智能化弱电系统（ELV）项目发展现状分析

李卢军

（中建电子工程有限公司，北京100125）

随着社会的进步和发展，低碳、环保、安全、舒适是人们对现代建筑提出的新目标和要求，也是衡量现代建筑优劣的标尺。ELV系统在建筑领域应用已经有数十年，也在随时代发展大潮产生飞速变革，如今的ELV系统不仅可以为建筑提供高效的机电设备运行和维护，提升节能减排、低碳环保指标，同时也可以提高建筑内部的安全技术防范管理效率，让安全、舒适、环保、低碳的现代化建筑成为可能。然而通过笔者对广州32个新建项目（包括广州塔、西塔以及各大亚运场馆）调查后发现，各个建设或使用单位（物业管理部门）对已经投资建设完成的ELV系统的使用效果并不完全满意。调查结果显示问题主要集中在项目管理体制、系统稳定性、售后服务、合同目标偏差等方面，这与笔者在本行业内多年关注的焦点问题不谋而合。

1 ELV系统项目立项过于草率

ELV系统在国内的工程建设中发展和普及仅仅20多年而已，相对中国的土木建筑几千年历史还相形逊色。许多投资、建设单位对ELV系统的了解还停留在概念阶段，仅仅凭借社会和行业的主流发展方向，在没有进行可行性研究和需求调研的情况下，便拍板上马ELV系统，盲目跟风建设，没有结合自身条件和使用环境确定系统功能目标，导致系统建成后出现系统搁置、稳定性差、功能不实用（并非业主想要的功能）、升级困难、售后服务不到位等等一系列问题，使投资者的满意度大打折扣。

2 系统功能和相关服务被刻意放大

ELV系统集成商的销售人员通过基本培训后，大多掌握一些ELV的基本功能以方便与客户之间进行业务交流，而深层次的ELV相应专业知识则普遍缺乏。为了最大化取得销售业绩和在客户面前提升本企业在竞争对手中的实力，这些销售人员不免会过分夸大和承诺系统功能以及服务，而忽略该功能的开发和实现难度。销售人员一般会在以下几个方面进行过分或者偏离实际的承诺：

（1）对Customer提出的系统功能有求必应：在国内，大多数项目的建设方或者投资人除了要求监理单位对项目的各个目标进行监控以外，建设方或者投资人内部也会组建项目管理部（PMO），设置项目经理和相关技术岗位。相关技术岗位负责人出于本职工作需要会最大限度的提高ELV系统先进性、稳定性等要求，而从技术岗位负责人的角色和职责来说，他们有招投标的评审、建议和决策权，他们只追求系统技术的先进和稳定，功能的完善和健全，而关于系统造价则不是技术岗位负责人的职责范围；集成商的销售人员为了利用技术优势在项目招标中得以中标，依赖于技术岗位负责人在评标过程的肯定和支持。因此，Sales对技术岗位负责人提出的任何功能基本是有求必应，缺乏对项目成本、质量、风险的综合考量。这些超出现实功能的承诺被要求写入投标文件，最终作为执行合同的依据付诸实施，给施工过程中的成本、质量、工期控制带来诸多麻烦，也直接影响到工程项目的验收。

（2）盲目压缩系统造价：国内项目正常的招投标程序是先进行技术方面评价，筛选技术过关的ELV集成商入围后，再进行入围集成商之间的价格谈判，最终确定报价最低或者性能价格比最高的集成商中标。集成商之间为了利用价格优势取得标的，通常会尽可能的压缩造价，而中标之后为了取得最大化的利润空间，又会尽可能的缩减成本开支，这种做法势必会影响到工程施工质量。

（3）过分承诺系统售后服务：投资建设单位为了有效保证系统建成后可以良好、稳定的运行，一般会要求系统集成企业提供及时周到的售后服务，提出类似“2小时内到场并排除故障”的硬性要求，并写入合同条款作为考评和工程尾款支付的依据；而具有系统集成一级资质的企业，一般会在全国范围内承接项目，为了迎合投资建设单位的要求，集成单位会以在项目所在地设置分公司或代表处等说辞来蒙蔽投资建设单位。而实际上集成商仅在项目所在地的工商管理部门登记注册而已，甚至不会设置办公场地，更不用说设置专业的售后服务团队了，何况中国地域之辽阔，即便在同一座城市也难以满足这样苛刻的售后服务条件。

3 忽略项目实施过程管理的严谨性

任何ELV系统功能的实现，都要通过严谨而周密的项目管理过程体现出来。目前国际上有非常成熟的项目管理体系（PMBOK）供全世界工程管理人员借鉴和参考，国内建筑行业举世闻名，多家建筑企业荣升世界500强，可以说这些企业取得的耀人成果与完善、健全的企业内部项目管理体系密不可分。然而同属建筑行业内的ELV系统的项目管理现状却不容乐观，建设方或投资人常常因为ELV系统属于分部或子分部工程而不够重视，经常出现在总包或大项目目标约束之下，随意调整ELV系统项目目标，压缩工程进度、缩减系统造价、随意变更等屡有发生。ELV施工系统集成企业也常因成本控制需要，不按合同要求使用规定产品、虚报工程量、弄虚作假等问题也时有发生。笔者从事ELV项目管理多年，总结本行业在项目管理过程中普遍存在的问题，主要体现在以下几点：

