董小英：CIO转型已迫在眉睫

◎ 本刊记者 于巧稚

据调查显示，很多企业的信息化是追着业务跑，业务领先、技术跟随，这种方式是“被动匹配”。北京大学光华管理学院博士生导师董小英认为“战略适应”是指信息化的负责人，应该站在技术和业务的角度给企业的业务转型和发展带来改变，提供前瞻性积极建议。

CIO不应该只是一个被动的追随者，更应该是企业的领导者，这就对CIO提出了一个更高的要求：CIO要开发战略领导力，而且在组织转型中发挥更积极、更主动以及更大的作用。

如果CIO缺乏战略视野将对CIO未来职业生涯发展产生影响。北京大学从2004年对CIO进行调查研究，2005年做了CIO影响力、CIO视野等方面的研究，对全国156家企业信息化最佳实践案例做了分析研究；2006年做了中国行业信息化发展报告：CIO的角色；2007年在信息化成熟度方面进行对标；2008年进行了CIO的人格特质与影响力研究；2010年和麦肯锡合作做了研究。

从北京大学多年的研究来看，企业信息化主要分成两阶段，一个阶段主要关注企业内部，包括内部流程、内部业务运营体系。此时，控制成本，确保流程稳定性、安全性、服务质量是CIO们关注最核心的要务。它的特点是关注当前、流程优化、成本为先。另一阶段是关注IT到底给企业能够创造什么样的价值，也就是IT能否给企业业务带来创新、能否改善客户体验、能否创造商业价值。它的特点是：面向未来、关注成长、转型驱动。

CIO的两个层面

大多数企业的关注点还处于第一阶段，而国际很多领先企业他们信息化的关注点已经从第一阶段越到第二阶段。北京大学在2007年研究发现，中国珠三角的企业相对于长三角和华北地区的企业，在关注面向未来的信息化方面做得相对好一些。据报告显示，大多数CIO将80%的费用主要集中在现有业务流程的安全性和稳定性上，而对于新增业务以及IT怎么能够给企业创造商业价值的方面整体还是相对比较弱。

董小英介绍，北京大学在2006年调查了70多位企业信息化的负责人，通过量化研究把CIO分为战略层和战术层。战术层又叫做使能者，分三种，其一是上级决定企业实施ERP，信息化负责人协作系统上线，使技术能够帮助业务进行支撑。其二是有的CIO具有很强的宣传和鼓动能力，推荐业务部门采纳IT系统。其三是CIO知道企业战略并对企业战略用IT进行支撑。以上都是CIO作为追随者的角色，因此叫做使能者。

但是还有一些CIO具备战略层面的能力，能为企业未来发展出谋划策。这类CIO在企业中具有较高的地位。这类CIO也主要分为三种。一种是以技术为核心，能够给企业做整体架构。比如企业未来是要建5层楼房还是10层楼房，CIO能够在IT技术架构、数据架构、软件架构、技术设施架构、应用架构、软件架构以支持到业务架构和决策支持的架构，此类CIO能够作为架构师为企业业务发展做整体的规划。其二是战略家，CIO能看到技术给企业带来的商业机会。比如在中联重工、百度这些企业中，CIO能够告诉CEO，IT技术能把公司业务引到什么方向。第三种比较少见就是创新者，他们能够真正通过技术发展找到机会，引领企业商业模式的转型。很多互联网公司利用信息技术来引领业务，虽然他们的业务还是传统业务，但是他们的商业模式发生了根本性改变。这种创新者一定是代表未来企业的发展方向。

信息技术正在改变企业

信息技术在过去30年的发展中，这辆“战车”基本没有停过，在未来30年也绝不会停下来。未来，企业在技术采纳和技术应用以及信息技术和业务整合方面将会出现差异，所以企业都应该看到信息资产的价值。尤其是在中国，固定资产已经严重透支、自然环境恶劣程度严重，已经向大自然欠债太多了，因此现在要寻找一种资产，这种资产是不向环境欠债，而是为环境做贡献同时对企业生存发展具有价值的。所以信息技术的发展是给企业业务发展带来了机会。在这个过程中，如果把这个作为价值链，可以看到更多信息技术的应用，在业务流程创新当中实现了管理的创新。最近比较流行的云计算、移动商务、物联网等等，已经把创新拓展到营销体系。企业在和客户接口的界面，如何能让客户感到便捷，以及良好的用户体验从而对企业产生粘性。

IT技术的创新，在支持决策系统、研发系统甚至和客户的交互过程中让客户对企业产生黏性，实际上是IT技术在企业整个业务流程环节不断深入渗透的过程。董小英认为，“当很多人抱怨新技术快速的出现，让我们应接不暇，甚至让我们难以应对的时候，我相信正有一批人在偷着乐。因为这里带来了很多新商机。”

