大同工务段劳动组织结构整合试点小结

尹志鹏 吉 克

(大秦铁路股份有限公司大同工务段，山西大同 037005)

0 引言

我段管辖的大秦、京包线有着车流密度大、天窗时间少、设备变化快等众多不利条件，而现有的线路班组数量多、人员少、素质差，无法形成有效的作业能力，很难实现维修天窗的高效利用。因此，为进一步提高天窗利用率和劳动生产率，实现班组结构精干合理、资源配置集中、劳动组织高效的目的，我段陆续对天镇、阳高、大同县、阳原、化稍营等部分线路车间组织结构进行了整合，下面就改革情况进行总结，具体内容如下。

1 劳动组织结构整合势在必行

从大秦、京包线的车间组织结构来看，现有班组数量多、管辖设备少、间接人员多、作业人员少，存在诸多不利因素，主要表现在6个方面:

1)人身安全隐患大。在355号文发布之前，我段平均每天有作业班100多个，作业地段分散，相应的防护人员也多，一旦有一处防护出现漏洞，都将会带来很大的人身安全隐患，就近期工务系统人员伤亡案例来看，大都发生在现场作业班身上。

2)作业质量差。日常带班人多为工长或班长，由于自身业务素质低、要求不严、标准不高，缺少干一处、成一处、保一处的意识，使得作业质量无法保证，相反，经常会发生有害性作业。

3)作业效率低。我段日常最小的作业班只有3人～4人，由于人员太少，无法使用现有的小型养路机械设备，只能简单地进行人工作业，造成作业效率很低。

4)天窗利用率低。由于人员素质差、车间监管不到位等原因，各班组在作业前大都不进行详细的工作量调查，主要靠工班长对设备的印象安排作业，从而导致计划安排随意性大、针对性不强，致使天窗利用率不高。

5)间接人员多。俗话说“麻雀虽小、五脏俱全”，作业班无论大小，都要设置足够的防护人员，对于小的班组，作业能力更是捉襟见肘。

6)基础管理薄弱。由于工班长的文化素质大多不高、业务素质参差不齐，因此，他们对路局、段的各种文件精神疏于学习，缺少主动上手的能力，这也与当前精细化、科学化、数字化的工务管理模式格格不入，无法满足当前形势的需要。

为此，当前的班组现状已无法满足运输生产的需要，我段对部分车间进行劳动组织结构整合势在必行。

2 积极采取强硬手段试行劳动组织结构整合

为扭转上述不利因素，更换地适应当前运输生产需求，我段先后在京包线的天镇、阳高车间和大秦线的大同县、阳原、化稍营车间进行优化生产组织结构整合试点，对班组结构、人员、管界、职能进行重新调整和划分，同时撤并部分零小班组，具体情况如下。

2.1 班组结构、人员、管界等变化情况

1)天镇线路车间:撤消沙屯堡、夏小堡线路工区，改为巡守点，将设备划归相邻工区管理，只保留永嘉堡、天镇、罗文皂三个站场班组，同时车间成立20人的维修工队和6人的专业检查组。

2)阳高线路车间:撤销柳林、北沙岭、随士营、聚乐堡线路工区，改为巡守点，只保留阳高、王官屯两个工区，同时车间成立22人的维修工队和6人的专业检查组。由于王官屯工区人员较多，除履行工区正常职责外，日常作业比照维修工队进行管理，由车间指定一名副主任全面负责。

3)大同县线路车间:将现有的北石山、大同县、东水地、神泉堡4个工区改为巡检班组，每个班组只保留5名职工，负责设备检查、巡道、应急检查及现场防护工作，其余21名职工全部调到车间维修工队，由车间负责管理，工区管界不变。

4)阳原线路车间:将现有的东井集、一柳营、阳原、三分沟、团豆沟5个工区改为巡检班组，每个班组只保留6名职工，负责设备检查、巡道、应急检查及现场防护工作，其余35名职工全部调到车间维修工队，由车间负责管理，工区管界不变。

5)化稍营线路车间:将现有的周伸地、七马坊、东城乡、三马坊、化稍营、九女池6个工区改为巡检班组，每个班组只保留5名职工，负责设备检查、巡道、应急检查及现场防护工作，其余19名职工全部调到车间维修工队，由车间负责管理，工区管界不便。

2.2 生产组织结构调整后的班组职能

1)保留的工区或巡检班组:天镇、阳高线路车间保留的班组仍按目前管理模式执行，巡守点只负责巡道、夜间值守、应急检查及现场防护工作，保证每天有一名班长带班巡检，按原规定进行换牌。大同县、阳原、化稍营线路车间的巡检班组仍负责设备检查，检查发现的病害由车间统一安排整修，班组自身不设作业班。

