企业战略项目管理模型浅析

陈道琛

（兰州商学院 工商管理学院，甘肃 兰州 730020）

1 前言

物竞天择，适者生存；自然法则，社会亦然.竞争与挑战是企业永恒的主题，而随着信息化时代的来临，企业生存的环境越来越恶劣，资源的获得愈发艰难，企业竞争日益加剧，顾客需求日益多样化，在这种种挑战之下，企业怎样才能够得以长存，谁才是企业获得可持续发展的达尔文，科学的战略和时效的企业项目管理，是企业可持续发展的生命之轮.

“战略”一词，出现较早，在西方文学中，来自希腊文“strategos”,原意是“将军”（general）.在古希腊，将军最早出现于雅典.“将军”作为一个军事职务，表面上与“战略”含义相去甚远，但他毕竟与战略观念产生有关，他们都是人类社会战争活动的产物.将战略从军事领域移嫁到企业管理便产生了企业战略管理.自上世纪60年代，钱德勒《战略与机构》一书诞生揭开企业战略问题研究以来，先后经历了以研究战略与结构关系为主的起步阶段；以设计学派研究战略制定与实施模型的发展阶段；以波特五力模型研究为代表的较成熟阶段；以及80年代中期，研究战略为适应环境变化而需要不断调整的阶段，适应环境变化最好的组织管理方式就是项目管理，这就为战略要与项目管理结合提供了契机.

企业项目管理理论研究开始于上个世纪初,与战略思想的诞生不谋而合的是其产生也是因战争而起，最有代表性的是世界第二次大战前夕诞生的甘特图，以及后来的协调图、里程碑系统以及网络计划图等.二战之后，项目管理逐步由军事转为国防、工业甚至民用工程领域.80年代之后进入现代项目管理阶段，随着世界经济全球化步伐加快，项目活动也愈发频繁和复杂，企业项目数量增加，团队规模扩大，项目内部矛盾滋生、升华，项目成本压力也与日俱增，企业项目管理面临新的挑战.如何有效权衡并解决上述诸多问题，成为企业项目管理发展的瓶颈.

1.1 企业项目管理发展面临的困境

1.1.1 项目面临的环境变化

为适应经济突飞猛进，竞争白热化导致的市场激烈的新局面，项目管理逐渐朝着周期短、频率高的方向演进.如何动态整合企业资源以适应环境变化，如何改变组织长期存在的传统式管理，加强横向沟通、流程管理，制定新的长效管理机制，科学优化配置企业资源已然成为企业项目管理面临的第一困境.

1.1.2 项目管理理论的局限性

经过时代的发展，目前项目管理理论界也取得丰硕成果，诸如企业项目管理周期理论、项目组合理论、相似性项目管理、全面项目管理、多项目管理等等，不一而足，这些理论在单项目管理理论的基础上进了一大步，但是在此类理论解决项目管理问题时出现了混乱甚至矛盾的局面如下图1所示：

图1 项目管理与战略结合前后比较

1.1.3 项目自身的复杂性

正如在前文所述，当前项目或者项目群面临不断变更的环境，为了与之适应，一方面是管理的变革，合理配置资源；另一方面离不开技术的创新，项目自身的复杂性，必然带来涉及领域的广泛性.与企业传统业务相关的专业愈发增多，从而企业内部关系变得愈发复杂，要求企业从目标单一、明确的项目管理转变为解决多样化的、不确定矛盾的战略项目管理.

1.2 企业战略与项目管理结合的必要性

正如前文所述，企业项目管理的发展已然面临瓶颈的困惑，这就为企业寻找解决办法埋下伏笔，而战略无疑成了最佳选择.

1.2.1 解决方案的互补性

除了项目以及项目管理面临内外部困境之外，企业战略管理同样有其局限所在.战略具有长远性、全局性、风险性等特点决定了其层次要比项目管理高出很多个等级.一方面战略的制定过程往往很复杂，考略因素较为繁多.不仅要考虑项目部门的情况，还有其他职能部门的因素，因此其资源的分配是否科学合理显得尤为重要，此外战略制定或者重新制定周期较长，关系到战略实施的细枝末节很难管理到，这些是战略的不足.而项目管理更加侧重于战略的执行层，较战略层次解决问题更加细致可以弥补战略不足.另一方面，项目管理往往仅关注本项目的执行与盈利情况，而无法兼顾其他项目群的效应，因此需要战略的统领作用进行协调，实现资源合理配置.这样二者便形成了补充.

1.2.2 实现目标的一致性

国内著名学者廉志端教授在其所著《公司战略管理理论与实务中》曾这样描述，现代公司的竞争完全转向战略的较量，公司经营上的成功一定是战略的成功.一个公司必须把追求今天的利益和实现明天的生存紧密结合起来，现代公司是一种核心能力支配下的综合实力的比拼.可见，战略管理本是就是为企业长期可持续发展而存在；而项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化.二者共同的目标为了实现组织的长期可持续发展.

