抓牢企业发展的“牛鼻子”——企业战略

■ 谢伟山

（谢伟山，品牌定位之父“美国杰克•特劳特”中国合伙人、红罐凉茶加多宝常年战略顾问、著名品牌专家。本文是根据作者在中国茶界领袖高峰论坛上的讲话录音整理而成，本刊略有删改。）

2012年，“王老吉”品牌被提前收回，然而加多宝紧急启用新品牌，并且实现了 50% 的增长，不得不说这在世界营销史上都是很罕见的。归根到底，这应该得益于企业从 2002年开始采用了正确的战略来引领企业的发展。

做企业实际上是很复杂的，企业家每天要面对特别复杂的局面：团队要管理，企业文化要打造，财务、产品研发、原材料采购、渠道的拓展等等，包括和政府部门打交道，税费的增加等等，企业家每天都处在特别纷繁复杂的情况之下。有没有大道至简的方法呢？即用简单的办法驾驭复杂的企业。

举个例子：放牛娃手无缚鸡之力，但是他让牛往东走就往东走，往西走就往西走。牛为什么在小孩子手上，顺着放牛娃的意思走呢？放牛娃牵住牛的哪个部分？牵住牛鼻子。

什么是企业的“牛鼻子”

企业是不是有这样的牛鼻子呢？企业家能不能活的轻松一点呢？尤其是中国的茶业企业家们。

中国的茶叶行业散、小、乱，集中度高度的分散。现代商业竞争发展到今天，茶业已经落后于这个时代，中国的几万家茶企抵不过一家立顿。茶企是典型的小米加步枪，有没有可能实现超越呢？实现一种美丽的转身呢？关键就在于能不能去牵住企业的牛鼻子。

那么企业的牛鼻子到底是什么？作为一个企业家，首先一定要明确利润从何而来？从我的经验看来，企业家之所以经营困难，是因为没有理解利润从何而来。

企业的利润来自于两个方面，首先来自运营，其次来自战略。

1996年，哈佛大学有一位教授写了一篇文章《什么是战略》，一举成为终生教授。这篇文章中说，一个企业之所以难以盈利，就是把利润和战略混淆了。

运营其实就是我们做相同的事情，如何做的更好。什么是相同的事情？比如我们去做龙井茶，如何做好。在原材料的种植、采集过程中间，如何更优化更科学，这叫相同的事情。相同的事情是你要做，同行也必须得做的事，包括团队管理、企业文化打造、渠道拓展、售后服务、发展经销商等，这些都属于运营的范畴

战略是指我们如何去做不同的事。作为一个企业，处在一种行业整体落后的状态，最需要的，就是做不同的事，就是战略。我认为中国茶企的瓶颈问题主要是缺失战略，不是某一位企业家缺失战略，而是整个茶叶行业普遍缺失战略，这是目前最严峻的问题。所以这个时候茶企要开始学习，要掌握一些新的方法。茶企的未来是不可限量的，这个行业将会出来一群而不是一个王老吉这样级别的企业。

试想一杯茶后面乘以13亿，这个市场有多大？今天的加多宝公司已经在畅想：这一只红罐，如何尽快卖到1000个亿？我曾参与策划过香飘飘奶茶，这个企业在行业中遥遥领先。全中国能够销售这款奶茶的点有多少个？650万个，但是这家企业现在只去了多少个点？12万个点，12万个点销售额多大？32个亿。

所以，目前是做企业战略、打造品牌的特别时机，中国的市场巨大无比，如果每一个企业掌握正确的方法去做战略、打造品牌的话，企业的未来都是在以天地为背景，都会拉开一个史诗般的巨作。

运营与战略

运营和战略在定义上不同，再逐步深入一点，会发现不同点有很多。运营的核心点很简单，是“产品”，那战略的核心点则是“品牌”。

产品和品牌的区别非常大，中国茶企最大的问题是没有战略。

超市里的茶叶产品包装上，铁观音、龙井、碧螺春品类名很大，而品牌名缩在角上看不见的时候，就知道这个企业没有战略。没有战略就是品牌很小，一个以战略为驱动的这么一个企业，它的包装一定是反过来的，品牌名会很大，品类名会很小。加多宝凉茶的包装上，“加多宝”三个字非常大，凉茶两个字很小。这是观察一个企业战略是否缺失的最简单办法。

