餐饮企业人力资源危机干预探析

四川旅游学院 杨燕

民以食为天。餐饮业一直在拉动国民经济增长、解决劳动就业方面发挥着重要的作用。但是近年来频频出现的危机事件又让人不得不掩卷沉思。2006年蜀国演义酒楼的“福寿螺事件”，2008年的“三鹿奶粉事件”……都引发了业内的震动。如何有效地减少并最终避免类似危机事件的发生已成为理论界和企业界共同关注的焦点。笔者的建议是进行餐饮企业的危机干预，特别是餐饮企业的人力资源危机干预，从人——这个最核心的角度入手，确保餐饮企业健康、稳定、快速地发展。

1 餐饮企业人力资源危机的含义

餐饮企业人力资源危机是指餐饮企业由于人力资源管理不善而导致人力资源情况的不稳定或恶化，进而影响了餐饮企业生产经营的正常运行，使其利益受到了严重损害。

2 餐饮企业人力资源危机的类型及其不良影响

2.1 人才流失危机

人才流失是餐饮企业最主要的一种人力资源危机。在市场经济条件下，一定的人才流动是绝对的。但是过高的人才流动，不利于企业为顾客提供稳定、高质量的服务。

为了更好地分析餐饮企业人才流失的状况，可以参考“贴近市场研究餐旅人才培养模式”课题组对12家国企，私企、中外合资等不同性质的大型餐饮进行的调查数据，根据课题组设计的工作年限统计表(见表1)，不难发现：餐饮企业从业人员中，能够在一个企业工作5年以上的为数不多。厨师中能在一个企业工作5年以上的仅占26.6% ，服务员中能在一个企业工作5年以上的比率更低,仅为16.1%。管理层的员工相对比较稳定，工作5年以上的大约占了54.5%，超过半数。由此可见，餐饮企业的员工流动性较大，特别是作为技术支撑的——厨师和直接面向顾客的——服务员，尤为不稳定。

表1 餐饮从业人员工作年限统计表[1]

2.2 人员短缺危机，旺季遭遇“用工荒”

人员短缺危机是指企业现有的人力资源的数量和质量不能适应激烈的市场竞争环境和企业目前生存和发展的需要，从而影响企业正常的经营和发展[2]。餐饮企业的人员短缺危机主要体现在两个方面：一是高层管理人才的缺乏。另外一个表现就是餐饮业是季节性较强的行业，特别是年底往往是餐饮业生意最好，对服务类岗位的需求最大的时候。然而令餐饮业管理者担忧的是，往往在这样的旺季，很多餐馆会出现服务员纷纷返乡过年，人手不够的尴尬情景。

2.3 内耗危机

人力资源内耗危机是指人力资源整体效用小于单个个体效用之和，即由于人力资源管理不当，导致员工潜能抑制、相互力量抵消等资源损耗的状况[3]。其突出表现是餐饮业厨房体制中有非常明显的小团体组织，大多是师傅带徒弟的关系，这种体制具有较强的稳定性。但是它的缺陷也是非常明显的，一方面是徒弟往往在厨艺上难以超越师傅，因此从技术上制约了整个厨房工作人员厨艺的创新和提高；另一方面是容易导致后厨“帮派”现象严重。厨师长可能会把厨房看成是自己的地盘，想法设法压制、排挤不属于自己帮派的厨师。

2.4 人才使用不当危机

企业人才的使用包括人员的招聘、斟选、培训、绩效管理、激励等环节。任何一个环节出现纰漏，都会对企业的经营和管理带来负面的影响，甚至可能会成为企业危机事件的导火线。

3 餐饮企业人力资源危机产生的原因

3.1 餐饮企业从业人员的特点

3.1.1 文化素质整体偏低

随着人们生活水平的提高和餐饮业的快速发展，越来越多高素质、高学历的人才投身到餐饮业的经营管理中。但是从整体上来看餐饮业的从业人员的文化素质普遍偏低，特别是基层员工以高中及以下学历居多。根据“贴近市场研究餐旅人才培养模式”课题组对12家国企、私企、中外合资等不同性质的大型餐饮进行的调查数据显示，在走访的餐饮企业的从业人员中，初中及以下学历约占总人数的24%；高中学历约占总人数的71%；大专学历占总人数的4、66%；本科学历占总人数的0、34%[1]。这种普遍较低的文化素质不能满足现代化餐饮业向科技化、绿色化、信息化发展的要求。