因此，实现企业战略与项目管理的结合，无疑将赋予企业以活力，使得企业适应变化的环境，保持竞争优势，赢得广阔的市场，实现可持续发展.这是很有意义的.

2 企业战略与企业项目管理关系

企业战略管理与企业项目管理存在辩证关系.

2.1 项目管理战略化

没有战略的企业就像是没有帆的渔船，即使找到了一波鱼群，也养不活整船的渔民.企业面对复杂多变和激烈的市场竞争环境，组织的目标、使命和愿景至关重要，是企业求得生存实现可持续发展的灯塔，这就要求企业站在战略的高度，认真分析企业面临的外部宏观环境、行业竞争环境以发现外部机会和威胁，认真分析企业内部资源以发现内部优势和劣势，从而通过SWOT矩阵形成战略选择，并付诸于行动，进行动态管理.随着管理理论的实践与发展，项目管理无疑成为当代企业管理的火热方式，但是仅从项目的角度去衡量企业的经营与分配企业资源的水平，显然不足以最大化、最优化、最持续实现企业的经营利润.企业战略是决定企业经营活动成败的关键性因素，它是企业实现自己理性目标的前提条件，是企业及其所有企业员工的行动纲领.企业如果没有战略管理，其经营将失去方向，必将迅速走向衰败；企业如果忽略战略管理，其发展必然滞后，难以取得竞争优势.因此项目管理战略化成为必然趋势.

2.2 战略管理项目化

企业仅仅有完美的战略规划是行不通的，战略的成败关键在于战略的执行和控制，现有的战略管理并没有很好地回答这个问题，战略管理还缺乏有效的方法和工具来保证战略的实施.随着能够适应复杂多变环境的项目管理的不断发展，项目管理从单一项目的管理发展到多项目管理，包括项目群管理、项目组合管理和成组管理，人们越来越认识到项目管理是确保战略目标实现的有效方法和工具.因此，项目管理成为战略执行的重要保障.

3 企业战略项目管理模型

从整体上看，企业战略项目管理是企业战略管理与项目管理的结合，从流程上来看，企业战略项目管理处于企业战略管理与项目管理的中间地带，扮演着连接桥梁的角色.基于此，企业战略项目管理模式将是一个复杂的系统工程，其模式将包括项目管理系统、项目支持系统、项目管理组织结构以及战略项目文化、战略总共五大要素.如下图2所示.

图2 企业战略项目管理模型

模型以战略为核心，分析内外部战略环境，进行战略愿景、使命识别，战略目标制定.项目管理系统、项目支持系统、项目管理组织结构三者形成三足鼎立，项目管理组织是保障，项目管理系统是方法，二者均离不开项目支持系统的支持.此外，在全部过程中，企业文化贯穿始终，进行员工使命感的激发，归属感的凝集，责任感的加强，荣誉感的赋予，成就感的获取，是组织沟通的有效保证.

3.1 战略

战略管理过程包括：确定企业使命、战略分析、战略选择及评价、战略实施及控制等过程.而企业项目管理过程包括机会研究、项目评定、项目选择及评价、项目计划、项目执行、项目控制、项目收尾等过程.战略项目化管理要求二者相互匹配.

图3 战略管理与项目管理匹配图

3.2 项目管理系统

项目按其具有的性质可以分为两类：资本结构调整型项目和经营改善类项目.资本结构调整型项目即在公司总股本不变的情况下，选择性地开拓企业经营范围，主要涉及新产品开发与运行项目，增加新设备，生产线改革、扩建、开发等项目.而经营改善项目则主要立足于企业现有生产设备、产品及生产线，而专注于企业产品质量提高、成本降低、新市场开拓以及现代化管理机制建立等.关系企业未来的发展，资本结构调整型项目起着重要作用，而企业竞争力的提升则更多依赖经营改善型项目的建设.

资本结构型项目的解决方案是项目组合管理.项目组合管理包含五个要素：战略一致性、资源需求、项目经济分析、项目技术分析、项目决策与实施.其中战略一致性包含公司项目是否符合公司战略使命、愿景、目标；与同期正在进行的其他项目是否存在分歧等内容.资源需求包括人力、物力、财力资源的供给情况.项目经济分析，则是通过分析估计计算项目市场规模、销售利润率、投资利润率、投资回收期、净现值、内部收益率、项目盈亏平衡分析、敏感性分析以及概率分析等经济数量指标评价项目水平；项目技术分析则是从技术的角度研究其可行性、可靠性、稳定性、先进性、持续性以及设施、人员的到位情况.项目决策与实施则包括时间控制、决策方法选择、风险评估以及项目总结等内容.

经营改善型项目的解决方案是项目群管理.项目群管理也叫多项目管理.他是指由一系列相互关系的项目组成，相互协调的方式进行管理，追求“1+1>2”的管理绩效水平.其最终获得比单一项目管理更多的好处.按其目标主题不同，对应满足共同的约束、实现共同客户满意、服务共同的产品以及实践共同的战略分为约束限制型、面向客户型、产品服务型以及面向战略型四种类型.