运营和战略的追求也有不同。

运营追求的目标是效率，追求投入产出比，即成本降到最低，品质拉到最高，生产效率非常高。以这个为特征的国家就是日本。战略追求的则是“认知优势”。

简单解释一下。假如这支激光笔运营就是如何把这支笔造好，成本最低、科技含量最高、产出最高价值最高。战略不是这样。战略是笔造出来以后，如何让别人觉得这个产品好。两者的区别非常大。企业家就是因为把这两个东西混到一起去了，所以业绩要么停滞不动很难发展，要么就是今年好一点明年坏一点，像坐过山车一样。当企业家能够把这两者区分开来，企业发展就不一样。

运营更多的是讲企业内部的事。很多茶业企业家，所思所想全情地投入，就是自己的一亩三分地，如果大家的视野总是在自己一亩三分地里的时候，是不可能掌握到战略的。毛主席之所以能够打败蒋介石，不是靠的运营系统，不是说武器更好，飞机大炮弹药充足，他靠的是高明的战略操作。所以中国茶企最需要的就是思考，战略到底是什么？如何来运用战略，用到自身企业里面去，所以茶企需要把目光往外看，需要去关注企业的外部。

运营与利润

运营和战略都能够给企业带来利润，而我偏向于战略，原因很简单：这两个方面都能够带来利润，带来企业的发展，但是对于企业的利润的影响，有不同。这个不同主要体现在利润能否持续提高。

做企业一定要基业长青。如何变为一个长青树？企业的经营有两种鲜明的不同。一种企业更多的依赖运营驱动，没有战略用运营带战略。还有一种企业就如美国企业，是战略性驱动的。有一个比喻说的很好，说美国模式是大而专，日本模式是大而全，中国模式是小而全。

中国的茶企就是小而全。很多品牌倾向于把自己的茶种越做越多，倾向于往茶的相关领域延伸，甚至做茶具，还去做种植等等。这些都趋向于“小而全”，这是茶企特别要注意的地方。如果不思考清楚，茶企以后想腾飞，就会发现浑身绑满了绳索。那么运营驱动为什么会使得利润不可持续呢？主要是四个原因：

第一个原因：可复制。你能够生产乌龙茶别人也能生产，你能够做好茉莉花茶同行都能做。所以它是可复制的。可复制就一定会带来同质化。同行几家都在卖铁观音，那怎么赚到钱？你的努力，你的创新，会因为对手的跟进，使得你的优势会迅速被冲销掉。这是中国茶企面临的一个最严重的挑战。

第二个弊端：满足需求。运营驱动型的企业会走向满足需求的模式，什么叫满足需求？今年流行普洱，大家全部做普洱，明年流行铁观音，大家都去做铁观音。满足需求会使同质化程度会进一步的加剧，市场上要什么茶，企业都有，那同行与同行之间还有什么区别？一旦没有区别就是价格战。

第三个坏处：耗散资源。同时挖十口井很难把其中一口井挖深，营销人力跟不上，市场营销费用和后台的生产研发也跟不上，所以资源会处在耗散状态。每一个企业的经营不要像四处散开的灯光，应该变成激光，集中打出去，铜墙铁壁都会打穿。企业如何穿透市场的层层壁垒，如何去不断地开创新的消费人群，取决于经营的光束是不是像激光。正如孙子兵法里说“并敌一向，千里杀将。”

第四个弊端：破坏品牌。运营驱动最终破坏企业赖以生存的根基，摧毁掉品牌系统。日本经济发展到今天，大部分品牌已被摧毁殆尽，日本最骄傲的品牌索尼去年亏损80亿美金。东芝、日立、松下、三洋、富士通、夏普都是巨额亏损，日本地产价格和 24年以前的地产价格还一样。所以运营驱动型企业的竞争力是不可持续的。

中国企业为什么很容易走向运营驱动的模式呢？这跟中国人的文化心里传承有关。儒家文化里的孟子学派主张每个人都把焦点放在自己身上，要修身、齐家、治国、平天下，由内及外，层层往外扩张。荀子则认为“君子身非异也”，即这个人厉不厉害，取决于是不是在外部找到了力量，善不善于借助外部。