所以这就要求企业的CIO不能只从技术视角看问题，而要成为“双脑人”甚至是“三脑人”，在你的大脑里面要有技术思维、业务思维、战略思维。当把技术和业务思维组合在一起就有了战略思维。CIO跟技术人员沟通时用技术语言，而与业务人员沟通就要将技术语言转化成业务语言，也就是IT技术能给业务部门创造什么价值，才能说服业务部门。所以CIO的沟通能力也非常重要。如果CIO对自己的职业生涯还有雄心规划，那么CIO就需要多和业务进行交流。

大多数企业IT预算在增加，但是绝大多数的费用（80%左右）投资在企业的现有系统的维护上。然而一个企业真正成功一定要“两个轮子”同时转。一个“轮子”是探索能力，一个“轮子”是利用能力。当CIO的预算只放在维持现有系统不出问题的时候，等于把80%的钱都投在稳定的力量上。但是如果CIO将预算的90%甚至95%都在利用能力上，那这个企业未来的发展就要出现问题了。

这种“双轮驱动”是什么意思呢？今天研究的那些成功企业，就是能够经得起市场“折腾”的企业，如果研究世界上有百年历史的企业，就会发现他们早年做的业务和他们今天在做的业务已经相去甚远了，就是说企业在演化过程当中是在不断蜕变的。有些行业进入了，但是有些行业退出了；有的能力扔掉了，但是又构建了新的能力。如果在静止环境下保持稳定，除非是垄断性行业。一个企业的发展一定是在传统边界它有能力的时候，在它比较健康的时候去投资未来的边界。华为有一个理论叫做“耗散能力”，就是说人挣钱了一定要买牛肉吃，然后锻炼身体。当身体强壮有了能量之后下一轮可以赚更多的钱。所以要耗散出去，让这个人不断强壮。一个企业未来的价值取决于它的探索能力，探索能力实际上是对现有的能力的一种修整和优化，也是一种突破和裂变。中国企业的快速发展是毋庸置疑的，但是企业规模扩大并不意味着质量、价值的提升。规模扩大相应的耗费的管理成本上升，可能这个企业“增肥”很快，但是并没有太多肌肉。所以未来价值取决于新能力的构建过程。

在竞争性的环境当中，探索能力是企业通过战略投资、试验性投资来获得的，目标就是要构建一种新的能力。战术性投资是强化旧能力，重用能力。但是它的技术体系、知识体系有可能是封闭的。所以在一个企业当中，往往这两件事是冲突的。探索能力的领导总是想变，而巩固旧能力的领导不想变，想保持稳定和平衡。在领导体系上有可能是冲突的，但是这两个“轮子”对企业又是至关重要的。

“两个轮子”为什么至关重要？

首先是市场环境当中技术在不断变化，不断影响。如果企业不采用，而竞争对手采用了，那么企业的能力就已经开始贬值了。企业的竞争对手在变，企业的客户在变，如果企业不变，企业就会出现问题。如果企业发生变化，将导致企业产生很大的波动和混乱，因此企业既要吸收新知识又要保持稳定性。对于CIO来说，保持这种平衡是件很难的事情，但是研究表明：资源比较丰富的企业是可以同时做两件事。有些企业尝试做一些新技术，例如云计算、移动商务，CIO可以小规模的进行测试甚至可以和主流的技术系统先割裂开来，先单独试运行。绩效考核机制、文化氛围都可以单设，一旦成型就快速切入现有体系。CIO认为比较困难的是在资源稀缺的企业，本来领导就认为IT投资大，层出不穷的新技术还要有新预算。中国很多企业通常采用压强原则，急用先行，把有限资金放在一个项目上单点突破。

战略性投资当中难度在什么地方？很多企业的业务变革根本不积极。当一个企业变革不积极的时候说明这个企业已经有很大的惰性了。

那么，战略性投资指的是什么呢？一种是指CIO具备前瞻性地洞察环境机遇风险，及时调整组织战略，根据企业未来需求引入新知识，创建新能力，有勇气根据组织战略目标修订、改变、突破甚至颠覆已有的稳定的知识体系、行为流程和组织机制，通过获取、创造、应用新知识设计流程和方法，持续推进组织变革和战略转型过程，建立高适应性组织。

另一个是因环境所迫，最大的障碍就是组织机制以及业务体系的惰性。CIO要改变这种情形，主要思考如何引领组织的变革。开始是“求”业务人员采纳IT技术，但是在CIO给整个业务流程进行IT整合之后，CIO是唯一能够用全流程视角看问题的人。CIO的回报是被延迟的，甚至延迟5年或10年绩效才真正显现出来，所以CIO在企业当中其实是孤独的，也就是说CIO具备战略眼光，能看到别人看不到的价值，并且坚守这份追求。CIO还承担着很大的责任，他必须要告诉CEO，如果CEO明白他具有战略眼光，战略投资就容易进行。如果CEO看不到，那么CIO面临的障碍就更大了，他得让CEO告诉业务部门，今天进行的战略性的投资是为了明年过得更好，但是周围很多人让CIO“拿业绩出来。”

