平台企业竞争战略框架及策略性行为研究

孟 丁

(广东外语外贸大学 国际工商管理学院，广东 广州 510006)

一、问题提出

根据波特(1997)的竞争战略理论模型，任何一家企业，如果想获得生存和发展，就必须与经销商、供应商及相关合作企业进行良好有效的合作。而被誉为数字经济之父唐·泰普斯科特［1］认为，当前最具颠覆性的技术就是大规模协作。无处不在的全球化竞争逐渐催生出了一种新的企业组织结构及生存方式，即“平台企业”。美国运通、思科、花旗集团、英特尔、日本电报电话公司(NTT)、时代华纳、联合包裹服务公司(UPS)和沃达丰(Vodafone)公司等等都是这类产业组织形式的典型代表。由此平台型企业迅速成为新经济时代一种重要的产业组织现象。同时平台型企业独特的产业组织形态，也决定了它独特的商业竞争战略。传统的竞争战略比如成本领先战略，差异化战略明显无法解释和指导平台企业的竞争战略。平台企业中独特的现象比如不对称补贴定价，开放与专属，垄断规制，赢者通吃等，需要我们进行深入的研究。这些平台企业往往会构建一个能够产生巨大正反馈效应的合作网络，网络中链状的传统关系逐渐消失，大部分企业围绕核心的平台展开交易。常见双边市场表1所示。

正如表1所示，这些产业中的企业定价，竞争和产品质量选择，政府的规制都具有用传统的市场经济理论无法解释的行为，新的产业组织形式无疑需要新的竞争战略理论。

表1 常见双边市场

平台企业战略形成框架是什么样的?能不能提供给职业经理人类似五种竞争力模型这样一个简单的分析框架?在企业的战略理论发展过程中，学术界和企业界把战略的研究划分为“战略形成”的研究和“竞争优势”的研究，本文归纳为垂直的框架性战略研究和具体的产业操作策略行为研究。即一个是战略思维模式的框架，一个是框架指导下的具体实施策略行为。

(一)传统竞争态势与战略框架体系

传统的竞争战略形成框架体系是以企业内部的资源观点［2-3］和核心竞争能力理论［4］为基础，结合SWOT的分析方法，以及波特［5］的产业五力模型分析而形成的，这个战略形成框架的前提是假设企业的环境变化不是频繁的，企业的边界是清晰的，产业组织形态是链状的，企业之间的竞争就是产品实物之间的竞争。

(二)新的竞争态势需要新的分析框架

但是目前平台企业的竞争环境和前提条件已经发生了很大的变化。平台企业出现在知识经济时代，外界的环境发生剧烈的变化，信息知识已经从实物产品中分离出来，变成了平台主要生产力组成要素，表现为规则、标准、政策和合同等形式。在平台企业的商业模式中，企业的角色被分为两种，一种是平台企业，另一种是缝隙企业。企业之间交换的更多的是知识和信息而不是实物产品，平台两边的用户通过交叉网络效应实现了需求方规模经济和供给方规模经济，从而达到平台的双方规模经济，这些都导致平台两边的正反馈效应。平台本身起到了“催化剂”的作用。在这种方式下，对于平台型企业的战略形成分析框架必须有新的改变创新和突破。

二、平台企业竞争战略分析框架

(一)平台企业战略形成框架的研究成果

David Evans、Andru Haigu、Richard Schmalensee(简称DAR)［6-7］在前期的双边市场研究的基础上，把他们对平台企业的研究成果提炼为实用的战略管理理论，并且在实际的咨询实践中得到了检验，提出了著名的六步框架。Adam M Brandenburger和Barry JNalebuff7［8］在《哈佛商业评论》上的文章《正确的策略：应用博弈论来设计战略》和1996年发表的专著《竞合》(Co-opetition)中提出了价值网的概念，将战略分析从“五力模型＋价值链”引入“价值网”，首次提出了“竞合”的概念。Tse［9］对“网络经济的竞争框架”进行了研究，提出了企业不同发展阶段进行竞争的侧重点和策略。国内学者范保群、王毅［10］通过对竞争环境和传统竞争战略分析框架的回顾，在已有商业生态系统竞争研究基础上，提出了基于商业生态系统的竞争战略分析框架。该分析框架围绕价值理念、关键驱动因素形成商业生态系统，通过价值创造、价值分享机制，吸引支持驱动因素、辅助驱动因素来巩固生态系统，并不断审视环境变化和关注价值理念与关键驱动因素变动，以重组或重构商业生态系统来创造持续的竞争优势。