（1）不平等的合同关系：《合同法》规定合同双方是平等的责、权、利关系，但在中国的社会环境下，合同乙方（ELV专业承包商）普遍处于弱势，调查发现甲方（建设方或投资人）刻意扣留乙方的工程款、随意变更工程量，工程完工后毫无凭据的拖延项目验收等现象普遍存在。

（2）随意调整合同目标：项目管理体系中进度、质量、成本是铁三角关系，任何一方出现问题，必将影响其它方面的平衡。压缩进度是ELV行业普遍存在的现象，因为抛开管线预埋分项工程不说，ELV系统设备安装调试工作基本是在机电安装工程、装修工程结束之后或同步进行，属于整个工程项目的最后一个分部工程。ELV系统完成之后，整个工程项目将迎来交付、开业等环节，交付和开业的时间一般是由建设方或投资人的高层管理者确定，他们一般会选择即将到来的重大节假日（五一、十一、中秋等）作为交付或开业日期，高层管理者大多缺乏工程项目管理经历，更不会想到项目管理过程将会遇到的沟通、管理、技术等问题。因此，该进度调整和确定之后，作为专业工程施工承包方只能遵照执行，不执行或者执行不力都将被建设方或投资人扣上违约、不配合甲方工作的帽子，同样进度款支付也将随之受到影响。

（3）系统集成企业过分追求利润最大化：在招投标过程中，大凡能够中标的企业都是在多轮竞价谈判中做出让步最大的企业，他们的利润空间几乎被压缩无几，而系统集成企业为了生存和最大化搏取利润不得不开源节流、缩减开支。系统集成企业主要会从人力成本、物质成本和财税等几个方面着手缩减开支，包括精简项目管理团队的人力资源架构、选择非正规的施工分包队伍、选择非国标的管线材料、OEM系统主要设备等，这一系列举措势必对工程质量产生负面影响，尽管在短时间内系统集成企业因此实现了营利目标，但当一个个问题暴露时不仅对系统集成企业的信誉造成损害，也直接影响了系统集成企业的长远发展。

（4）系统集成企业选择任用不合格的项目管理者：国际项目管理协会（IPMA）曾统计显示，一个成功的项目在其实施管理过程中，项目管理者（项目经理或者PMP）所发挥的效用大于60%；没错，正如数据统计显示的那样，项目管理者肩负主导和管理项目实施的使命，享有项目成功的荣誉，承担项目失败的责任。因此选择任用合格的项目管理者，是项目实施前期系统集成企业需要完成的重要工作，避免因工程管理不善所造成的工程界面扩大、工期延误、成本增加、沟通不畅、组织协调混乱等问题发生，从而影响项目目标的顺利实现。

4 其它因素

国际项目管理协会的调查显示，虽然项目管理者的合格与否是项目成败的主导因素，但同时调查结果也列举了以下几项影响项目顺利推进的其它相关因素：

（1）汇率因素：项目是以资金作为运作基础的独特产品或者服务的一次性实施过程。ELV项目大多涉及各国进口产品，因此国际汇率的调整和变化直接影响到项目的成本。

（2）政策因素：国家政策对项目的正常实施会产生一定影响，例如：重大活动（奥运会、亚运会等、高考日、两会等）、机动车单双号限行、闹市区夜间禁止施工等，这些因素影响到项目的顺利推进。

（3）不可预测因素：地震、台风和其它极端天气等。

（4）国际间的争端，贸易保护等。

5 ELV行业存在问题的应对策略

针对ELV行业存在上述问题，为了能够规范ELV行业的发展现状，笔者提出行之有效的办法。

（1）政府应加大ELV行业资质管理，实行资质等级制度，适时淘汰管理混乱、技术实力差的施工单位。

（2）具有相应资质的ELV系统集成单位应加强内部培训，统一和规范营销手段，同时更加注重企业自身的诚信建设，做好每一项工程，在行业内树立诚信美誉。

（3）ELV系统集成单位应引入和推广规范的项目管理机制，引进具有项目管理资格的项目管理人员，加强项目管理人员的培训和考核，确保项目管理工作有效推进。

（4）ELV系统集成单位应加强投标文件的技术审核力度，认真研讨项目实施环境，推断合理的工期和成本目标，避免在施工过程中因目标无法完成而造成尴尬，失信于建设单位。

（5）ELV系统集成单位应加强施工过程文档控制，及时收集整理施工过程文档，以便为工程施工过程中产生的纠纷、工程验收、工程存档备案等提供依据。

（6）ELV系统集成单位应在合同范围内认真履行义务，当合法权力遭受侵害时应及时申诉和索赔。

（7）ELV系统集成单位项目管理者应该保持项目相关方的有效沟通，特别是建设单位和工程监理及时汇报工程进度和需要协调解决事项，确保有效的沟通渠道，为工程项目的顺利验收创造有利条件。

（8）ELV系统集成单位可以尝试通过商业营销手段与建设单位、监理单位搞好互信互利融洽关系，便于项目实施的有效推进和企业间的长久合作和发展。

［1］ 胥布工．自动化专业的评估与发展［M］．广州：华南理工大学出版社，2008．

［2］ 班建民．建筑电气与智能化工程项目管理［M］．北京：中国建筑工业出版社，2010．

［3］ 陈海霞．建设工程项目经理实用手册［M］．天津：天津大学出版社，2009．