所以中国茶企在面对发展的时候，不仅要奋斗要自强，还要做到让别人觉得你好，二者合一，才能够让企业走上高速发展之路。

战略驱动和运营驱动

战略驱动和运营驱动的不同体现也在四个方面。

首先，战略驱动是“不可复制”。

战略驱动的核心是品牌，品牌是不可被复制的，正如八马的品牌只有一个。一旦八马在消费者心目中到达到一定高度以后，别人也没机会，因为八马是以顾客认知为基础。比如说大家都知道中国第一个升天的宇航员是杨利伟，那中国第二个升天的宇航员是谁？没有那么多人知道了。这就是品牌本身具有不可被复制性。一旦一个品牌进入到消费者的头脑生根发芽，第二个品牌很难进去。所以说企业的战略是建立品牌的话，品牌是不可被复制的。

这就是品牌为什么这么值钱，这就是“王老吉”三个字价值 1080个亿的最根本原因，企业的利润从何而来，是运营还是战略？显而易见了。

茶叶产品的包装上如果把铁观音放的很大，而品牌名称缩的很小，这意味着茶企的整个组织会因为企业家的这一闪念变成一个绞肉机。每个企业，每个团队，每个品牌背后都是一群人，每个人只有这一生，每个人都是血肉之躯，每个人都是独一无二的，这一生时间一旦过去，永远不回来。

所以当整个战略没有理顺的时候，整个组织就无法良性运转，利润也就不可持续。利润一旦不可持续，再去看茶企背后的人，活的就不阳光。做战略，绝非是为利润那么简单，你企业家也是对自己员工负责，对自己的生命负责。这是第一条。

其次，战略驱动可以“引导需求”。

战略驱动有一个最让我们感觉到兴奋的地方是什么？战略能够“引导需求”。假如时光能够倒流回到十年以前，任何一个企业，请任何一个调研机构，你去调研凉茶可不可以做，我相信结论都是一模一样，凉茶怎么能够做，这么小的行业。长江以北没人喝的东西，祖祖辈辈都不喝的东西，只是华南地区广东人喝的东西，而且只是夏天才喝的东西，怎么可能会有市场？但是，一个企业一旦走向战略驱动之路的话，企业的主观能动性能够发挥到极致，可以去引领整个行业，引领整个社会，成为这个社会的风向标，会使得这样一个东西跟消费者的生活产生千丝万缕的关系，然后市场越做越大。加多宝公司如今在一个春节的几天时间就可以达到几十个亿的销售规模，这些是从何而来？为什么会有这样的增长？战略驱动型的企业身上就有这股能量，就可以不断开拓新的人群，不断培育顾客的消费的习惯。现在中国茶种很多，每一个茶种的销售额并不高，但是一旦有企业用战略来牵引的时候，茶种会大放异彩，会深刻改变整个行业的格局。

再次，战略驱动型的企业可以“聚焦资源”。

战略驱动型的企业，由于焦点放在品牌上，放在一个具体的品类上，所以资源会非常聚焦，不会耗费资源。资源的聚焦不仅仅是资金，还包括团队、管理层的经和精力、企业家的注意力等。

佛家讲一山一世界，一叶一菩提，就是这个意思。当整个组织十几年如一日做一件事情时，积累的知识和经验的门槛使得对手无法逾越。像加多宝公司在 2012年商标被拿掉之后，企业还能够有50%的增长，是什么原因？因为17年以来，他们8000多销售军团如像铁打的营盘一样，对手在短期之内很难超越。

最后，战略驱动可以“增强品牌”。

战略驱动第四个好处是能够不断地增强品牌，当一个企业拥有品牌以后，企业的价值观、财富观会发生深刻的变化。怎么变化呢？无论赚过多少钱，无论赚了多久的钱，所有的钱加起来都是零花钱，品牌才是企业最值钱的东西。2005年，宝洁公司收购年营业额才几十个亿美金的吉利刀片花了 570亿美金，远远大于吉利刀片一年的利润。所以什么是企业利润的源泉？什么让企业的经营可持续？什么叫企业的牛鼻子？茶企走过了一段历史，在这段历史中，运用的增长方式叫运营，忙着做生意并没有忙着做品牌，并没有正确打造品牌，这是整体而言，当然不排除个别优秀企业做的非常好。

当然很多企业在运营上也还远远不够，运营是经营企业的一个必要条件。没有运营当然不要谈战略，要完善运营，同时要知道，只有运营是远远不够的，所以把握茶企的未来，一定要明白，战略增长才是企业最可靠的增长。