(二)平台企业战略框架形成体系构建

平台企业作为一种越来越常见的商业现象，经济学的解释是网络外部性，社会学的解释是社会网络，知识管理领域也有隐性知识和显性知识的说法。这些理论各有不同的解释力。本文认为对于战略策略性行为的分析方面，产业经济学的产业组织理论中的策略性行为理论有很好的解释力和指导意义，而在战略形成框架方面应该是社会学的指导意义比较大。平台企业的出现、产品与信息以及知识之间的分离度越来越大的现象充分说明成功的平台企业基本上都是知识经济的产物，因此在平台企业战略框架的形成的理论依据中，本文借鉴了科学知识社会学的拉图尔［11］的行动者网络理论。

1.行动者网络理论

拉图尔的行动者网络理论认为一个行动者能在自己的周围构建一个网络，使其他要素依赖着自己，并将其兴趣转译进自己的网络中。行动者网络理论描述了行动者之间是如何形成网络的，以及如何强化这些网络来保证行动者的利益，这个过程叫做“转译”，定义为“行动者如何使其他行动者加入网络的方法”。“转译”的本质就是迫使其他行动者接受核心行动者定义的路线和规则。

行动者网络理论在解释和信息技术相关的复杂社会技术系统方面有很大的潜力。Walsham and Sahay［12］分析在印度区域行政管理中地理信息系统实施的失败案例，他发现其失败的主要原因在于缺乏一个稳定的行动者网络来形成统一的利益。行动者网络理论还被用来作为研究复杂嵌入网络，或者各种技术创新的信息技术实施和在信息系统中产生经验性的默会知识。近年来行动者网络理论在信息系统的研究中得到广泛应用。目前越来越多的研究显示，行动者网络理论有逐渐演变成为分析复杂的社会技术网络型组织的一种富有解释力的方法论。

2.PSOTJ的分析框架

本文借鉴知识社会学的行动者网络理论，构建了PSOTJ的分析框架，如图1。

具体的分析框架分为5步，具体解释如下：

(1)价值主张(Value Proposition)：价值主张必须是所用利益相关者必须感兴趣的，而且作为核心行动者的平台企业必须能够控制OPP。所以价值主张虽然是简单的目标口号，但是决定了战略规划的成败。价值主张也有可能是一个动态的从模糊到清晰的过程，也是平台企业和非核心企业之间利益诉求博弈之后逐渐稳定收敛。比如微软的价值主张就是“将个人电脑摆到每个人的桌面”。价值主张的过程参考行动者网络理论中的Problemazation阶段，核心的网络构建者需要定义利益之所在。

(2)辨识利益相关主体(Stakeholder Clarification)：包括人主体和非人的主体。目的在于辨识网络成员。辨识的过程中需要注意非人主体的辨识，非人主体的识别对于行动者网络是比较重要的，避免了在网络的分析中，对于非人的技术因素的忽略，导致最后因为技术的不成熟导致网络系统的崩溃。

(3）OPP(Obligatory Passage Point)分析：通过主体(Actor)—障碍(Obstacle)—目标(Aim)分析，识别OPP共同强制通行点，目的在于辨识平台控制点。分析的过程首先列出所用的主体，以及所有主体的目标，然后列出主体达到目标的障碍，在这些障碍中有一个障碍大家是必须通过的控制点，这个点就是OPP。通过OPP分析，核心主体可以形成自己的控制点，也就是找到网络形成的利益撬动的支点，这才是网络能够构建并且长久存在的主要原因。比如为了达到“将个人电脑摆到每个人的桌面”的价值主张，微软分析了电脑网络中主体包括硬件厂商，用户，应用软件开发人员等主体，通过AOA分析，硬件厂商的障碍是和用户交互比较复杂，不同硬件厂商需要开发专门的软件系统来使得用户能够控制硬件，应用软件开发人员认为障碍是不同的硬件有不同软件平台，开发难度大。用户的障碍就是硬件厂家之间的软件操作界面不统一，很难学习，而且应用软件比较少。通过这些分析，微软就发现了控制点，那就是能不能在这三者之间构建一个中间层来协调这些矛盾，这个中间层就是操作系统。微软通过控制这个OPP获得了软件世界的垄断地位。