什么样的企业转型会比较成功呢？一个就是现在的生存状态比较差或者年轻人非常多的企业。年轻人有“饥饿感”，比如说互联网企业，年轻人充满了干劲，没有包袱。在体系内的企业这种冲劲和激情就没有那么大。企业过得越差，变革的意愿越强；现在过得越舒服，实际上抵制也就越顽强。这个时候需要一个拉的力量，当然高层要有这个共识。

很多企业信息化在战略排序当中是占第三位的。如中旅集团，信息化排在第二位，仅次于集团化。因为领导发现没有信息化就没有集团化，子公司年龄比集团公司年龄要大，没有信息化根本无法整合这些资源。所以CIO要有结成利益联盟，进行变革转型的领导艺术。

因此在“双轮驱动”过程当中，探索能力（解决企业未来增长）和利用能力（确保企业现有效率）要相互平衡，两者平衡主要障碍一个是认知上的盲点；其次是组织体系。成熟体系不断把新增体系吞噬掉。还有文化氛围上不鼓励探索以及能力陷井。总之就是缺乏危机感和忧患意识。

中国移动相关人士介绍说，之前担心出现新的替代短信的产品，所以开发了飞信，刚开始领导很重视，后来出现了体制障碍，结果现在大量的客户在被微信分流。这就是探索的力量和应用的力量之间的博弈，这对企业来说是现实的挑战。

中国窗口其实才刚刚打开，所以对于企业未来发展来说，转型还有很大的空间。从未来经济形态发展中来看，中国现有经济形态只是把基本要素激活，把土地变现，但是这种经济形态不可能带来永续的成长，有很大的代价和成本。未来的转型，一个是向效率提升的转型，在效率驱动的转型当中，用信息流整合物流、资金流、业务流对提升企业效率还是必要的。另一个是商业模式通过IT来重新塑造供应链、商业模式。今天创新企业几乎用IT在再造他们的商业模式，有些中国企业已经走向了创新驱动，但是中国的整体发展大多数还处在基本要素转型向效率驱动，就是说还刚处于转型点，所以技术在这方面还是有很大发展空间。社会发展的主流形态就是从农业文明向工业文明到信息文明，在信息文明里面是由青年人主导的，而且青年人最具创新能力。中国很多管理的思维都是用农业文明、工业文明的思维来看信息文明的思维，很多管理手段和未来潮流是不匹配的，思想的转换是最关键的因素。

那么环境的改变对领导人也提出了更高的要求，特别是领导人要有全球化的视野。技术与管理双重背景的领导人往往视野要更开阔，他信息扫描视野比较大，各种文献都看。但是技术背景的人，他的信息视野相对比较窄。战略视野是需要跨界的，就是要求领导者能从业务和技术之间跨界，如果做财务系统那就能跨到财务，要做营销就跨到营销，这种素能对CIO也是非常重要的。另外CIO还需要在复杂环境当中，在企业变革当中，在推动企业转型以及边界的拓展上，作为一个核心的中坚力量。因为他能够看到技术给企业创造的价值。可能很多人看不到的。也许这种人就占10%，但是CIO要坚持自己的理想和信念。

企业“双轮驱动”，要有探索能力，同时也要维持稳定。CIO是变革型领导人，要和具有交易型特质的领导人形成团队。如果CIO本身是一个非常稳健的，希望企业不要做太大变革的人，那么CIO的伙伴当中需要一个变革型领导人。

变革型领导人是面向未来的具有远见卓识和危机意识的领导者，在这两种意识的引导下，愿意带领组织做出变革，克服变革阻力，引入新的制度和架构，改变对制度的理解，重视差异化思维。特质是：具有质疑假设、探寻实质、适当冒险、观察新现象、有效沟通、平易近人、走动管理、重视他人意见、寻求多元头知识贡献、开放讨论错误、鼓励信息共享、灌输意义和挑战、富有个人魅力、鼓励团队内部和之间的沟通等。所以CIO如果在未来企业发展当中能够发挥更大作用的时候，战略型领导人是很重要的。

交易型领导人，就是关注任务，传播组织规范价值观，纠正错位和不规范行为，采取措施纠正措施，维持系统的运作对我们的信息化也非常重要。关键问题是这俩人得并肩作战、相互尊重、各司其职来保证企业的“双轮战舰”的平衡。

一个能够带领企业突破、发展但是又不给企业造成混乱和恐惧的领导人，在对外方面首先他是个理想主义者，善于自我批评并有前瞻能力和开放精神。对内是有奋斗精神，鼓励转型，设立激励机制，具有自愈能力，强烈的学习意识和分享意识。一些比较具有前瞻性的CIO，他们70%的时间用来思考企业战略，以及技术能够做什么。