企业导入知识管理的方法研究

◎长治清华机械厂 李卿

随着知识社会的到来和学习型组织的兴起，知识正日益成为企业不可或缺的一种重要生产要素。企业对自身产品和服务得到持续改进的关注度日益提高，而产品和服务在持续改进的过程中也创造了越来越多的知识。知识已逐渐成为企业获得成功并持续发展的重要保障因素之一。

迄今为止，很多企业对知识管理还存在着各种各样的认识误区，有很大一部分企业还未能将知识管理看作是促进企业发展的重要手段，不能认识到知识管理是企业进行持续改进、创新管理、流程优化等诸多方面变革的坚实基础。围绕企业战略目标，如何激励全体员工有意识地交流知识、有目的地获取知识、有效率地使用知识和有绩效地共享知识，是企业在知识社会前进道路上面临的巨大挑战。

一、知识管理及其流程

1．知识管理的范围和职责

从企业管理学的角度来看，知识管理是对企业现有知识进行识别和评价的活动，即通过对知识的系统应用使企业的产品和服务更加贴近客户，以提高企业的生产力和创新能力，进而优化企业成本，降低整体风险。

从市场生存能力的角度来看，知识管理是企业成本和战略目标的焦点。员工的离职使得企业不仅需要花费大量资金重新获得这些专业知识、经验知识、个人能力，还需要花费大量时间重新构建与新员工的沟通及合作关系。而在大多数情况下，即便企业花费了大量的时间和金钱，这些也是很难实现的。

从预算资金的角度来看，知识管理是企业如何在业务流程范围内有效地形成和应用知识资源的问题。在很多情况下，企业内部存在着大量且多余的重复性劳动和多项繁冗且不必要的重复性记录，或是有些员工不愿意进行知识共享等问题，所有诸如此类的情况都将导致企业效率和价值的下降。

从学习型组织的角度来看，知识管理是对企业内部知识流程的组织和控制，对必要的数据和信息进行搜集、整理和存取，再通过员工之间的沟通和交流创造或扩展出新知识，以达到再次使用、分享的目的。

总之，知识管理就是要将知识转化为应用。而应用意味着创新，意味着企业将其内外部的数据和信息资源进行识别、获取、创造、共享、使用和保护后应用于创新领域。

2．知识管理的目的

一是提升企业竞争力。企业通过内部的知识共享来提升执行效率与效益，解决企业或顾客所面临的问题；将相关经验的累积与学习转化成企业自身的知识，并建立一套行之有效的业务流程和行为法则，以此提升企业的竞争力。

二是改善内部知识共享机制。知识管理可以解决企业内部的知识共享问题，借助知识管理体系的运行可以自由获取知识库中所需的信息和知识，并将知识加以有效的集中整合，以达到知识增值的效果。

三是加速创新能力。知识管理的本质在于信息获取、信息保存和信息加工，通过个人与企业之间的传递及加工可以加速知识的创新，增加知识的价值，提升企业的创新能力。

四是降低运营成本。知识的积累、增值和创新可以大幅降低企业的运营成本，提升效益，避免顾客流失。

五是降低员工离职的知识损失。如果企业的知识经过系统性的整合与管理，那么这些知识会随着时间不断积累，而不会出现因员工的离职造成企业无法继续成长或陷入知识被中断的困境。

3．知识管理的流程

要将知识管理系统地付诸实践，就要按照以下流程反复进行。

一是分析初始状况。对企业现有知识进行彻底梳理，虽然企业在大多数情况下熟知自己的财务资本情况，但却很少知道自己拥有的知识数量、类型和存放位置。企业内部的知识来源有销售报告、客户服务报告、小组会议纪要、项目报告或内部数据库等，通常企业可以使用知识地图来构建内部知识图谱，以获得企业知识存量的概要信息，并将知识按照关键词系统归类。全面的知识盘点可有效识别企业内部知识资源的内容和拥有者，也可梳理出如何更好地利用这些知识资源。

二是确定知识目标。通过分析企业内部典型的决策和创新形势来确定企业知识目标。此时应该考虑的问题包括：企业目前已具备哪些知识；借助知识可以实现哪些企业目标；为达成这些目标当前要使用哪些知识；为应对企业未来的发展形势，企业还需要获得哪些知识，等等。