(4)价值转译(Value Translation)：包括招募成员和动员网络，形成平台生态体系。具体的就是平台的动员策略，也就是核心平台企业以OPP为核心，进行价值分享和让渡的过程，使得网络利益成员能够拥有共同构建网络的动机和动力。在这个过程中，必须通过行动者网络理论中提到的Inscription即登记注册，也就是通过技术装置来保护行动者的利益。比如对于操作系统平台来说，这种技术装置就是Windows API。通过这种方式使得平台网络系统中的开发者以及其用户都能得到相应的价值让渡和分享，愿意加入到网络中共同发展。但同时微软又控制了OPP，使得该平台网络能够有效保证其收益。在辨识利益相关主体后，就要开始区分核心利益相关者和边缘利益相关者，确定对哪一方补贴。

(5)价值并置(Juxtaposition)：并置就是将网络中的所有元素系统的整合在一起，从而形成一个持久的整体。也就是平台演化和在位平台防御战略和进入平台进攻战略。具体就是通过对外界环境和其它竞争者的行为的进攻与防御来达到网络利益共同体的持久和恒定，从而使得利益共同体不至于解散或者失去活力。具体来说就是处于优势网络必然会考虑如何防御，处于劣势的网络必然考虑如何进攻来获取更多的同盟行动者来壮大网络。

上面的五个分析过程都是在不停地和外界的环境(政治，经济、社会、技术、法律等)不断的交互以及和同类的网络共同体竞争中不断调适和趋于稳定的，分析的过程在于形成策略。形成策略的最终目的是在保持网络共同体稳定的基础上促进其进一步发展。

三、平台企业竞争策略性行为

(一)平台生态系统的形成

Intel架构实验室的主管David Johnson(2007)认为平台系统的中所有企业都必须同时致力于创新，这样才能给用户带来真正的好处。Intel的创新是通过别人的创新使自己变得更有价值。如果自身在处理器上进行创新，而微软或者独立软件提供商不做相应的创新，Intel的创新价值也将无从体现。因此在平台企业的竞争战略构建中，必须着重解决围绕平台的互补品厂商而形成的生态系统，从而达到正反馈经济的问题。

(二)平台开放专属策略

当公司开发平台时会经常面临专属还是共享的两种选择策略。在实践中，两种方法都能成功。用户(包括个人和公司)通常依靠一个通用的平台来互相交互。交互受制于网络效应，即每一个用户的价值依赖于网络中其他用户的数量。平台型公司经常面临的问题是独自保持平台的专属控制还是与对手共享已有的平台。高层经理的决策标准是哪一个模式对自身的企业更有价值。例如，Ebay的专属拍卖平台通过门户网站比如MSN、Lycos、Excite共享拍卖列表，从而击败了FairMarket的平台网络。我们可以从Ebay的经验得出结论是专属平台往往具有优势。但分享的平台有时也具有优势，比如，在保持ATM机网络领先地位很多年以后，花旗银行最终被迫加入Cirrus(一个共享ATM的银行联盟)。有时，专属和共享平台在一些市场能够长期共存。比如，美国运通专属特许经营权(直到2004年，当授权MBNA发行美国运通平台的信用卡)和VISA成员(一个属于成千上万的银行的协会)都获得了可观的利润。同时，在PC操作系统产业，Apple专属的Macintosh平台和共享的LINUX平台都获得了相应的市场份额。

(三)平台演进策略

在平台发展中发挥特别重要作用的有三种策略，即互操作性、垂直一体化整合和捆绑。“互操作性”是指随着网络市场的成熟，以前不兼容的平台发起人发现进行技术更新可以允许互操作性的存在(例如，雅虎和微软的即时消息服务)，“垂直一体化整合”是指随着网络市场的成熟，平台企业可以并购第三方供应商的平台部件，包括网络用户提供的互补品(例如，微软与Windows捆绑浏览器和媒体播放器)。或者平台企业可以把相关的组件剥离给第三方生产，自己只生产平台。“捆绑”是平台提供商通常有机会进入周边的网络市场，利用重叠用户关系和/或共用的部件技术提供多平台捆绑业务。

1.互操作性

在共享平台里面，由于事先保证必须兼容的标准化安排(即以前投放的平台)，因此不同提供商的用户之间可以相互操作。与之相反，竞争性平台是不兼容的。除非他们各自的发起人进行事后的技术更新允许互操作性，否则他们的用户不能够相互影响。

在网络形成期间，作为一种战略优势，最初领先的平台很可能与小的竞争对手不兼容。当平台建好以后，如果用户获得率变小，这些领先的平台才会重新考虑和选择兼容政策。选择对抗专有控制还是共享新平台，其主要影响因素是市场规模、市场份额和边际利润。