3.3 战略项目管理组织结构

企业项目和企业自身所面临的内外部环境往往存在巨大差异，尤其是处于经济快速发展的当下，环境变幻莫测，传统的企业式组织结构很难适应项目化管理，项目组织沟通障碍、晋升机会问题、信息传递失真、“多头领导”、甚至出现窝工现象，直接导致组织效益下降.建立在战略基础上的项目管理模式也需要寻找适合其发展的组织结构.

项目组织是工程项目实施的保证，项目组织建设一般包括四个部分，即组织设计、组织运行、组织更新一集组织终结，恰好构成项目的整个生命周期.按照项目组织结构的发展历史，项目组织类型可以分为职能型、项目型、矩阵型三大类，其中矩阵型项目组织又可分为弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵三种类型.但是应用于战略项目管理时，需要重新调整、科学设计.

图4 战略项目管理组织结构示意图

实施战略项目管理本身对职员基本素质要求较高，甚至是有某方面的专业水平的佼佼者，即专家.这是战略项目管理的基础.按照战略要求设计组织架构，依然由公司总经理负责一切公司日常管理事务，公司总经理下设项目管理中心（PMC）专门负责战略项目管理活动，PMC中心主任由总经理兼任可提高战略项目管理活动执行力，负责整个项目战略计划决策制定.由PMC牵头组建项目管理办公室（PMO），项目管理办公室成员由各部门专家组成，负责全部公司项目的可行性报告分析、批准上报立项、实施控制、项目收尾评价、项目组合、项目群管理以及项目经理人选制定等.项目经理及项目成员负责项目执行管理等工作.

3.4 项目支持系统

绩效管理，为战略项目管理提供激励支持.绩效管理以实现组织目标为最终目的，以实现个人、部门和组织绩效的提升为手段，由各级管理者和全体员工共同参与的绩效计划制定、绩效教育沟通、绩效考核评价、绩效结果运用、绩效目标改进提升的持续循环过程.绩效管理除了能够促进组织和个人绩效提升，保证组织战略目标实现之外，还是促进管理流程和业务流程优化的重要渠道.战略项目管理离不开对人、对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题.

信息管理，为战略项目管理提供沟通支持.信息管理是以有效开发利用信息资源为目的，以现代信息技术为手段，对信息资源进行计划、组织、领导、协调和控制的一系列活动.正如前文所述随着社会经济水平的发展，科学技术的进步，企业管理已经朝着战略化、项目化的趋势演进，多项目管理是战略管理的重要部分，仅凭人的能力去管理一个庞大的系统，已经不能够胜任，借助科技的力量，不仅可以解决人不成做的事情，还能够节约大量成本.

控制系统，为战略项目管理进行有效控制.控制，意味着目标主体按照战略目标所期望的方式保持或者改变组织、设备等可变因素，朝着预定的理想状态发展.因此在战略项目管理中引入控制系统，一方面保证了组织目标的实现；另一方面保证了其实现途径的科学、合理、低成本.

3.5 战略项目管理文化

企业是一个有机的生命体，文化是搞活企业的葡萄糖，具体来说企业文化具有五大功能：第一，对经营哲学与价值观念指导与企业目标指引的导向功能；第二，通过规章制度与道德指引的约束功能；第三，有效的团队文化建设可以加强企业凝聚力和向心力；第四，通过有效的沟通、反馈机制，维护公司内部员工之间、部门之间以及公司与公司、公司与客户、公司与政府之间关系的调节功能；第五，企业文化具有形成企业公众形象，提升影响力、知名度的辐射功能.

基于战略项目化管理的文化建设，除了要重视企业文化基本功能的发挥之外，还要注重培养团队协作、信息共享以及务实高效的文化.战略项目管理不同于公司战略管理也不同于项目管理，他是战略与项目管理结合的重要环节.首先项目管理要求团队精神，这是组织实施的前提；其次，其面临的将不再是单一项目管理，而是多项目管理，只有信息共享才能获得最大效益；最后，战略项目管理具有价值链的重要特征，任何一个环节出了差错将会导致整个链条问题甚至失败，因此务实高效成为战略项目管理的基本要求.

4 结语

2003年7月28日，前中共中央总书记、国家主席胡锦涛在讲话中提出“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展.”发展离不开战略，战略执行离不开项目化管理，将战略与项目管理结合，是未来企业可持续发展的重要途径.同时，哲学理论告诫人们，任何具有创新特点的理论是否具有进步意义，离不开实践的检验.本文所述战略项目管理模型，能否真正意义上促进企业的发展，能在多大程度上有所突破，仍需要在实践中总结经验，科学、及时调整.

〔1〕梁隆.项目化管理在企业管理中的应用基础分析[J].生产力研究，2010.

〔2〕梁隆.企业项目化管理模式的应用分析[J].陕西教育，2010.

〔3〕廉志端.公司战略管理[M].经济科学出版社,2007.

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〔6〕李彦斌，陈静，等.企业战略的项目化管理[J].企业管理.2012.