3.1.2 管理人才渠道单一

餐饮人才主要分为三个部分：管理人才、技术人才和服务人员。目前我国开设旅游管理、餐饮管理等专业的大中专院校日益增多，再加之社会上层出不穷的短期培训学校，为餐饮人才的需求提供了更为广泛的来源。生产技术人才、服务人才的供给渠道已逐步建立，但是管理人才的来源渠道还十分欠缺。因为餐饮行业一向重经验、重实践，只有既熟知餐饮技术又懂得餐饮管理的专业型管理人才能很好地发挥内行领导内行的作用。但是这种专业型管理人才是单纯的学校培养很难完成的。因此，当前餐饮企业的管理人才仍以具有从业经验的社会人才为主。

3.2 餐饮企业人力资源管理环节存在缺陷

3.2.1 缺乏人力资源的系统培训

由于知识、技术的爆炸性增长与迅速更新，餐饮企业要想在竞争中获得持续发展，必须对员工进行终身教育和培训，以保证餐饮业发展所需技能的不断更新。然而，大多数餐饮企业在人才培养问题上存在着一些短期行为，即只使用人不培养人，没有形成与餐饮业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。很多餐饮企业认为人员培训的成本高于人员直接招聘的成本，所以宁愿在缺人时从外部招聘人员；同时担心把员工培训好了员工会跳槽到别的企业去，因此不愿意在培训上投入较多的人力和财力。即使有的餐饮企业已经着手对员工进行培训，更多的也是流于形式。培训方式多以老员工的传、帮、带为主[4]，同事之间的竞争，致使这种培训模式在传授操作技能时有所保留，因此影响了培训的效果。长此以往，员工的自身能力也不能得到很好的发展。

3.2.2 薪酬及激励机制不健全

一般而言，员工对职业追求的因素有两类，一类是经济因素，如薪酬、社会保障等；另一类是精神因素，即希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的满足等。但在餐饮业里，普遍存在两方面的问题：一方面，餐饮业员工特别是基层员工工资普遍较低，根据国家统计局2012年发布的“按行业分城镇单位就业人员平均工资”的数据显示，2012年我国住宿和餐饮业的就业人员平均工资为27486元，位居所有行业的倒数第二位，仅高于农、林、牧、渔业。这是导致员工流失率高的原因之一。另一方面，许多餐饮企业制定的规章制度，惩罚性的条款居多，奖励性的条款较少。造成了员工在工作过程中担心出错被罚，工作的积极性和主动性受到了抑制。同时，餐饮企业激励员工的手段非常单一，主要采用加薪方法，而不注重人际沟通和营造愉快的工作氛围。这也是造成人才流失的主要原因之一。

3.2.3 家族式管理模式限制了外来人才的流入

家族企业是一种基于血缘、亲缘、姻缘基础之上的企业形式。我国85%以上的餐饮业是家族式或泛家族式餐饮业[5]，大部分餐饮业是投资者与经营者为一体。家族式管理模式在餐饮业初期具有道德风险小等优点，但是发展到一定程度，这种管理模式会制约餐饮企业的发展。家族企业的管理往往按照与家族的亲疏远近差别对待，以情代管，随意性强，难以摆脱血缘或婚姻关系对企业的不正当干预。而且中高层管理者往往以家族成员为主，人才来源单一，容易导致思维趋同，影响企业的创新。加上家族成员手中掌握餐饮企业较多的资源，会形成对外来人才的排挤，使得高素质的管理人才和厨师等专业性人才难以进入餐饮企业。这样餐饮企业就容易陷入人才流失、无法吸引外来人才的恶性循环。

4 餐饮企业人力资源危机干预的对策建议

4.1 健全员工的培训体系，重视员工的职业生涯管理

餐饮企业要重视对员工的培训，加大员工培训的投入力度，定期对员工进行知识和技能的培训，才能使员工不断地适应现代餐饮业的前进步伐。在培训过程中，餐饮企业要注意以下几点：一是建立分类分层的培训体系，实施针对性和专业化的培训。对于餐饮企业的三类主要人员——服务人员、技术人员和管理人员应实施不同内容、各有侧重的培训，才能达到良好的培训效果；二是进行培训方法的探索和创新。传统的老员工传、帮、带为主的培训方式已暴露出越来越多的弊端，因此要结合企业自身实际进行培训方法的探索和创新。比如推行训导师制度。训导师是从各部门择优选出的具备较强的操作技能和管理能力的员工[6]。其主要职责是通过传、帮、带等方式对员工进行培训，而各部门将训导师的培训工作纳入其日常的工作体系中对其进行考核和激励。这种培训方式可以激发训导师的培训热情，更容易达到培训效果。同时可以考虑和高校、专业研发机构合作，建立研发中心或者培训中心，这样有利于为企业培养高层次的专业人才；三是制定科学的培训规划。根据餐饮企业发展的需要和员工的状况，制定中、长期和近期培训规划，并将员工的职业生涯发展规划和企业的培训规划结合起来。

