基于价值链的“上海春秋”发展模式

□文/张海花

（吉首大学张家界学院 湖南·张家界）

上海春秋国际旅行社有限公司（简称春秋国旅）成立于1981年，目前拥有2，000余名员工，业务涉及旅游、航空、酒店预订、机票、会议、展览、商务、因私出入境、体育赛事等行业。自1994年至今，年年获国家旅游局排名的国内旅游全国第一，是国内连锁经营、最多全资子公司、最具规模的旅游批发商和包机批发商。在上海有50个连锁店，在江浙地区有400余个、全国有近2，000个网络成员，在北京、广州、西安、沈阳和三亚等30余个国内大中城市设有全资子公司，每个全资子公司大都有2～10个连锁店，境外有美国、泰国、香港等7个全资子公司。使用春秋国旅自行研制开发的电脑系统销售春秋旅游产品，做到“散客天天发，一个人也能游天下”的散客即时预订服务。拥有“贵族之旅”纯玩团、春之旅（中外宾客同车游）、自游人、爸妈之旅等多种特色旅游产品。

2004年举办全资子公司——春秋航空公司，首创民营资本独资经营的低成本航空公司，是国内唯一不参加中国民航联网销售系统（CRS）的航空公司，依托母公司遍布全国的31个全资分公司和2，000多个代理销售和服务网络以及旅游优势，提供不同价位的机票和“机票＋酒店”等商务和旅游套票服务。依托庞大的客户群，自行研发座位控制销售系统，实现B2C和手机客户端电子客票直销，降低管理和营销费用；选用单一空客A320机型、单一经济舱位（180人，传统模式154人）；增加飞机日利用率（春秋平均飞行时间12小时，传统模式10小时）；减少非必要服务降低成本等措施，为旅客提供特价票，提高客座率。目前机队规模达到33架180座空客A320飞机，其中21架经营性租赁，12架自购，开通了上海至日本、泰国、香港、澳门、北京、广州、重庆等国际、国内航线60余条，迄今包机近三万架次，平均客座率95%，是世界上平均客座率最高的航空公司，2011年净利润逾4.7亿元。

一、运营模式的价值链（图1）

说明：图1中虚线部分仅指管理层面，非业务流程。

二、价值链创新与优势

1、品牌、技术与管理。小到门店服务，大到省级全资子公司运作的一系列标准化管理，提升了企业品牌效应；率先使用网络技术，开发企业信息数据库平台——即时销售信息共享系统，将总部、航空公司、子公司、门店、代理商、供应商之间进行网络对接，迅速完善分支机构和网络终端的发展模式，使企业规模效应和网络效应呈现几何增长；利用电子商务B2C模式和手机客户端，实现传统的旅游商向“e”旅游商转换，除可提供春秋航空机票的预订和机位选择外，还创建旅游电子客票网上支付和“春秋快递”上门确认模式，提供消费者优质、优惠、快捷、便利的服务，价值链中可见市场拓展范围宽，管理层面统一归口、专业规范、监管到位。

2、总部、省级全资子公司和门店协作的纵向一体化。总部下设联合体管理部门，负责所有省级全资子公司的运营管理，省级子公司根据企业要求发展标准化门店，子公司财务人员由总部直接委派，参与日常运营和监督，子公司负责人有业务拓展的经营自由权和人事聘用权，子公司负责人的业绩考核主要采用目标管理，以利润指标逐年比例增长的绩效激励模式；旅游产品由子公司直采，财务负责监督，在这种紧密协作模式下，督促子公司负责人必须同时着眼规模和成本，有利于企业利润的稳步增长。

3、业务流程系统。内部运营的后台处理实行垂直分工系统，即按市场开拓、消费者需求分析、计划、调度、票务、接待、服务回访设置专业部门，由专业人员负责，整个业务流程犹如一条流水线，每个人在岗位上只做其中一部分，这区别于传统旅行社业务水平分工的做法（业务所有环节由一个业务员负责），杜绝了人走客失的问题，在企业快速的数据处理平台上迅速实现规模优势。

4、产品设计后台和营销。总公司下属的后台部门分别主要负责包机产品的设计，如国内部、国际部、会展等，集中投放营销渠道；广泛的门店、B2C的网络直销、手机服务终端、门户网站构成了紧密的自主营销网络。

图1

5、与旅游商建立战略伙伴关系。同行旅行社可免费使用春秋专供的同行收客网络终端，作为产品代理社代理春秋所有产品，收揽客人，财务往来结算参照B2C模式的客订即付后确认的模式，资金迅速回笼，杜绝了因行业信誉问题可能产生的坏账问题；佣金模式与宝中客返佣不同，直接采用旅行社同行价，直接在订单支付时扣回，操作便捷，有利于提高代理商的积极性；此种模式下，春秋迅速成为航母级旅游批发商，中小旅行社同行、资源供应商自愿加入春秋的外部垂直分工体系，规模效益显著，企业竞争力很强。

6、科学完善的运营监督机制。严格的财务监管管理机制：子公司财务由总部委派，能有效监管二级子公司的财务运作，对于各级机构的负责人和管理人员的违法违规行为审计彻查力度大，如发现有入股分红定点旅游供应商、合伙代理商中转旅游业务赚取佣金、虚报业务费等行为，必予以严厉打击；有严格的质量监督管理机制，诚信经营，专设TQC质量部，坚持“99+0=0”的优质服务质量观和“每团必访”，有效实现对内运营监管和对外运营质量输出的双重监管。完全顺应市场模式下的垂直分工体系的架构，外部横向一体化促使企业枝繁叶茂，内部纵向一体化，保证企业根系发达，企业前景斐然。

7、人力资源管理。总公司结合业绩和市场等因素，将子公司负责人甚至普通员工在企业内适时进行平级流动甚至提升；设有专门的导游服务管理部门，重视普通员工的培训和交流；创建员工持股制度，采用员工持股=个人奖金部分+企业基金等额补贴方式，不但激励员工的积极性、认同感和归属感，更能有效地稳定管理者，最大限度避免人才流失。

8、盈利与发展能力。客源规模庞大从而拥有绝对优势的产品议价能力，行业竞争力显著；内部管理制度和运营的规范有利于企业的自身发展；多元化经营战略增强了企业抗风险和协同进化能力。

三、价值链局限性

在企业内部管理规范与对外扩张战略上基本不存在局限性，价值链运行良好，加之核心竞争力在自有航空包机，此模式一直被业内借鉴和模仿，但难以复制和超越。局限性表现在面向大众消费者的散拼需求，以及出行优惠机票的购买，附带酒店、交通、景点在线预订。在顾客多样化、个性化需求如高端、商旅服务上暂时没有自己的特色产品品牌，在出境游和入境游市场上品牌影响力的塑造需要加强，可以参照美国运通、日本JTB国外超级批发商旅行卡、旅行支票的拓展经验，进行服务产品的深加工和跨行业战略合作。

[1] 张军.大型旅行社开展旅游电子商务的成功案例分析——以上海春秋国旅为例.技术经济与管理研究，2005.6.

[2] 陈维新，杨荫稚.上海春秋国际旅行社成功发展战略的启示 [J].北方经贸，2005.11.

[3] 钟伟，王玉玲.关于春秋国旅涉足低成本航空的SWOT分析及对策[J].商场现代化，2006.480.