2.垂直一体化整合

(1)鼓励一体化整合的条件。通常在平台中介网络中鼓励整合的条件有：资产专门化、不确定性以及交易量的大小。在面对技术快速更新时，供应互补品和部件的网络用户和第三方必须进行网络专门化的投资。通过与平台产品捆绑一个重要的互补品，发起人可以阻止竞争者进入并且削弱其对现有平台的攻击。如果发起人的平台占主导地位，单独的互补品提供商很难独自与捆绑服务相竞争，那么对这些互补品提供商进行一体化整合就水到渠成了。

(2)平台的领导地位与垂直一体化整合。Bresnahan和Greenstein［13］观察到个人电脑的平台系统曾经在一些公司和他们各自的水平层里面表现出单独的技术领导地位(例如中央处理器的英特尔、操作系统的微软、电脑制造厂家的IBM和康柏、应用软件中的Word Perfect和Lotus)。在时间上，微软替换了很多领先地位的应用软件提供商，而电脑制造商被当做一个集成组装的角色。因此，个人电脑系统的技术领导地位都集中在微软和英特尔手中，这些公司也就相继捕获了大量的行业租金。因此，处理好互补品供应商和部件供应商的关系(决定何时替代或吸收他们)，对平台提供商的成功是至关重要的。

3.捆绑

哈佛大学教授Eisenmann［14］认为成功占主导地位的平台会面临来自服务于周边网络市场的中介商的竞争威胁。这些平台经常交叉使用用户基础，调用这些共享关系能够吸引一个平台企业进入另一个市场，见表2和表3。

表2 平台捆绑攻击的例子

表3 攻击类型的动机

(1)聚集攻击。在聚集攻击中，平台捆绑的功能与平台本身没有关系。攻击者的捆绑是聚集式的，也就是由很多不相关的平台组成。

①价格歧视收益。如果两个功能不相关平台之间没有相同的消费群体和行为特征的话，潜在用户的估值就不会相关，在边际成本很低的情况下，就会获得可观的价格歧视收益。

②效率提升。相比于分开的提供平台来说，聚集攻击提供了初期市场的范围经济。例如，有线电视运营商和本地电话运营商互相开始聚集攻击。有线电视公司现在提供电话业务，电话公司目前加入了电视业务。这些功能不相关平台满足不同的需求但是用户基础却是大多数重叠。大约85%的美国家庭通过有线电视和卫星电视收看多频道的电视服务，95%的家庭通过固定网络，移动网络和IP网络获得电话服务。因此，捆绑有线电视和电话服务提供了初期市场的范围经济。

③策略性收益。相比于其他类型的捆绑，聚集攻击有较少的策略性收益。不同于排除攻击，一个聚集攻击不能加强一个捆绑者的核心平台并拒绝他的竞争对手获得关键的互补品。同样，与联合攻击相区别的是，一个聚集攻击不能中立化一个潜在的替代品威胁。因为策略性收益不明显，间接攻击必须依靠价格歧视收益或者效率提升收益。

(2)联合攻击。在联合攻击中，捆绑者的平台和他的攻击目标平台之间是弱替代的。他们服务相同的目标客户但是满足不同的需求。

①价格歧视收益。联合攻击不可能产生价格歧视，因为不对称和弱替代关系的捆绑产品之间呈现正的相关性。

②效率提升。相对于通过单独公司来提供平台，联合攻击提供了初期市场的范围经济和生产和运营的范围经济。例如，1982年之前，联邦快递和UPS都有包裹运送，但它们服务于不同的用户。联邦快递通过飞机来运送高价值，小体积的包裹。在1982年UPS以联合攻击的方式开始通宵空中服务开始之前，UPS主要依靠卡车进行物流运送，这对于大型的对时间不敏感的货物比较适合。通过能够提供多种运输方式和各种包裹，UPS获得了效率的提升。比如，UPS可以通过同一批人力来服务不同的客户，但是他们没有获得远程运输的成本的节省，运营成本在挑拣包裹和本地递送中获得降低。

③策略性收益。当一个新平台服务于相同的目的但是提供不同的功能，两个平台竞争的是不清晰的，如果替代的范围是不确定的，联合攻击将会构建成为“Better safe than sorry”的策略。Netflix通过这种方式将互联网下载和DVD-BY-MAIL的方式捆绑起来。同样的，monster.com进入在线求职平台部分是因为潜在的LINKIN的竞争威胁。

