基于中国市场的产品伤害危机处理路径研究

上海大学管理学院 蔡家宜

着眼于危机处理的动态路径，本文构筑了以“危机情境—处理策略—响应效果”为逻辑主线的研究思路，选择可控制性和品牌来源国作为前因变量，用以代表企业面临的危机情境，并将危机处理策略作为中介变量，企业的阶段性股价变动情况作为结果变量，通过实证研究来探索它们之间的关系。本研究按照前因变量的不同将危机情境分为4(2x2)种类型(详情参见表1)。

表1 危机情境的类型划分及样本规模

本研究通过总结归纳，大致归结出对应每个危机情境之下的规律性危机处理路径，通过对企业阶段性股价变动数据的标准化处理，并且通过SPSS软件进行显著性分析，发现具体危机情境下企业处理策略大致呈现三个特征。

1 具体危机情境下企业处理策略特征

1.1 对于危机来说，可控制型的比不可控制型的多；且面对不可控型的危机，中国和外国品牌的公司大都予以否认态度

由表1可得，调查样本98家企业中，可控制型危机数量为69，占总样本的70.4%，而不可控型的危机只占到了29.6%。对于危机来说，可控制型所占的比重远大于不可控制型。而面对不可控型危机，中国企业大致的处理路径为(由于属于此危机情境的样本总量本就不多，只有7条，占样本总量的7.14%。笔者通过总结归纳，将此危机情境下的处理策略路径大致归纳为一条)：

第3种危机情境：危机为不可控型的中国品牌(括号内的数字和百分比分别为此条路径在该危机情境大类样本下所占的数字和比重)。

31：否认 → 疗伤 →止痛 (7，100%)

第4种危机情境：危机为不可控型的外国品牌。

通过对其22个样本的编码赋值、总结归纳，笔者共归纳出3条代表性路径。分别为：

41：否认 → 止痛(8，36.4%)

42：否认 → 止痛 → 疗伤(8，36.4%)43：否认 → 卸责 → 止痛(6，27.2%)结合上述两种危机情境不难看出，在研究的案例中，所有的中国和外国品牌的公司一致首先采取了否认态度。

1.2 外国品牌对于发生在中国市场的危机大都予以否认态度

主要针对表1中第2种和第4种危机情境。其相应的处理路径如下：

第2种危机情境：危机为可控制型的外国品牌。

通过对其47个样本的编码赋值、总结归纳，笔者共归纳出4条代表性路径。分别为：

21：否认 → 止痛 → 疗伤(12，25.53%)

22：否认 → 卸责 → 止痛(21，44.68%)

23：卸责 → 止痛 → 疗伤(5，10.64%)

24：认错 → 卸责 → 止痛 → 疗伤(9，19.15%)

结合特征1中的第4种危机情境可以看出，外国品牌面对发生在中国市场的产品伤害危机，绝大部分(79.70%)的第一时间处理态度都是“否认”， 表明危机与己无关，或者主要责任不在我。

2 决定不同危机情境下危机策略选择和路径的因素

笔者针对危机阶段企业股价变动数值进行了标准化处理，并通过SPSS软件分析，以均值和各路径间显著性两方面考虑，从实证角度验证企业所选取的危机处理策略是否达到“最优”，即危机路径是否行之有效。规定均值为负且显著性小于0.05的路径为“显著劣路径”，表示企业在危机处理阶段由于路径选择不当导致股价显著下降；而均值为正(且数值越大越好)，同时显著性小于0.05的路径为“显著优路径”，表示企业通过良好的危机处理策略和路径使得企业不但安然度过危机，反而让“危机”成为“契机”，使股价得到提升。通过理论与实证数据(即处理效果)同时验证，以此论证理论与实践是否能达到统一。

2.1 面对不可控危机，“否认”态度很重要

面对不可控危机(即第三种危机情境下)，大部分中国品牌企业选择了“否认→疗伤→止痛”路径，由于只有一条路径，这只能说明在此危机情境下企业基本达成了共识。笔者无从比较，只能通过后续研究增加样本数量才可以得到进一步的结果，但这至少能说明从实证的角度来看，企业会偏向选择这样的处理方式。同时，在第四种危机情境下，41路径脱颖而出，是“显著优策略”。即从研究结果来看，面对不可控危机，外国品牌公司应该遵循的处理路径，简洁而掷地有声，“否认”到“止痛”。在这一层面上，理论和处理效果并无矛盾点，面对不可控危机，“否认”态度很重要。

2.2 中外企业处理方式有所不同

在第一种危机情境下，即中国企业在面对可控危机时，笔者共归纳总结了3条路径，通过数据处理得出结果，不存在“显著优路径”，但存在“显著劣路径”为“否认→止痛→疗伤”。究其原因，比较其与其他路径的差别，主要在于先决态度，路径12运用到的“否认”策略明显比“卸责”更不能为公众所接受，更不用与“迅速道歉”相比。“迅速道歉”和“找寻原因卸责”都表明了企业一种求得谅解的出发点。而外国企业在面对可控危机时，路径22与路径23为“显著优路径”，外国品牌在遭遇到这种危机时，大部分都会采用“卸责”的处理策略，并且效果最优。

3 关于当代危机管理的讨论与总结

除了在上述文中提到的几点之外，由进一步审查发现的是，“否认”似乎也成为继“止痛”之后又一个高频采用的危机处理策略。尽管在某些情况下，“否认”并不能帮助企业从困境中走出来，甚至会让情况变得更糟，但是很多企业好像都忽视危机情境而且非常热衷于使用“否认”策略，例如在第一种危机情境中的“显著劣路径”，劣势就在于使用了“否认”策略，但是沿用这条路径的企业所占比重却是最大的。而理论上，只有当危机带来的威胁是莫须有的或者企业没有必要对该危机负责时，“否认”策略才是理所应当且实际有效的。企业在危机公关的过程中，不考虑危机情境或者其可能带来后果的前提下使用“否认”策略的行为是值得学者们深思的。

其次，从我们的结果中应该得到的更重要的启示是如何将合适的危机处理策略有机结合在一起，形成一条最优的路径。但总体而言，似乎企业大都没有考虑不同的危机处理策略组合的协同效用。例如，“否认”是继“止痛”和“疗伤”之后，最常与别的策略结合使用的。当使用“否认”策略时，企业不但会糅合“卸责”等同等性质的策略，还有可能搭配“止痛”和“疗伤”等可调试性策略。而当“否认”策略搭配可通融性策略使用时，会由于让目标公众觉得企业前后矛盾或者是态度不一致而带来进一步消极后果。而从另一个角度来说，当使用“止痛”和“疗伤”等宽松策略时，搭配使用“否认”，也会在很大程度上削弱危机处理的效果。

在此次调研样本失败的案例中，企业未能依据危机情境而选择合适的策略并有机结合这些策略从而形成最优处理策略的通病，至少告诉我们理论与实践的距离还是相距较远的。那么对于危机管理学者来说，怎样提出更值得注目的危机处理策略和路径，考虑各种危机策略间的协同效应，同时能被实践者所采纳，是当前以及今后长期的任务，毕竟理论与实践之间的鸿沟是双方都不会乐意看到的。

[1]COOMBS W T.Attribution Theory as a Guide for Post-crisis Communication Research[J].Public Relations Review,2007a,33(2).

[2]曾旺明,李蔚.产品伤害事件引发的感知损失及其影响[J].商业研究,2009(7).

[3]王志良.消费者认知视角下的危机处理研究[M].上海:上海交通大学出版社,2010.