2)专业检查组:天镇、阳高线路车间的专业检查组由车间主任负责、技术员主抓，主要负责轨检仪检查线路、无缝线路位移观测、三维定位桩观测等工作，将发现的病害以五联单的形式下发到线路工区、维修工队，并在下一检查周期进行复查，除关键处所外，可代替车间主任每月设备检查。大同县、阳原、化稍营车间主任仍按目前模式进行设备检查。

3)维修工队(含王官屯大工区):由车间副主任全面负责，主要利用天窗或封锁点进行作业，负责完成车间管内所有重点工作。维修工队只保留《生产日计划》、工作量调查、每日作业方案及质量回检等管理资料。

3 生产组织结构调整后的效果对比

通过近3个月的实施，我们最大的感受是，安全系数增加了，作业质量保证了，作业效率提高了，天窗利用率提高了，间接人员减少了，基础管理水平提升了。

1)人身安全系数增加，作业质量和效率提升。由于以前作业班的带班人主要是工班长，而现在的带班人至少是车间副主任，无论是责任心、业务素质还是管理驾驭能力都强于工班长，不仅能保证作业安全，还能提高作业质量和效率，如天镇车间20人的维修工队，8月16日利用90 min完成垫板132块、改道98头、垫碴13头、整正胶垫173块、打磨7处、整坍白13孔/4处、更换尼龙底座31个、拨草300 m，相当于以前一个车间点内完成的工作量，而且作业后由带班人亲自验收，确保了作业质量。

2)天窗利用率大大提高。班组整合后，所有维修计划全部由车间主任亲自审核提报，大大增强了作业计划的针对性和天窗利用率，如通过对比天镇车间7月份、8月份的天窗利用率，7月份完成作业48项、天窗利用率66%，而8月份完成作业60项、天窗利用率79%，天窗利用率提高了13%。

3)间接人员大幅度减少。通过对比天镇、阳高、大同县、阳原、王家湾5个车间的作业班数量变化情况，班组整合前每天作业班约30个，整合后在全部有天窗的情况下约为13个，减少了17个作业班，省下的防护人员相当于增加了一个车间维修工队。

4)基础管理水平的提升。组织结构整合后，班组数量大大减少，我们将文化水平高、业务素质强、管理能力优秀的人员调到大工区、维修工队担当工班长，同时由于有了详细的工作量调查，使得车间的日计划、月计划等基础管理资料更能真实地反映现场实际情况。

4 存在的主要问题及建议

1)生产布局调整后，势必造成班组管辖里程增加、作业区间延长，人员、机具、材料必须使用汽车才能到现场，而目前我段每个车间只有1辆工具车，已整合的天镇、阳高、大同县、阳原、化稍营车间只能临时使用工厂、桥梁车间的工程抢险车或租用私人汽车。经现场测算，京包、大秦线平均每个车间要配备工程抢险车3部(维修工队、大班组各1部)、工具车2部(维修工队1部、检查班1部)，枢纽车间配备工程抢险车2部、工具车2部，同时综合车间、道岔整修队也需配备工程抢险车各2部，共需配备工程抢险车43部、工具车33部。2)在小型养路机具方面，由于班组整合后，主要靠天窗点进行作业，机械化程度必须要有很大幅度提高。根据我段现有的机具情况，建议路局增配一部分常用小型养路机具，如内燃钻孔机、内燃锯轨机、内燃单头螺栓扳手、钢轨方形打磨机、内燃道岔打磨机、软轴捣固机、内燃双头螺栓扳手等，另外还需路局增加相应的燃料成本。3)因集中到车间的人员大量增加，而现有房屋有限，无法解决新增职工的住宿问题，如大同县车间，整合后部分人员只能住在距离车间3 km的北石村工区，给人员集中带来极大不便，建议路局将大同县车间库房改造成宿舍。4)班组管辖范围增大后，如发生设备故障时，势必造成检查处理时间延长，建议路局对考核制度进行修订。5)人员全部集中到车间后，作业班数量大幅度减少，必须将有限人力、物力投入到最差设备整修中去，同时必须开展综合维修，但由于目前天窗点时间短、数量少，无法发挥维修工队的机械化作业水平，建议路局增加京包、大秦、枢纽天窗时间，更好地适应生产组织整合要求。6)由于部分班组撤销后仍留有4名～6名的巡检人员，而原班组也就8人左右，实际能够集中到车间维修工队的人员很有限，建议路局取消区间巡检人员。

［1］ 中华人民共和国铁道部.铁路线路修理规则［S］.

［2］ 铁道部劳动和卫生司，铁道部运输局.线路工［M］.北京：中国铁道出版社，2004.