三是储备知识。要对重要的知识进行系统储备，将所有提出的问题和成功的解决方案进行书面或电子归档，用关键词关联各种知识以便于知识搜索，实现快捷、方便的存储和使用。

四是共享知识。按类型搜集重要知识并集中归类整理，保证将现有的知识共享给需要的人员。此时可考虑的办法有：为全体员工制定一个明确的知识方针；定期组织各个领域的责任人和专家开展相互交流；组织员工会谈，在各种不同的会议期间引导员工讨论部分知识缺口和未解决的问题；实行岗位轮换，特别是要保证那些具备资质的员工能够将其自身知识共享给各种不同岗位的人员；建立专家名录，让具备特定技能的员工出现在企业内部“黄页”。

五是使用知识。要确保那些对企业成功具有决定性意义的知识能被切实应用到日常工作中。达成此目标的决定性因素有：提供一个可实现、简便的知识资源接口，在企业范围内创造非正式的知识交流机会，技术手段必须简单易用，对符合员工需求的知识进行整理，鼓励员工使用和共享知识。

二、知识管理的导入过程

知识管理导入企业前，需明确以下几项知识管理原则：知识管理是企业领导及独立知识经理的重要责任；知识的搜集、共享和使用必须成为企业管理者和全体员工的习惯；企业在决定采购昂贵的软件解决方案之前，应先利用自己已有的方案；外部支持和评估可帮助企业更好地对自身的知识管理状态进行测评；各级领导应在企业内部营造一种鼓励共享内部知识，并充分利用外部知识的氛围。

将知识管理导入企业是一项必须由全体员工参与的复杂工作，最佳实现方法是作为独立项目运作且不完全照搬项目管理的全部模式。为此，笔者提出通过开展项目启动、分析、目标与方案、实施、评价5 个阶段来实现知识管理的导入。企业可以按照这5 个阶段依次完成，也可以分阶段单独进行。分阶段进行有两方面的优势：一方面企业可以挑选适合自己需求的模块，使导入过程与企业形势相匹配；另一方面企业可以在执行下一阶段前再一次进行审视，以尽可能地利用各个阶段取得的成果。

在开始启动知识管理项目前应回答的几个问题：企业高层和管理人员觉得项目可行吗？项目应由企业自己指定的项目经理实施，但企业内部有能承担此项任务的人员吗？为项目经理配备一个团队来协助项目的实施是合理的，但谁来组建这个团队？项目相关员工熟悉该项目的意义、内容、任务和流程吗？项目经理和管理层能带领并鼓励所有员工借助知识管理导入的契机对现有规定和陈旧的知识进行检查吗？

1．启动阶段

此阶段要完成的任务是组建项目团队，确定业务领域，改善知识管理。

项目开始前必须要寻找合适的团队成员，项目团队中不仅应包括业务专家，还应包括在企业内具有一定影响力的人员。最重要的是找到一位项目经理，他不必是企业高层领导，但应该与企业高层领导有紧密接触。

知识管理导入的成功与否取决于是否确定了具体的知识管理重点和在哪里导入知识管理。因此，在项目启动阶段应先选择一个或几个业务领域作为导入知识管理的试验领域。通过试验领域的运作流程，最后将知识管理有效地集成到企业所有的日常业务流程中。具体来说，在启动阶段应由项目经理和团队编制知识管理状态检查表和策略—目标—流程选择检查表2份表格。前者可以查明企业生成、存储、共享和应用的知识，也可帮助项目经理完成准备工作的后续步骤，标记出导入知识管理应注意的重要方面和问题，进而强化项目焦点；后者可以帮助企业在项目开始前不会偏离企业目标。

特别重要的是，在启动阶段不仅要将知识管理导入项目的有关信息介绍给员工，更要引起他们开展工作的兴趣。还需注意的是，谁可以作为后续计划的合作者和支持者。

2．分析阶段

此阶段要完成的任务是对现状进行分析，以及企业目前应如何使用知识并不断改善。

激光测径仪采用扫描测径法，经由激光发射器内部的光学系统处理后，产生扫描光束，由接收器接受扫描光束。当工件置于其光幕范围内时(图3)，就会产生遮挡，由接收器进行处理，可获得工件尺寸数据[8]。本文使用ZMIKE4025G型激光测径仪，其测量精度可达0.5 μm，量程为25.4 mm。

