不是管理企业，是管理改变

编者按过去的创新，是用新的方式呈现产品的概念；现在的创新，是抽离公司的角度，看见产业正在发生的改变与趋势。过去的领导人，在管理企业；而现在的领导人，在管理“改变”。国际知名创新顾问公司IDEO资深顾问、IDEO日本分公司负责人、丹麦哥本哈根互动设计学院（CIID）顾问部门领导人林克（Brian Rink）认为，“重点不是产品，是和顾客的每个接触点。不只是当他购买产品的那一刻，而是在顾客的整个旅程上”。本刊现辑录他的部分观点，与读者共享。

◎ 有些领导人开始意识到，“改变”是他们的工作。他们不是在管理企业，他们是在管理改变，以及管理随着改变而来的风险。当你能拥抱这个概念，你的工作在改变，你的公司在改变，你的市场在改变，你就会寻求符合这些改变的发展。有时，甚至在市场还没有改变之前，你先改变。你改变了看事情的角度，不把重点放在追上一个市场，而是自己创造一个新的市场。

◎ 找出创新的目的。不论是采取什么做法，你必须先了解，你的创新要达到什么目的。要做到这点，应该从公司的策略目标开始。当你有清楚的策略目标，你的创新方式就会比较清晰。当市场改变，客户会有比较大的自由投向竞争者，这时公司可能才突然理解到，他们的企业本质其实是和顾客的关系，服务的提供更甚于产品的提供，能源产业就是这样。重点不是产品，是和顾客的每个接触点。不只是当他购买产品的那一刻，而是在顾客的整个旅程上：从知道你的产品开始，一直到产品用完后的资源回收。你如何在这整个链上提供价值。因此，赢家会是和顾客建立关系的人，而不是卖东西给顾客的人。

创新不是一种输入或产出，而是一种行为。领导人必须要先展现出对于顾客的想法和行为很感兴趣。他们要到现场，要愿意接受批评，鼓励失败。最重要的是领导人的行为。他们希望别人的行为如何，自己就要先展现出那种行为。

◎ 奖励行为，而不是奖励产出。中阶主管应该创造创新的环境：为员工设定目标，激励他们，然后奖励最好的行为。你应该奖励的是行为，而不是产出；你应该奖励那些建设性地分享自己知识的人；你应该奖励那些团队合作，乐于和其他人一起工作的人。作为中阶主管，你必须想，如何支持团队，如何做服务的提供者。你必须从品质控制者，变为品质促动者（enabler）。