(3)排除攻击。在排除攻击中，攻击方和攻击对象之间的关系是互补品关系，包括相互关系和单向关系。可能是嵌入网络用户也有可能是嵌入的组件。通过捆绑目标平台，就可以排斥这方面的网络用户。

①价格歧视收益。用户估值在相互关系的互补品中的强正相关关系将导致价格歧视收益潜力减少，单向关系的互补品因为弱正相关估值而具有中等潜力。

②效率提升。排除攻击提供了初期市场的范围经济，但是在生产和运营阶段的范围经济就相对比较少。在相互关系的互补品中，集成的设计可以产生质量的提升。而且，互补品以前是由独立垄断厂商提供，排除攻击能够避免双重边际化来获得利润。

③策略性收益。排除性攻击限制了对于捆绑者的核心平台的获取，因此降低了被攻击者的收入。在这种方式下，捆绑者可以扩展它的市场势力到互补品市场，如果平台是相互关系的，捆绑者可以在他的核心市场设立进入障碍。微软对于Real Network的主流媒体市场的攻击就是通过排除性攻击来弱化其竞争对手，Windows media player的兼容性和其他的操作系统是断续的，新版本就不兼容Apple的Macintosh。因此，微软支持自身的操作系统捆绑一个关键的互补品，但是微软的策略最后导致了反垄断诉讼。

四、案例分析

(一)腾讯公司简介

腾讯公司于1998年11月在深圳成立，是中国最大的互联网即时通信软件开发商。1999年2月，腾讯推出第一个即时通信软件——“腾讯QQ”；并于2004年6月16日在香港联交所主板上市。腾讯已初步完成了面向在线生活产业模式的业务布局，构建了QQ、QQ.com、QQ游戏以及拍拍网四大网络平台，分别形成了较大规模的网络社区。

(二)腾讯商业模式分析

腾讯公司的商业模式是典型的平台模式，目前腾讯的四大业务QQ即时通信、QQ门户网站、QQ游戏以及拍拍网都是典型的双边平台模式，详见表4。

表4 腾讯公司平台模式分析

(三)腾讯公司竞争策略分析

1.平台建设形成阶段

腾讯公司在这个阶段成功的使用了补贴定价的策略、扩大安装基数策略以及一体化整合用户的策略。1998年11月，同为大学同学的马化腾和张志东创建腾讯，OICQ软件被挂在了网上免费下载。2000年初，凭借OICQ仅半年就占领的市场地位，腾讯幸运地拉来IDG和李泽楷旗下盈科数码220万美元的投资，占股40%。腾讯探寻OICQ的盈利模式从网络广告开始，在2000年7月25日的新一版软件中，一个BANNER广告条被塞在消息接收端中。以这为标志腾讯的即时通信平台演化成了标准的双边平台模式，QQ对用户免费下载的策略是双边平台中一边的补贴策略，通过收取广告商的费用来获取利润，用户数的大量增加也同时会引起广告商对平台价值估计的增加，形成了典型的新经济中的正反馈经济。免费策略大大地增加了平台的用户安装基数，也产生了对用户的锁定效应，2006年11月，诺盛电信分析报告指出，QQ注册用户已经超过5亿，占据60%以上的市场。即时通信平台的发展，产生了很多增值的业务需求，比如QQ表情，这种模式的产生使得双边平台的收费模式发生了变化，平台的一边是用户，平台的另外一边是动漫内容提供商，QQ通过早期补贴用户，以免费的方式来提供，同时还收取CP的费用，后期在用户锁定的情况下又制定了歧视性价格，不同等级的内容进行不同价格政策，使平台的利润最大化。

在平台早期的专属和开放的决策中，应用艾森曼(Thomas Eisenmann)的决策方法，当时在即时通信行业，QQ基本垄断了大部分市场，QQ的运营需要投入大量的网络外部性的专用性资产，QQ采取了正确的封闭策略，不和后来的新浪UC，网易泡泡等互联互通。腾讯公司在多处场合表示“腾讯暂时不会实现互联互通，互联互通是二线的即时通信厂商的事情”。