可以通过使用不同的分析工具来识别有必要进行改善的领域，构成知识管理规定状态的强项和弱项图谱。目前，我们在这一阶段主要采取知识管理状态检查表和知识管理分析报告2 种互为补充的方法来支持分析过程。前者可用于对单独知识资源进行评价或对员工知识管理现状了解程度进行调查，通过大量的评价结果查明企业知识管理现状；后者可用于获知在哪些核心知识领域内需要进行持续改进，以及对所选择的业务流程中涉及的知识进行高质量的评价。

除调查当前知识管理状态外，分析阶段的另一项重要工作是向参与人员提供反馈信息，并将已经识别的改进需求尽早地反馈给全体员工。

3．目标和方案阶段

此阶段要完成的任务是确定改善使用知识的目标和措施。

企业高层应与项目团队一起制定具体的知识管理目标，同时确定具体的知识管理评价条件。根据定义的目标来制定解决方案纲要，检查和评价每一步骤的可行性，并预估一个方案或一项措施是否有意义。

在某些情况下，在制定解决方案阶段所花费的时间要比预计长很多，因此确定阶段目标和下一步的行动计划就显得特别重要。当员工了解了现有活动的信息，他们将更愿意参与实施计划，特别是能够激发他们对项目的兴趣。

此阶段主要由相应的管理人员就目标和解决方案进行沟通，同时编制一些如解决方案地图、措施计划和控制、关键数据目录等表格来优化知识管理导入进程。

4．实施阶段

此阶段要完成的任务是监视知识管理实施阶段的进度，将解决方案集成到日常工作和业务流程中，并使用特定的知识管理应用程序。

项目负责人在实施阶段必须要控制好应用过程中的各种不同活动，如项目进度应做到完全可视化；员工应随时能接受特定方案及其应用的培训；若知识管理解决方案已集成到现有的业务流程中，则需要编制特定的业务流程模板等辅助工具；导入特定的知识管理解决方案将触及企业参与决策的方方面面，所以要事前检查可能影响企业决策的相关方参与知识管理导入项目的程度。

实施阶段通常持续的时间最长，但意义重大且产出很多。

5．评价阶段

此阶段要完成的任务是对实施措施进行评价和控制，并得出哪些方面还需要持续改善。

评价阶段要汇总实施阶段的所有成果并检查、评价整体效果。从这些成果中可以引出新的或与现行相匹配的措施。通过项目评价使企业全体员工和管理层对新方法或新措施给予信任，以期他们能舍弃旧有的规则。

此阶段可使用有多种切实有效的评价方法，如使用任务报告对项目成果进行评价，可便于今后学习或引出改进措施；又如，可以重复分析阶段，由此来明确而清楚地理解知识管理状态检查表和知识管理分析报告。由于在分析阶段已衡量了企业在知识管理方面的能力，因此企业已具备了开发功能控制工具的基础，此时可以将分析阶段的成果作为衡量是否成功的标准，并对2 种情况的数值进行比较分析。

在企业中导入知识管理可为所有员工提供一个获取知识的平台，也可为所有员工展示其能力、特长提供一个卓越的平台，为所有员工的发展提供机会。

当然，我们在知识管理导入过程中也应注意到存在的2个不良现象：一个是知识管理隐藏在企业环境、价值体系和实施过程中，所以直接影响个人对工作的理解、设定的价值、知识行为、组织需求和相互间的沟通；另一个是如果不能得到员工认可，再好的软件方案都将失去其应有的作用。因此，要尽早地让员工参与到知识管理导入过程中，这样可以提高知识使用的效率并消除阻碍，也是应对不良现象出现的有效手段。

在客户、企业内部成员和供应商都期望企业快速作出反应的今天，产品周期和信息周期逐渐缩短，期望提供的附加功能和服务越来越多。因此，企业的竞争优势只有通过新的产品和服务来实现，而在企业中实施知识管理是解决这些问题和满足客户需求的最佳途径。◄