试述集团子公司财务负责人职能定位

周 丹

（广州涉外经济技术职业学院，广东 广州510515）

集团化财务管控体系的建立一定程度上是为了实现集团利益最大化，风险最小化的目标，对集团公司和集团子公司履行管控和服务职能，提供的“产品”是各种信息报表。因此，从职能上分析，管控职能是充当“警察”的角色，服务职能是充当“服务生”的角色，角色的两重性，决定了集团子公司的财务负责人一方面必须获得集团子公司负责人的满意，另一方面又不能完全服从集团子公司负责人，与集团子公司负责人“打成一片”，对集团子公司负责人的经营管理负有监督的责任。正是集团子公司财务负责人的两重身份，一般集团公司在任命集团子公司财务负责人时，会告诉财务负责人将被淘汰的条件，即如果不能得到集团子公司负责人的接受将会被淘汰，但反过来与集团子公司负责人打成一片或只听从于集团子公司负责人安排也会被淘汰，下面将对集团子公司财务负责人职能定位问题进行阐述。

一、管控职能

作为股东或集团公司最高管理者不论从时间和精力上，都不可能对所有子公司所有业务进行有效的监督，只能下派财务负责人进行监督控制。如果财务负责人能够管理好集团子公司的“钱”，对公司每一个生产经营业务和风险就能够有效监督和控制，股东或集团最高管理者对集团子公司财务负责人监督和控制能力充满信心。财务负责人进行有效管控，需要集团子公司经营层的全面支持和配合，让财务负责人的监控手段或措施得到有效发挥，使股东或集团最高管理者能真正把握或控制到集团子公司各种生产经营风险。财务负责人的管控职能不仅是对公司生产经营业务的监督和控制，还是对本身的行为监督和控制。如果财务负责人履行管控职能角色比作为“警察”的话，下面主要说明“警察”应该抓哪些“小偷”：

（一）揭露作假或舞弊行为

企业的员工经常会出现舞弊行为，如：采购舞弊、员工假公济私的报销、以虚假业务套取现金、接受客户的现金贿赂、利用公司相关政策为自己谋私利、及员工私自买卖公司发票获取利益等。财务负责人要善于发现这些现象，并取得相关证据，要敢于揭露舞弊作假行为，积极采取包括法律措施在内的各种有效措施。子公司的效益与子公司经营层的利益挂钩，必然存在集团公司利益最大化与子公司经营层利益最大化之间的矛盾，而有些子公司经营层没有能力实现集团公司对其下达的目标，经营层可能出现集体作假。如：通过年底最后一天的大量发货，年初大量退货虚增销售，应该当年承担的存货领料成本或大额费用支出不在当年列支，达到虚增利润目的等。如果对集团子公司的管控措施不到位或管控无效，子公司经营层职业道德又存在问题，而其内部凝聚力比较强，子公司经营层集体舞弊就有可能存在。如：虚假报销各种费用支出套取现金，处理废品收入不入账，私设“小金库”用以发放经营层奖金和各种不能得到集团批准的支出。财务负责人发现经营层集体舞弊或作假现象时，应该及时制止并向上集团公司汇报情况，并建立一套防止经营层集体舞弊或作假的管控措施。

（二）反映公司出现的风险

公司在生产经营运营过程中，风险无处不在，有资产安全风险、法律风险、债权债务风险、成本控制风险、未来经营风险等，财务负责人既是风险的控制者，也是风险的反映者。并不是所有的风险都能得到控制，而是一方面将可能出现的风险降到最低，另一方面向子公司高层或集团反映可能出现的风险，只要子公司高层或集团公司对可能出现的风险可以把握，财务负责人的责任和义务就履行完毕。要能够阻止或报告公司将要发生的损失，公司在生产经营过程中，可能会出现一些违规的现象或不合理的业务，财务负责人遇到这种情况时应当及时采取措施，并向子公司最高管理者报告，情况严重的应当向集团公司汇报，如：发现将合格的产品当废品处理，经办者牟取私利的现象。

