应该根据企业自身情况，明确界定必须实现、能够实现及后续实现的目标。就大多数集团企业企业而言，作为企业命脉的财务信息可靠性是内部控制的首要目标。而企业经营所实现的效益则是内部控制的核心目标，因为内部控制是实现企业预定经营目标的保障。内部控制管理的两项基本目标就是资产安全和经营管理。对管理基础相对薄弱的企业而言，这两项目标是政策与流程设计及监督管理的中心，但对于内部控制体系运行得相对成熟的集团企业而言，这两项目标将不再是内部控制管理的重点。

(三)建立良好的内部控制环境

首先，要建立良好的企业文化。企业文化的建设应注重人文关怀和心理疏导工作，强调每一个成员的自我控制和自我管理，减少控制和被控制者之间的摩擦，力求达到“无为而治”的企业文化高度。此外，要加强对人力资源的管理，积极挖掘人才，建立完整可行的工薪制度和考核制度，为企业内控建立良好的环境基础。集团企业高层管理人员应当加强建设内部审计机构，确立其独立性及服务范围的扩展，并对审计人员从业的资格和资历加以了解，合理选用人才，营造一个高素质的内控环境。

四、结束语

企业集团各项管理的根本就是内部控制。集团企业的内部控制能帮助企业提高运营效率，保障企业经营的合法性及会计信息的真实性，并促进企业实现预定的发展目标。想要实现健康稳定的发展状态，集团企业必须要不断调整并完善企业内部控制体系，通过内部控制，使得经营和投资的风险得以降低，并在快速发展的过程中取得巨大的利益，在市场中占据拥有绝对实力的竞争地位。

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