2.平台演化阶段

平台发展中发挥特别重要作用的三种策略：互操作性、整合和捆绑。

(1)移动QQ和中国移动飞信的互联互通。随着网络市场的成熟，以前不兼容平台的发起人发现进行技术更新允许互操作性(即他们各自的网络用户之间的相互影响)相当有吸引力。2006年12月与中国移动就双方在梦网上提供的聊天交友类业务签署合作备忘录，腾讯的QQ将和移动的飞信实现互联互通。且腾讯的移动QQ业务将逐步过渡到飞信平台上来。而在2006年6月中国移动的IM业务“飞信”公测之前，中国移动联系过QQ希望合作，被腾讯断然拒绝，2006年6月中国移动正式发文，表示和腾讯移动梦网的合作到期之后中止。

Fine［15］观察到在计算机领域出现了跨层竞争的情况，在一层中主导厂商经常采取替代或者减少另一层的领导者的策略。在一些案例中，挑战者直接进入邻近层。直接进入往往采用排他性攻击。就像微软进入流媒体市场攻击RealNetwork、Netscape的浏览器。腾讯在PC桌面市场的即时通信是老大，但是在移动手机平台上一直与中国移动合作，在这种模式下腾讯由平台提供商变成了中国移动通信平台的SP。在目前网络技术架构下，移动运营商掌握了专用性的资产—移动通信网络，属于基础平台层的垄断运营商，尽管移动QQ先于飞信推出市场，而且还拥有大量的用户安装基础，但是对于垄断性基础平台商妄图垂直一体化业务提供互补品的情况下，腾讯不得不和中国移动飞信合作，提供兼容和互联互通。这样可以共享移动飞信的客户安装基础而不至于被移动排挤出移动即时通信市场。同时移动通过与腾讯这种Marquee用户的合作，获得了大量的客户安装基础，为自己平台达到临界容量奠定了基础。互联互通是移动和腾讯公司双赢的决策。同时通过与腾讯飞信的互联互通也实际上是发起了对类似PICA这样的移动即时通信厂商的排除平台捆绑攻击。

(2)一体化整合。随着网络市场的成熟，平台企业可以并购第三方以前供应的平台部件，包括网络用户提供的互补品。相反，平台商业可以把相关的组件剥离给第三方生产，自己只生产平台。利用腾讯的客户主要集中在青少年的用户群，腾讯自己开发了QQ秀、服饰、贺卡、游戏。还有QQ邮箱，网络硬盘，QQ直播等。这些业务都是腾讯公司自己开发的业务，不是第三方提供的，这些业务本身的开发难度不大，利润比较高，这些业务腾讯采用了垂直一体化整合的方式。

(3)捆绑策略。平台提供商通常有机会进入周边的网络市场，利用重叠用户关系和/或共用的部件技术提供多平台捆绑业务。在2006年，腾讯网流量连续3个月超越门户老大新浪，成为中国互联网用户最多的综合门户。而在2006年9月12日，腾讯拍拍网上线发布一周年。通过短短一年时间的运营，拍拍网成长迅猛，已经与易趣、淘宝共同成为中国最有影响力的三大C2C平台。目前，拍拍网的注册用户数已超过2500万，在线商品数突破500万。拍拍网凭借丰富多样的商品类别和高人气的互动社区，已成为国内最受网民欢迎的C2C平台。QQ游戏，目前投入资金并不多，但是由于和QQ社区捆绑，很快便取得了和联众游戏近乎相当的规模量。几年间，腾讯一直在酝酿一个转变，从单纯的IM提供商转向依托腾讯网的综合的互联网服务提供商(ICP)。腾讯QQ所拥有的近5亿注册用户和社区氛围，为腾讯网“门户+IM”模式发展提供了最佳原动力，网络社区不但能够活跃用户，更重要的是具备极强的黏度且延展性强，能够为其他业务扩张提供有利平台，如今腾讯已经形成了IM、QQ.com、3G.QQ和QQ游戏四大平台，“在线生活”产业布局初定。

在腾讯的平台捆绑策略中，这些平台之间的关系在功能上是不相关的，其原因主要是基于重叠的用户。按照艾森曼(Thomas Eisenmann)的分析，攻击方式应该属于聚集攻击。在这种攻击方式中，应为网络信息产品的边际成本几乎为零，价格歧视性收益获得了很大了利益，效率提升方面获得共用客户的范围经济，公司的服务等部门因此节省了大量的运营成本。腾讯在即时通信获得成功后，通过平台捆绑策略作为一个后来进入者对原来领域的领导者构成了明显的威胁，捆绑策略可以作为一种平台企业扩展市场的有效方式，真正实现了艾森曼认为的捆绑提供了一种不需要“创造性毁灭”(熊彼特)就能达到平台领导地位的策略。

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