二、服务职能

集团子公司财务负责人的服务职能就是对所在子公司的生产经营管理提供服务，财务负责人就像一名五星级酒店的“服务生”，要提供“五星级”的服务，必须从以下几个方面做好：

（一）树立正确的工作态度，培养良好的职业修养

不推卸责任、敢于承担、敢于面对、不抱怨的工作态度，是一名财务负责人最基本的职业修养。人无完人，孰能无过，财务负责人不可能不出现一点错误，自行检讨和有错就改本身是一种进步。财务工作的标准只有更好没有最好，在当今社会中，从事会计职业的人员素质参差不齐，最快的只要三个月的专业学习就可以从事会计工作，但最长的要读到博士才能从事会计职业，只是每个公司、单位或团体对“会计”这个职业的要求不同而已。因此，财务负责人在工作中遇到困难时，不要以人员素质作为借口推卸责任，应该坦然面对，对目前资源状况和条件进行有效的分析，积极探寻解决问题的方法，而不是诿过他人。

“签字必承担，承诺必兑现”是非常简单的职业道德问题，很多人都会很容易理解和接受。但是，在公司生产经营运营过程中，这个问题又似乎变得非常复杂，主要有些人“签字”不认真，或根本不了解事实真相，稀里糊涂的就签了，但追究责任时，却一概不承认。承诺也是这样，没有把握的承诺，不负责任的答应，到时要求兑现时，就开始想办法推托。作为财务负责人，对其职业道德修养要求是很高的，一定谨记“签字必承担，承诺必兑现”的服务理念，否则，很可能影响财务负责人的威信。

（二）培养和宣导

子公司财务负责人有义务和责任培养本部门的员工，包括专业技能和办事能力，在许多大公司中，将培养员工作为对子公司财务负责人的一项绩效考核项目。有些子公司的财务负责人很“保守”，不愿意培养人或授予人知识，一方面，是这个负责人没有信心，过多地传授和培养，担心自己下属的能力超越自己，总有一天被淘汰出局；另一方面，是自己的专业知识和管理能力实力不够，担心自己言多有失，被下级抓住把柄，影响自己在下级心目中的形象。

财务负责人设计一份好的信息报表，要使报表使用者看懂并从中得到有用的信息，同时要将自己的设计理念或想法告诉报表使用者，财务负责人的管理思维或理念需要子公司管理层或执行层接受和认可，这些都需要财务负责人不断地向子公司管理层和执行层宣传、培训、授课等。要能保证使用财务报表者透过数据信息作出决策，不能一味责怪管理层不懂财务，不理解财务人员的一片苦心，很大程度上是需要财务负责人按照一定的方法不断地宣扬、不断地争取、不断地推行。

三、追求效率

集团子公司的管理层或相关部门对财务部门提出工作要求，或要求提供的报表，或对所出具信息报表提出质询，甚至是一些需求数据信息的意向，财务负责人都要从效率方面满足相关部门的要求，效率包括信息报表的出具时效、数据准确性和完整性等。财务人员生产的“产品”是信息报表，职能部门提出的要求或质询，说明了相关部门在认真对待财务部门出具的信息报表，有可能正在利用信息报表提供的信息在作决策，也许此时正在感激财务部门所出具的信息报表的帮助。因此，财务负责人应该利用这个机会推销好这个“产品”，借此提升财务部门在公司运营过程中的地位。

四、举行财务分析或项目研讨分析会议

举行财务分析或项目研讨分析会议，并不是财务负责人拿了一份事先准备好的财务分析报告宣读一下了事，而是要求准备好讨论的议题、存在的问题或难题等让参加会议人员进行有针对性的讨论，如果参加会议人员讨论非常激烈，并提出了很多新的观点，即使在会议上没有提出解决问题的方案，也是一次很成功的会议；相反，如果参加会议人员保持沉默、死气沉沉、没有人发表看法，则是一次不成功的会议。另外，财务负责人也可以利用举行财务分析会议的机会，作为参与公司生产经营管理和了解公司生产经营业务的平台，通过各个相关职能部门发表的看法，可以使财务负责人获得更多有关销售、采购、生产、仓管等方面的业务知识，极大提高了财务负责人的业务能力。

综合上述，集团子公司财务负责人不但要充当“警察”的角色，而且要求集团子公司财务负责人更好地服务于所在公司，扮演好“警察”和“服务生”的双重角色。要充分发挥子公司财务负责人的职能作用，真正做好企业管理者的参谋和助手。

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