4.2 完善内部薪酬和激励机制

怎样建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，造就一支高效、稳定的员工队伍，是餐饮企业亟待解决的问题之一。针对餐饮企业基层员工薪酬水平普遍偏低，薪酬结构不合理，激励手段单一等问题，餐饮企业必须要建立一套科学完善的薪酬和激励机制。其一要提供有竞争力的薪酬水平，以吸引员工留在餐饮企业。在我国现阶段，薪酬不仅是员工谋生的一种手段，还是衡量员工个人价值的标准之一。较高的薪酬水平不仅能改善员工的物质生活水平，还能满足员工的心理需要和自我认知，具有很大的激励作用。同时应该为员工依法办理养老保险、医疗保险和失业保险等，增强员工对餐饮企业的归属感；其二，要重视餐饮企业内部的薪酬公平。员工的不公平感不仅来自于自身过去和现在的纵向对比，更来自于自身和他人的横向对比。因此，餐饮企业的薪酬应该和岗位的重要程度、技术等级、贡献程度等挂钩，为员工创造一个公平竞争的工作环境；最后，要建立多元化的激励体系。根据员工个体的需要，除了采用多发工资等物质激励手段以外，还可以考虑员工持股激励、目标管理激励等多种激励方式，调动员工的工作积极性。

4.3 淡化家族式管理，建立健全现代企业管理制度

建立健全现代企业管理制度，可以从以下几个方面入手：一是理顺产权关系，引入职业经理人。家族餐饮企业的主要弊端就是企业的投资者和经营者混为一体，均是家族成员。因此首先要理顺内部产权关系，将所有权与经营权分开。雇佣既懂技术又懂餐饮管理的职业经理人，把企业的经营决策权交给专业的职业经理人，同时建立职业经理人激励机制和监督机制[7]。二是实施制度化管理，提高管理经营水平。家族餐饮企业以人情代管理，裙带关系严重制约了企业的进一步发展，因此必须建立和完善生产、营销、质量等各项管理规章制度，使企业的各项工作有章可依，促使餐饮企业向专业化、高水平方向发展。三是建立科学的选人用人机制，走规范化管理道路。要摈弃过去那种近亲繁殖导致人才来源单一的狭隘做法，给餐饮业内外人员提供平等的竞争机会，从而选拔出真正的优秀的人才。

4.4 建立人力资源危机管理预警系统

凡事预则立，不预则废。餐饮企业只有建立一套行之有效的人力资源危机预警系统，才能在危机发生之前及时采取措施在尽可能短的时间内遏制危机苗头，提高企业应对人力资源危机的能力。

一是全体员工必须树立危机观念。特别是人力资源部门的主管和工作人员必须具备人力资源危机预控理念。

二是组建专门的人力资源危机预警管理的组织机构。为了人力资源危机预警管理机构的权威性和有效性，该机构成员应包括餐饮企业的部分高层管理人员、主要部门负责人、部分基层管理人员、部分核心员工和企业邀请的法律专家等。

三是设计科学的人力资源危机预警指标。餐饮企业人力资源危机常见的指标应包括员工流失率、员工缺勤率、核心人员离职率、工作满意度、中老年员工所占比率、中高级人员招聘到岗率等若干因素。当每个指标实际值接近临界值时，说明人员危机一触即发，此时需要立即采取措施应对。总之，只有从餐饮企业的全局和人力资源管理的各个环节双管齐下，才能有效地对餐饮企业的人力资源危机进行干预和控制，才能确保餐饮企业在市场竞争中焕发出勃勃生机，获得持续、健康、快速的发展。

[1]杨朝斌.餐饮企业人力资源需求调查及分析[J].四川烹饪高等专科学校学报,2006(4).

[2]张文仙.浅析企业人力资源危机管理[J].山西青年管理干部学院学报,2011(5).

[3]姚艳红.企业人力资源内耗影响因素分析.长沙通信职业技术学院学报,2002(1).

[4]苏志平.我国民营餐饮企业人力资源管理问题研究[J].中国商贸,2009(7).

[5]周世中,刘军丽.四川省餐饮业发展现状、问题及策略分析[J].四川省情,2009(6).

[6]周媛.饭店人才流失问题浅析[J].扬州大学烹饪学报,2005(4).

[7]王涛.中式餐饮连锁发展之我见[J].物流经济,2009(2).